ФОРМУЛА РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ Пошаговое руководство как наладить отношения в команде, с коллегами,...

Начать. Это бесплатно
или Регистрация c помощью Вашего email-адреса
Rocket clouds
ФОРМУЛА РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ Пошаговое руководство как наладить отношения в команде, с коллегами, с начальником и заказчиком www.stratoplan.ru/pmf Открытие регистрации: 25 июля 2014 создатель Mind Map: ФОРМУЛА РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ    Пошаговое руководство как наладить отношения  в команде,  с коллегами, с начальником и заказчиком  www.stratoplan.ru/pmf  Открытие регистрации: 25 июля 2014

1. Препятствия

1.1. У меня нет людей в прямом подчинении...

1.1.1. Давайте подождем, пока они появятся и потом столкнемся с трудностями?

1.1.2. Сейчас вам проще - вы можете отрабатывать техники общения без фатального влияния на людей

1.1.3. Сейчас у вас отличная возможность подготовиться к тому, чтобы стать руководителем

1.2. Я не хочу работать с людьми, мне нравится моя работа...

1.2.1. Вы с ними все равно уже работаете

1.2.2. От этих людей зависит ваша карьера, деньги и самочувствие

1.2.3. Почему бы не научиться этим управлять?

1.2.4. И в семье тоже пригодится :)

1.3. У нас специфическая компания...

1.3.1. У всех своя история

1.3.2. Принципы одни и те же

1.4. Сейчас я просмотрю все формулу...

1.4.1. Цель обучения - не получение новых знаний

1.4.2. Цель - начать делать что-то по-другому

1.4.3. Кроме того: люди оценивают не знания, а модели поведения

2. Работа с командой и в команде

2.1. Вход в команду

2.1.1. Типы назначений

2.1.1.1. Изнутри команды

2.1.1.2. Извне команды внутри компании

2.1.1.3. Извне компании

2.1.1.4. Набор команды с нуля

2.1.1.5. Присоединение соседней команды

2.1.2. План действий

2.1.2.1. Схема разговора

2.1.2.1.1. Разговор с предыдущим менеджером

2.1.2.1.2. Разговор с Шефом

2.1.2.1.3. Разговор с заказчиком

2.1.2.1.4. Разговор с командой

2.1.2.1.5. Встречи 1 на 1 с членами команды

2.1.2.2. Разговор с предыдущим менеджером

2.1.2.2.1. Причина ухода

2.1.2.2.2. Состояние проекта

2.1.2.2.3. Обязанности и полномочия менеджера

2.1.2.2.4. Оставшиеся проблемы

2.1.2.2.5. Роли в команде

2.1.2.2.6. Что с людьми в команде

2.1.2.2.7. Мнение членов команды назначении Вас как менеджера

2.1.2.2.8. Шеф: что за человек?

2.1.2.2.9. Заказчик

2.1.2.2.10. Конфликты в команде

2.1.2.2.11. Обещания и договоренности

2.1.2.2.12. Союзники

2.1.2.2.13. Документация по проекту

2.1.2.2.14. Чего ждать в ближайшее время?

2.1.2.2.15. Сколько платили?

2.1.2.2.16. Неявные договоренности

2.1.2.2.17. Почему порекомендовал меня?

2.1.2.2.18. Что ты еще делал?

2.1.2.2.19. Что я еще не спросил, но должен был спросить?

2.1.2.2.20. Можно ли обращаться с вопросами в будущем?

2.1.2.3. Разговор с Шефом

2.1.2.3.1. Почему ушел предыдущий менеджер?

2.1.2.3.2. Что делает менеджер в нашей компании?

2.1.2.3.3. Что с проектом с точки зрения шефа?

2.1.2.3.4. Рассказать, что уже узнали о проекте

2.1.2.3.5. Сказать, что сейчас все ОК, разбираюсь, вхожу в курс дела

2.1.2.3.6. Ожидания от Вас как менеджера, от команды и от проекта

2.1.2.3.7. Как отчитываться? В какой форме? Как часто? Как лучше?

