M&A: processo de aquisição da DESA por um player maior

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1. COMUNICAÇÃO da visão de mudança

1.1. Visão do processo

1.1.1. Tivemos muita dificuldade em manter a simplicidade na hora de explicar os detalhes da operação

1.2. Papel do gestor e dos líderes

1.2.1. Fomos bem sucedidos quando insistimos na repetição dos conceitos, nas pequenas reuniões para tirar dúvidas, na integração entre os gestores do M&A e o RH quando da mensagem

1.2.2. A atitude fez muita diferença. No momento em que comunicamos à equipe a operação, explicamos as prioridades e seguimos, junto com todos, os protocolos necessários ao sucesso da operação.

1.2.3. Embora a comunicação tenha seguido o script, os demais itens ofuscaram nossa conduta em investimento em transparência, pois as pessoas entendiam a mensagem, mas não gostavam do que ouviam.

2. O papel das CONQUISTAS de curto prazo

2.1. Celebração

2.1.1. Interessante que conseguimos transformar uma potencial derrota - o fim de um ciclo - em pequenos momentos (únicos) de celebração. Diferente de todos os anos anteriores, nada passava despercebido: um novo contrato relevante, a contratação de um financiamento importante, a entrada em operação de um parque eólico. Tivemos grandes momentos em razão de pequenos fatos, todos relacionados ao esforço das pessoas em dar certo.

2.2. Papel do gestor e dos líderes

2.2.1. Os gestores explicam o motivo da celebração. Sempre fomos detalhistas no discurso.

2.2.2. Embora de difícil execução, tentávamos alinhar o fato com o futuro: estávamos entregando uma empresa mais arrumada, símbolo do nosso profissionalilsmo.

2.2.3. Além de tudo, a celebração serviu para desencorajar os pessimistas, manter o foco das pessoas mais dedicadas e evitar que pessoas desmotivadas (por qualquer motivo) contaminassem todo o ambiente de trabalho.

3. Senso de URGÊNCIA

3.1. Dicotomia do M&A

3.1.1. Em operações de acquisition, o período entre assinatura e fechamento é altamente tenso, pois as pessoas sabem que o esforço e a dedicação não tem o mesmo papel. Nossa tarefa foi evitar baixos padrões de desempenho geral.

3.1.2. Por outro lado, a confrontação é inevitável, tivemos que trabalhar com a frente remuneração (retention fee) e qualidade no ambiente de trabalho (maior flexibilidade com responsabilidade)

3.2. Papel do gestor e dos líderes

3.2.1. Um grande equívoco dos colaboradores foi se revoltar contra o sistema, não aceitando o fato da aquisição. Além da informação, nosso grande êxito foi estar em linha com o planejamento estratégico, tornando-se um player consolidado no setor.

3.2.2. Sobre o futuro, além do retention fee, proporcionamos gestão de carreira após a operação, alguns meses adicionais de plano de saúde e vale-alimentação, bem como possibilidade de alocação direta na estrutura remanescente, emora em outra localidade.

4. Criação de uma COALIZÃO ADMINISTRATIVA

4.1. Execution

4.1.1. Não tínhamos outra alternativa: com menos headcount tínhamos que atuar no processo de due diligence, gerir nossa carreira, superar a ansiedade e concluir todas as tarefas diárias. Tivemos que unificar as forças e ajudar uns aos outros.

4.1.2. Fato que fomos bem sucedidos, as pessoas não se indignavam por trabalhar em funções diferentes ou superar os afazeres regulares.

4.2. Papel do gestor e dos líderes

4.2.1. A grande dificuldade foi trazer a equipe para a execução. Credibilidade e liderança, assim como o exemplo, foram essenciais.

4.2.2. Outro ponto muito positivo: nosso CEO (e a diretoria em geral) se posicionou junto com os colaboradores, inclusive trabalhando no mesmo andar, em baias iguais, perto das pessoas.

5. Estabelecimento de NOVOS MÉTODOS

5.1. Visão de Futuro

5.1.1. As pessoas se viram em uma situação em que não estavam colaborando somente para a organização e o sucesso da operação, tratava-se de uma experiência talvez única que enriqueceria todos os currículos daqueles que se dedicassem ao momento.

5.1.2. Envolvimento não se tornou algo inacessível, a despeito das adversidades do processo.

5.2. Papel do gestor e dos líderes

5.2.1. Explicar que uma mudança de cultura nem sempre é ruim e que todos podem aprender com o processo.

5.2.2. Participar ativamente nas tarefas do dia-a-dia incentiva a sucessão, promove o exemplo, assim como facilita na hora de substituir eventuais peças-chave.

5.2.3. Por fim, o resultado foi concluir a operação sem que entregássemos à sucessora uma empresa com atividades incompletas. Tarefa bem-sucedida.