Gestão da Capacidade Manufatureira e MPS

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Gestão da Capacidade Manufatureira e MPS por Mind Map: Gestão da Capacidade Manufatureira e MPS

1. Teoria

1.1. MPS

1.1.1. Fundamentos

1.1.1.1. Objetivo

1.1.1.1.1. Detalhar quais, quantos e quando os itens serão fabricados.

1.1.1.2. As quantidades devem respeitar o plano de vendas e operações.

1.1.1.2.1. Distribuidores/consumidores

1.1.1.2.2. Fornecedores

1.1.2. Restrições

1.1.2.1. A produção deve respeitar as limitações de capacidade e tempo.

1.1.2.1.1. Máquinas

1.1.2.1.2. Força de trabalho

1.1.2.1.3. Espaço de armazenamento

1.1.2.1.4. Capital necessário

1.1.3. Processo

1.1.3.1. Calcular o estoque disponível projetado

1.1.3.2. Determinar quando e quantos itens serão produzidos

1.1.3.3. Produção = previsão de demanda + estoque de segurança - estoque inicial

1.2. Gestão da capacidade

1.2.1. Tamanho do incremento

1.2.1.1. Grande

1.2.1.2. Pequeno

1.2.2. Momentos dos incrementos

1.2.2.1. Antecipar a demnada

1.2.2.2. Seguir a demanda (reativa)

1.2.2.3. Mista

1.2.3. Políticas

1.2.3.1. Capacidade constante

1.2.3.1.1. Adequado quando:

1.2.3.2. Capacidade acompanha a demanda

1.2.3.3. Gestão da demanda

1.2.3.3.1. Uso de ferramentas de marketing

1.2.4. Capacidades

1.2.4.1. Projeto

1.2.4.1.1. Utilização

1.2.4.2. Efetiva

1.2.4.2.1. Eficiência

2. Influência em Outras Áreas

2.1. Para uma empresa ter desempenho superior além de obter desempenho ótimo em cada área é necessário haver a sincronização entre todas as demais áreas criando sinergia e vantagem competitiva para esta. Sendo assim, a Gestão de Capacidade e o MPS, que em primeiro modo podem ser vistos como projetos da área de produção passam a ter uma influência deciva em diversas outras áreas da empresa, como Marketing, Vendas, Contabilidade entre outras áreas, e por conta dos resultados gerados passam a impactardiretamente na geração de informação e necessidades de ação em: data de compra de matérias primas, necessidade de expansão da produção, origem de gastos de produção, destino das matérias primas entre outras.

2.1.1. Gestão da Corporação

2.1.1.1. O MPS e a Gestão da Capacidade se relacionam diretamente à estratégia que os líderes aplicam na empresa uma vez que através da definição da produção a empresa é capaz de definir políticas de expansão ou retração da produção, além do controle dos custos e do planejamento futuro de expansão de fábricas e etc, o que permite que a empresa crie as estratégias que determinarão sua atuação, permitindo que esta crie barreiras a entrada de concorrentes por meio da exploração de sua produção, adiantamento de demanda futura ou melhor exploração de produtos com o melhor custo quando há entrada de outros concorrentes. Concluindo, a definição e a prática de uma estratégia competitiva eficiente depende do controle da produção e da definição clara de custos e capacidade que o MPS e a Gestão da Capacidade geram a empresa.

2.1.2. Marketing

2.1.2.1. A relação da área de Marketing com a Gestão da Capacidade e o MPS se dá através do alinhamento das campanhas e do posicionamento da empresa e a capacidade desta de produzir os produtos sem prejudicar o andamento da fábrica e a lucrativadade da empresa. Ou seja, atráves do MPS e da Gestão da Capacidade a área de Marketing é capaz de saber com exatidão a capacidade da empresa de produzir todos os produtos e assim explorá-la para lançar produtos que atendam a capacidade e assim criar campanhas de forma a incentivar a produção dos produtos certos na hora certa de forma a diminuir os tempos de set-up e retrabalhos.