2.1.2.3.8. Что обещал предыдущий менеджер?

2.1.2.3.9. Что кому обещали от компании в команде?

2.1.2.3.10. Что шеф хотел бы изменить?

2.1.2.3.11. Будут ли глобальные изменения?

2.1.2.3.12. Спросить про Заказчика

2.1.2.3.13. Попросить представить команде и заказчику

2.1.2.3.14. Зона ответственности при взаимодействии с коллегами-менеджерами

2.1.2.3.15. С кем теперь придется общаться?

2.1.2.3.16. Спросить, что по компенсации

2.1.2.3.17. Спросить совет, что делать в первую очередь

2.1.2.3.18. Есть ли дресс код для менеджеров?

2.1.2.3.19. Спросить, возможно ли какое-то обучение менеджменту для Вас

2.1.2.3.20. Спросить можно ли обсудить идеи, если они появятся через пару дней

2.1.2.3.21. Если Вас назначили изнутри команды

2.1.2.3.22. Что я еще не спросил, но должен был спросить?

2.1.2.4. Разговор с Заказчиком

2.1.2.4.1. Куда и почему ушел предыдущий менеджер

2.1.2.4.2. Сказать, что все нормально, вхожу в курс дела, разбираюсь

2.1.2.4.3. Назначить личную встречу, если это возможно

2.1.2.4.4. Нравится ли текущий формат работы?

2.1.2.4.5. Какие были договоренности с предыдущим менеджером

2.1.2.4.6. Есть ли какие проблемы - какие именно и что можем поменять?

2.1.2.4.7. Что горит прямо сейчас?

2.1.2.4.8. Документооборот

2.1.2.4.9. Мнение о проекте - как и почему именно так оценивает проект?

2.1.2.4.10. Замена инженера и денежный вопрос - как это отразится на бюджете проекта?

2.1.2.4.11. Контакты Заказчика

2.1.2.4.12. Спросить про долгосрочные планы

2.1.2.4.13. Проговорить ключевые моменты

2.1.2.4.14. Что мы еще не проговорили?

2.1.2.5. Разговор с командой

2.1.2.5.1. Причины ухода предыдущего менеджера

2.1.2.5.2. Рассказать про статус проекта

2.1.2.5.3. Как нас видит руководство

2.1.2.5.4. Цели команды и цели руководства

2.1.2.5.5. Чего ждет руководство

2.1.2.5.6. Планы, что будем делать

2.1.2.5.7. Если Вас назначили изнутри команды

2.1.2.5.8. Сказать, что сейчас все ОК, сейчас будете во всем разбираться

2.1.2.5.9. Проговорить, какие будут изменения

2.1.2.5.10. Предупредить о встречах 1 на 1

2.1.2.5.11. Сказать: я постараюсь во всем разобраться, и мне может понадобиться ваша помощь

2.1.2.5.12. Спросить, чего ждут

2.1.2.5.13. Спросить, какие есть открытые вопросы и проблемы

2.1.2.5.14. Собрать идеи, сказав, что и проблемы, и идеи будут обсуждаться и решаться по очереди

2.1.2.5.15. Спросить: как будем отмечать?

2.1.2.5.16. Спросить, что еще не проговорили?

2.1.2.6. Встречи 1 на 1 с членами команды

2.1.2.6.1. Что думаешь по поводу этой ситуации?

2.1.2.6.2. Если человек мог рассчитывать на место менеджера

2.1.2.6.3. Сказать, что входите в курс дела и не хотите резких телодвижений

2.1.2.6.4. Спросить про формат работы с предыдущим менеджером

2.1.2.6.5. Как ты сейчас ощущаешь себя по отношению к работе: интересно, не интересно?

2.1.2.6.6. Что нравилось в работе

2.1.2.6.7. Что можно улучшить в работе

2.1.2.6.8. Что нужно улучшить в первую очередь

2.1.2.6.9. Есть ли какие-то вопросы, которые ты хотел бы задать мне?

