1. Сосредоточиться на критически важных целях
1.1. Сузить фокус
1.2. Многие цели важны, но лишь одна или две важны критически
1.3. Хороших идей всегда больше, чем возможностей для их осуществления
1.4. Определить критически важную цель команды
1.4.1. Изменения в какой области дадут наибольшие результаты?
1.4.2. Изнутри: то, что плохо функционирует и нуждается в ремонте
1.4.3. Сильные стороны команды, которые можно использовать с большим эффектом
1.4.4. Снаружи: запуск нового продукта или услуги
1.5. Вкладывать в реализацию КВЦ ресурсы,достаточные для ее осуществления (20%)
1.6. Убедиться в соответствии КВЦ команды КВЦ компании
1.6.1. Ни одна команда не может концентрироваться более чем на двух КВЦ одновременно
1.6.2. Выбранные сражения должны помочь выиграть войну
1.6.3. Руководитель может наложить вето, но не может приказать
1.7. Убедиться в соответствии КВЦ формату "Продвинуться от А до Б к определенной дате"
2. Руководствоваться опережающими показателями
2.1. Запаздывающий показатель позволяет судить об уже достигнутом результате
2.1.1. Оценивает результат
2.1.2. Не подвержены влиянию, оценивают результат в прошлом
2.1.3. Опираться только на запаздывающие показатели - управлять автомобилем глядя в зеркало заднего вида
2.2. Опережающий показатель указывает на вероятность достижения цели
2.2.1. Предсказуем, оценивает нечто, ведущее к цели
2.2.2. Подвержен влиянию, нечто, на что мы можем воздействовать
2.2.3. Изменение опережающих показателей - движущая сила для достижения КВЦ
2.3. Формулировка опережающих показателей
2.3.1. Определение опережающих показателей - стратегическая ставка
2.3.2. Выбрать виды деятельности, которые позволяют достичь КВЦ в пропорции 80/20
2.3.3. Небольшая часть работы всегда отличается исключительной эффективностью
2.3.4. Правильно выбранные опережающие показатели стимулируют вовлеченность
2.4. Отслеживание данных по опережающим показателям
2.4.1. Собрать данные по опережающим показателям намного сложнее, чем по запаздывающим
2.4.2. Сложность сбора данных по опережающим показателям, отчасти, объясняет необходимость сфокусироваться не более чем на двух целях
3. Пользуйтесь информационным табло
3.1. Назначение - ответить на вопрос, одерживает команда победу, или нет
3.1.1. Табло не для менеджера, а для всей команды
3.1.2. Может ли любой человек за пять секунд определить счет?
3.1.3. Табло должно привлекать внимание и быть легко читаемым
3.2. Люди играют лучше, когда ведут счет
3.2.1. Видно, какие усилия дают положительную отдачу
3.2.2. Возникает желание одержать победу
3.3. Характеристики информационного табло
3.3.1. Обязано быть простым
3.3.2. Должно быть хорошо видно команде
3.3.2.1. Визуализация стимулирует ответственность
3.3.2.2. В отсутствии видимости, цели и показатели быстро забудутся
3.3.3. Должно отображать и запаздывающие, и опережающие показатели
3.3.3.1. Команда воздействует на опережающие показатели, но добивается изменения запаздывающего показателя
3.3.3.2. Изменение запаздывающего показателя показывает команде, что они могут оказывать влияние на результат.
3.3.3.3. Команда видит свою деятельность (опережающий показатель) и получают результат (запаздывающий показатель)
3.3.4. Должно сразу говорить о победе или проигрыше
3.4. Табло показывает взаимосвязь между запаздывающими и опережающими показателями, стимулируя игру
3.4.1. Вовлеченность сказывается на результах, и, наоборот, результаты сказываются на вовлеченности
3.4.2. Мотивирующее табло задействует силу прогресса, культивируя победное мышление
4. Разработайте график отчетности
4.1. Отчетность объединяет всех членов команды
4.1.1. Регулярные периодические и непродолжительные встречи (до 30 минут, раз в неделю)
4.1.2. Встречи имеют продуманную повестку
4.1.2.1. Нельзя обсуждать неотложные дела - фокус только на КВЦ и опережающих показателях
4.1.2.2. Планировать другие собрания по ходу дела
4.1.2.3. Три основные элементы повестки
4.1.2.3.1. Отчет: сообщить о выполнении обязательств
4.1.2.3.2. Анализ табло: учитесь на успехах и ошибках
4.1.2.3.3. План: расчищайте путь и принимайте новые обязательства
4.1.3. Цель собрания: отчитаться о взятых обязательствах и взять новые, чтобы изменить счет на табло
4.1.3.1. Задать вопрос: что я могу сделать, чтобы изменить опережающие показатели?
4.1.3.2. Требования к обязательствам
4.1.3.2.1. Должно представлять собой конкретное практическое действие
4.1.3.2.2. Должно влиять на опережающий показатель
4.2. Функционирование хороших команд характеризуется высокой степенью отчетности
4.2.1. Работа увеличивается в объеме, заполняя все время, отведенное на ее выполнение
4.2.2. Собрания по КВЦ позволяют включить исполнение обязательств по КВЦ в ежедневные рабочие будни
4.2.3. Совокупность структуры и креативности порождает вовлеченность
4.3. Ответственность распределена между всеми членами команды
4.3.1. Отчетность - персональное обещание увеличивать счет в игре
4.3.1.1. Каждый член команды попадает в центр внимания на каждом собрании
4.3.1.2. Каждый член команды видит, каким образом выполнение им обязательств влияет на счет в игре
4.3.1.3. Критерии оценки работы отчетливо видны на табло
4.3.2. Члены команды берут на себя обязательства и отчитываются друг перед другом
4.3.2.1. Обязательства должны принадлежать членам команды,а не менеджеру
4.3.2.2. Члены команды генерируют идеи относительно изменения табло
4.3.2.2.1. Проявляется креативность и новаторский подход
4.3.2.2.2. Поощряются эксперименты с оригинальными идеями
4.3.2.2.3. За счет высоких ставок, каждый член команды вовлекается в мозговой штурм
4.3.2.3. Члены команды тестируют гипотезы и получают результаты
4.3.2.4. Члены команды обсуждают свои наблюдения и делятся своими находками
4.3.2.5. Исполнение обязательств следует демонстрировать собственным примером