2.1.3. Vendas

2.1.3.1. Assim como a relação com o setor de Marketing, a Gestão da Capacidade e o MPS geram para a área de venda a informação exata da capacidade de produção da empresa, assim fornecendo ferramentas para a atuação da área de vendas se tornar mais eficiente de forma a não emitir ordens que a empresa tenha que sacrificar seus lucros para cumprir ou não sejam capaz de cumprir. Ou seja, por meio do trabalho conjuto das áreas é possível que Vendas saiba exatamente qual produto vender, por quanto, a hora de dar descontos para incentivar a demanda ou a hora de explorar a escassez de produtos e a demanda para aumentar o preço. Concluindo, com o trabalho conjunto a área de Vendas passa a ter mais ferramentas para maximizar os lucros gerados, bem como evitar que produtos sejam vendidos sem a empresa poder entregar ou por um preço que não condiza com as políticas de lucratividade da empresa.

2.1.4. Operações e Sistemas

2.1.4.1. A relação com Gestão de Operações e Sistemas ocorre principalmente quando tratamos do MPS, ou seja, uma vez estruturado e adequado possibilita uma gestão de qualidade eficiente, por meiodo estabelecimento de altos padrões para as operações e assim diminuir os tempos de set-up e retrabalhos, refletindo assim na melhor previsibilidade e da produção e o que permite por fim o estabelecimento de padrões, dentre eles o Six Sigma.

2.1.5. Departamento Financeiro

2.1.5.1. A Gestão da Capacidade impacta na área financeira da empresa, uma vez que esta busca prever a necessidade de expansão da produção entre outras e a decisão destas impactam diretamente na demanda de caixa da empresa e na futura produção da empresa, além disso, a Gestão da Capacidade só é possível por meio do alinhamento da política financeira da empresa para assim atingir os objetivos destas. Além disso, o MPS tem interação com o setor financeiro da empresa por conta deste estabelecer as políticas de produção da empresa e assim determinar as necessidades de caixa para a produção assim como o alinhamento destes para maximizar o gerenciamento dos estoques, compras que devem ser efetuadas, entre outros, o que gera melhor utilização do capital de giro e o foco no investimento em projetos que gerem maiores resultados para a empresa.

2.1.6. Departamento Contábil

2.1.6.1. A gestão de capacidade e o MPS influenciam diretamente o departamento contábil da empresa, uma vez que através dos dados fornecidos permitem que a empresa passem a ter maior detalhamento das necessidades de compras, destinos das matérias primas e datas de compras, bem como da infraestrutura para a produção. Ou seja, a gestão de capacidade e o MPS permitem que a contabilidade gere orçamentos melhores e mais detalhados, avaliação da lucratividade dos produtos, bem como melhor planejamento da empresa o que se reflete diretamente em melhor controle de caixa bem como melhor avaliação do desempenho da empresa.

2.1.7. Recursos Humanos

2.1.7.1. Por meio da gestão de capacidade e do MPS é possível prever a necessidade de contratação ou demissão de funcionários para executar a produção da empresa, bem como avaliar o desempenho dos funcionários, assim contribuindo para a análise da eficácia dos funcionários na produção. Além disso, por meio de um controle exato da produção é possível avaliar melhor os resultados dos funcionários em geral, além de gerar dados para a gestão destes.

3. Fórmulas

3.1. Estoques Disponíveis Projetados No Fim Desta Semana

3.1.1. Estoque disponível projetado no fim da semana (t) = Estoque disponível no fim da semana (t-1) + Quantidade no MPS esperada no comeco semana (t) - Necessidades projetadas para esta semana (t)

3.2. Quantidade Periódica do Pedido

3.2.1. Tamanho de lote de POQ que chegará na semana "t" = Necessidades brutas totais para "p" semanas (incluindo semana t) – Estoque restante disponível na semana "t-1"

3.3. Lote por Lote

3.3.1. Tamanho de lote L4L que chegará na semana t = Necessidades brutas totais para a semana t - Estoque restante disponível na semana t-1

