СНАЧАЛА НАРУШЬТЕ ВСЕ ПРАВИЛА

1. Первый ключ: отбирайте по таланту

1.1. Отбор талантов — первая и самая главная обязанность менеджера. Если не удается найти людей, обладающих необходимыми талантами, развивать будет нечего.

2. Второй ключ: ставьте правильные цели

2.1. Для правильного определения цели нужно задать себе вопрос, согласовываются ли поставленные цели с целями а)клиентов и б)компании?

3. Третий ключ: сосредоточьтесь на достоинствах

3.1. Главное в работе с лучшими качествами сотрудников — правильно распределить роли. Часто управленцы мыслят усредненными категориями, объединяя результаты худших и лучших сотрудников. Но такой подход поощряет лишь посредственность. Гораздо эффективнее четко определить высокую планку. Лучшие сотрудники выйдут на этот уровень, а остальные будут к ним подтягиваться.

3.2. Необходимо научиться работать со слабыми сторонами по-другому

3.2.1. Создать систему поддержки

3.2.2. Чтобы обойти слабые стороны работ- ника, можно подобрать ему партнера, который сможет его дополнить

3.2.3. Сотруднику можно подобрать другую роль

4. Четвертый ключ: найдите нужное место

4.1. Одна из важнейших функций менеджмента — помочь подчиненному найти место, где он максимально реализует свое призвание

4.2. Очень важно, чтобы подчиненные не стремились вверх из соображений повышения зарплаты. Гораздо важнее делать простую работу отлично, чем посредственно работать на высоком посту

5. Основная идея Самые талантливые управленцы имеют мало общего. Различаются особенности их бизнеса и стили управления. Их объединяет то, что они нарушают общепринятые правила работы с персоналом. Книга рассказывает о том, как выдающиеся менеджеры реализуют четыре главные функции управления: выбирать, формулировать ожидания, стимулировать и развивать подчиненных. Логика мышления талантливых управленцев помогает понять, почему они отвергают существующие стереотипы.

6. Шкала: 12 фундаментальных вопросов

6.1. 1) Знаю ли я, чего от меня ждут на работе? 2) Располагаю ли я ресурсами, необхо- димыми для правильного выполнения работы? 3) Смогу ли я ежедневно делать то, что умею лучше всего? 4) Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хоро- шую работу? 5) Есть ли у меня ощущение, что мой непо- средственный начальник или другой со- трудник заботятся лично обо мне? 6) Есть ли на работе человек, который по- ощряет мой рост? 7) Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением? 8) Позволяют ли задачи и цели компании чувствовать важность моей работы? 9) Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно? 10) Работает ли в компании кто-либо из моих хороших друзей? 11) За последние шесть месяцев кто-либо из сотрудников беседовал со мной о моем прогрессе? 12) Были ли у меня в течение прошедшего года возможности для учебы и роста на работе?

7. Что знают и делают лучшие менеджеры

7.1. 1) работников нужно отбирать, исходя из способностей, а не только опыта, интел- лекта и силы воли; 2) формируя ожидания, нужно четко определить желаемый результат, а не распи- сывать работу по шагам; 3) стимулируя подчиненного, надо сосредоточиться на его сильных, а не слабых сторонах; 4) сотрудника нужно развивать, помогая ему найти свое место, а не подняться на следующую ступеньку служебной лестницы.