1.1. É um bom comunicador – escuta e compartilha informações
1.2. Ajuda no desenvolvimento da carreira
1.3. Possui habilidades técnicas centrais que ajudam a aconselhar a equipe
1.4. Tem uma visão/estratégia clara para a equipe
1.5. É produtivo e voltado para os resultados
1.6. Expressa interesse / preocupação com o sucesso membros da equipe e com o bem estar pessoal
1.7. Dá poder para a equipe e não faz microgerenciamento
1.8. É um bom Orientador
2. Plano de ação
2.1. Modificar a pesquisa de feedback anual que já estava sendo usada na empresa, e depois coletar respostas para pesquisas revisadas uma segunda vez cada ano. Após esse processo, os resultados seriam socializados.
3. Implementação
3.1. Pesquisas
3.2. Relatórios de feedback
3.3. Treinamento
3.4. Premiação
4. O projeto Oxygen gerou a visão de que os gerentes são importantes e trouxe pontos a serem melhorados em cada gerente e assim, pôde-se tomar atitudes assertivas em cada caso.
5. Lições
5.1. A cultura de uma organização pode ser definida pelas pessoas que a compõe, mas quando a organização percebe que há uma forma melhor de lidar com certas situações, ela pode tomar ações para mudar a cultura. Foi o que aconteceu. Os gerentes não eram bem vistos e foi necessária uma intervenção da empresa para melhorar o desempenho destes gestores além de melhorar como estes eram vistos.
5.2. Quando um treinamento é realizado por alguém que se admira, a chance de sucesso é maior, foi o que foi realizado com os gerentes.
5.3. Mesmo em estruturas horizontais o papel do gerente tem seu valor.
6. O projeto oxigênio foi criado com o intuito de definir se os gerentes eram importantes, já havendo um medo inicial de que a conclusão fosse de que os gerentes não fossem necessários.
7. Fundada em 1998 por dois estudantes de doutorado de Stanford
8. Organização e cultura Buscando um ambiente que disseminasse a inovação, sua organização sempre buscou ter uma metodologia mais aberta, apesar de manter uma hierarquia, mas onde não se percebesse tão nitidamente essa linha hierárquica. Como a cultura advinha da cultura existente entre engenheiros, onde prima-se pelo desempenho, o fato de gerar relatórios sempre foi tido como um entrave ao desenvolvimento da empresa por parte dos engenheiros, e com isso percebeu-se também a necessidade de se analisar a real necessidade em se manter gerentes.
9. O processo era fluido, considerando as necessidades de cada momento. Dessa forma, as equipes eram remanejadas de tempos em tempos assim como seus respectivos gerentes.
10. Entender de que forma poderia ser realizado um plano de desenvolvimento das pessoas envolvidas.
11. Os relatórios apresentados aos gerentes traziam os dados de seus subordinados e comentários anônimos com o intuito de auxiliar no passos após apresentação dos mesmos. Além disso, a ideia era socializar as descobertas de modo a gerar maior engajamento "à causa".