3.4. Fonte: Krajewski, L.; Ritzman, L.; Malhotra, M.; Administração de Produção e Operações

4. Exemplos Práticos

4.1. Samsung planeja investir US$ 4 bi em fábrica no Texas A Samsung prevê investimentos de aproximadamente US$ 4 bilhões em sua fábrica de chips em Austin, no Texas (EUA). Com o aporte, a companhia sul-coreana pretende ampliar a produção para acompanhar a demanda crescente por processadores usados em smartphones e tablets. A expectativa da Samsung é que a produção de chips para dispositivos móveis avançados comece no segundo semestre de 2013. Com esse aporte, o investimento acumulado da Samsung na fábrica de Austin ultrapassará a marca de US$ 13 bilhões. A fábrica entrou em operação em 1996. Atrás apenas da Intel no ramo de fabricação de chips, a Samsung anunciou um plano de investimentos de US$ 22,1 bilhões (25 trilhões de wons) para este ano. A maior parte desses recursos será usada na divisão de chips, principalmente em linhas de produção existentes e em atualização tecnológica. Os planos da Samsung dão sinais de que a companhia planeja crescer de maneira agressiva no mercado de chips, sua terceira maior divisão em receita. Alinhada com essa postura, a Samsung anunciou, em junho, os planos de investir US$ 2 bilhões (2,25 trilhões de wons) na construção de uma nova fábrica de chips na Coreia do Sul nos próximos dois anos. (Dow Jones Newswires)

4.1.1. http://www.valor.com.br/empresas/2797146/samsung-planeja-investir-us-4-bi-em-fabrica-no-texas#ixzz2CsYV27UY

4.2. Ericsson prevê que tráfego de dados dobrará a cada ano Para fabricante, disparada nas vendas de smartphones e tablets fez as redes receberem mais vídeos e músicas do que voz, o que exige maior capacidade. Estocolmo - A sueca Ericsson prevê que o tráfego de dados em aparelhos móveis dobrará a cada ano até 2018, levando a novos investimentos em rede. A fabricante calcula que a própria rede recebe 40 por cento desse tráfego e afirma que a disparada nas vendas de smartphones e tablets fez as redes receberem mais vídeos e músicas do que voz, o que exige maior capacidade. Até o fim do ano, haverá mais de 6,6 bilhões de assinantes de telefonia móvel no mundo, pouco menos que a população, segundo relatório semestral da Ericsson. As assinaturas para uso da rede em equipamentos como PCs e smartphones dobrarão para 4 bilhões em 2018, segundo a companhia. Os smartphones responderiam sozinhos por 2,3 bilhões, ante o total de 1,1 bilhão previsto para o fim deste ano. Ainda que o tráfego esteja aumentado, as operadoras de telefonia continuam com dificuldade para fazer os clientes pagarem muito mais, o que reduz as margens de lucro diante da crise. Isso prejudicou os fornecedores de equipamentos, que já sofriam com a concorrência acirrada e a menor diferenciação entre um produto e outro. A Ericsson teve queda de 17 por cento nas vendas da divisão de redes no terceiro trimestre e planeja demitir 1,55 mil funcionários. A franco-americana Alcatel-Lucent sofreu prejuízo pelo segundo trimestre seguido, e a chinesa ZTE teve o primeiro prejuízo trimestral desde que entrou para a Bolsa de Hong Kong, em 2004. A Nokia Siemens Networks vai demitir 25 por cento do quadro de funcionários para cortar custos em 1 bilhão de euros (1,28 bilhão de euros). No entanto, os otimistas do setor de equipamento dizem que as vendas crescentes de smartphones e tablets farão as operadoras investirem em redes 4G, em que a Ericsson prevê uma rápida expansão.

4.2.1. http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/ericsson-preve-que-trafego-de-dados-moveis-dobrara-a-cada-ano

5. Importância do Tema para as Empresas

5.1. A gestão da capacidade manufatureira é essencial para, pois a empresa deve utilizar seus recursos com maior eficiência, ou seja, deve saber entregar produtos com qualidade aos seus clientes, deve entrega-los no período desejado e deve saber quanto necessita produzir para atender sua demanda. Para que isso ocorra é necessário que haja um planejamento financeiro e de custos bem detalhado para que o processo não interfira no desempenho financeiro da empresa. Com esse planejamento a empresa conseguirá tornar suas metas mais alcançáveis e gerir melhor sua produção.

5.1.1. Gestão da capacidade e demanda

5.1.1.1. Esse tema é importante para a empresa, pois com ele é possível identificar qual será o grau de utilização dos equipamentos, os tamanhos dos incrementos na produção, quando a produção deve acompanhar a demanda ou antecipar a demanda e decidir as políticas de capacidade (gestão de estoque e alteração da capacidade).

5.1.2. MPS – Plano mestre de produção

5.1.2.1. O MPS é um plano operacional, que tem como intuito indicar quantidades planejadas que conduzem os sistemas de gestão, tendo detalhadas as quantidades de materiais e a capacidade. Isso é possível, pois ele controla a capacidade produtiva, o calculo das necessidades de produtos finais, indicando a quantidade e período de tempo em que deverão estar prontos. Para que isso ocorra serão utilizados dados sobre a demanda dependente, produto em faz parte ou depende de outro produto, sobre a demanda independente, que não depende de nenhum outro produto, dos produtos em portfólio e do nível de estoque dos produtos.

5.1.2.2. Algumas questões devem ser levadas em conta para a construção ou mudança desse plano.

5.1.2.2.1. A demanda pode ter flutuações?

5.1.2.2.2. Existe um impacto na mudança do plano de vendas e operações?

5.1.2.2.3. Existe capacidade suficiente para aguentar a alteração?

5.1.2.2.4. Existe um Bill of materials para suportar a alteração?

5.1.2.2.5. Quais são os riscos e os custos envolvidos nessas mudanças?

5.1.3. Exemplos

5.1.3.1. Exemplo de impactos de decisões sobre capacidade e produção. FONTE:http://www.aedb.br/seget/artigos05/365_artigoseget.pdf

5.1.3.2. Kraft faz um grande incremento para antecipar a demanda de ovos de páscoa

5.1.3.2.1. http://www.foodandnews.com/1493-maior-fábrica-da-kraft-no-mundo-amplia-produção-de-ovo-de-páscoa-alimentos

6. Influência nas Outras Áreas da Logística

6.1. Serviço ao Cliente

6.1.1. De forma geral, a gestão de capacidade manufatureira bem feita e o MPS permitem melhorar o trade-off entre serviço ao cliente e custo.

6.2. Gestão de Estoques

6.2.1. A existência de um MPS permite uma gestão de estoques mais eficiente ao integrar os recebimentos, produções e Lead Times de cada uma das partes da fábrica

6.3. Lean Manufacturing

6.3.1. Aplicação do método Just In Time à manufatura permite a diminuição de estoques e a otimização da linha de produção. Inclusive, pode-se estruturar o layout da fábrica de forma a maximizar a geração de valor.

6.4. Sistemas de Informação (ERP)

6.4.1. A utilização de sistemas de informação como o Enterprise Resource Planning e outros softwares de Supply Chain Management permitem um maior controle e uma otimização do fluxo de recursos para a fábrica possibilitando a eliminação de gargalos anteriores e maximizando a produtividade da manufatura.

7. Exercícios

7.1. Exercícios 1) Qual a relação entre o plano de produção, o plano mestre de produção e o programa de produção? No plano de produção são definidas estratégias de longo prazo da empresa segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, sendo pouco detalhado e dividido em famílias de produtos. No plano mestre de produção, definido a médio prazo, são assumidos compromissos de fabricação e montagem de bens e serviços segundo estabelecido no plano de produção e com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados, envolvendo ao invés de famílias de produtos, itens dessas famílias. No programa de produção estabelece-se a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finas. Para isso são dimensionadas e emitidas Ordens de Compra, de Fabricação e de Montagem dos produtos definidos no Plano Mestre de Produção. Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programação da Produção se encarrega de fazer o seqüenciamento da ordens emitidas, de forma a otimizar a utilização dos recursos. Fonte: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAOvEAI/exercicios-resolvidos-planejamento-controle-producao-tubino 2) A política de pedidos é fabricar o item A em lotes de 150 unidades. Usando os dados mostrados na FIgura 1 e a regra de dimensionamento de lote de FOQ, complete as linhas de estoque disponível projetado e de quantidade de MPS. Em seguida, complete a linha de início do MPS compensando as quantidades para o prazo de entrega da montagem final. Por fim, calcule o estoque disponível para promessa para o item A. Se na semana 1, um cliente solicita um novo pedido de 30 unidades do item A, qual é a primeira data em que o pedido inteiro pode ser enviado? Fonte: Administração de Produção e Operações, 8ºedição, Lee Krajewski, Larry Ritzman e Manoj Malhotra

7.1.1. Figura 1

7.1.2. Solução do exercício 2