2.1.2.6.10. Назначить дату следующей встречи 1 на 1

2.1.2.7. Tips & Tricks

2.1.2.7.1. Просите совета

2.1.2.7.2. Используйте "статус нового менеджера"

2.1.2.7.3. Вам нужны маленькие победы

2.1.3. Нарабатывание авторитета

2.1.3.1. Маленькие победы

2.1.3.2. Заимствование авторитета

2.1.3.3. Работа с людьми

2.2. Командообразование и групповая динамика

2.2.1. Модель Эрика Берна

2.2.1.1. Внешний круг власти

2.2.1.1.1. Обычно: название команды

2.2.1.1.2. Отдельное помещение

2.2.1.1.3. Визуальная идентичность (атрибутика)

2.2.1.2. Внутренний круг власти

2.2.1.2.1. Лидер(ы)

2.2.1.2.2. У первого лидера команды полу-мифический ореол "Папы команды"

2.2.1.3. Командная аллергия начинается

2.2.1.3.1. При пересечении внешнего круга власти

2.2.1.3.2. При пересечении внутреннего круга власти

2.2.2. Концепт "Мамонт"

2.2.2.1. У команды должна быть большая цель "Мамонт"

2.2.2.2. Мамонт должен нравиться всей команде

2.2.2.3. Люди в команде вместе должны мочь мамонта поймать и загнать

2.2.2.4. При введении новичка - мамонт должен становиться больше

2.2.2.4.1. Должен быть ответ на вопрос "Зачем нам новичок?"

2.2.3. Модель Брюса Такмана - стадии развития команды

2.2.3.1. 1. Forming = Формирование

2.2.3.1.1. Перед наймом новичка проясните команде потребность в нем

2.2.3.1.2. На этапе собеседования привлекайте членов команды к собеседованиям

2.2.3.2. 2. Storming = Конфликты

2.2.3.2.1. Поддерживайте тех, кто делает дело

2.2.3.2.2. Отмечайте первые командные успехи

2.2.3.3. 3. Norming = Спокойствие

2.2.3.3.1. Не мешайте

2.2.3.4. 4. Performing = Производительность

2.2.3.4.1. Отслеживайте состояние людей

2.2.3.5. 5. Reforming = Переформирование

2.2.3.5.1. Иногда нужно делать специально, если пошла стагнация

2.2.3.5.2. Будьте готовы к тому что обновленная команда начнет с фазы Forming

2.2.4. Алгоритм создания команды

2.2.4.1. Собрать

2.2.4.2. Назвать

2.2.4.3. Дать цель и задачи

2.2.4.3.1. МАМОНТ

2.2.4.4. Запустить

2.2.4.5. Отойти

3. Работа с сотрудниками

3.1. Нематериальная мотивация

3.1.1. Начинайте с себя

3.1.1.1. Мотивация людей <- Мотивация начальника

3.1.2. Инструменты прояснения

3.1.2.1. Проективные вопросы на собеседовании

3.1.2.2. Матрица "Интерес-Компетентность"

3.1.2.3. Опросы по мотивационным факторам

3.1.2.4. Семантический дифференциал

3.1.2.4.1. Шкалы

3.1.2.4.2. Оцениваем себя ик омпанию

3.1.2.4.3. Берем сумму модулей разщницыв по шкалам

3.1.2.4.4. Толкование

3.1.3. Обсуждение целей

3.1.3.1. Чего ты хочешь?

3.1.3.2. Зачем? (Почему для тебя это ценно?)

3.1.3.3. От чего готов отказаться? (Обсуждаем препятствия)

3.1.3.4. Что сделаешь завтра?

3.1.3.5. Как поймешь, что ты этого достиг?

3.1.4. Встречи 1:1

3.1.5. Справедливая оценка

3.1.6. Добавляйте мотиваторов

3.1.6.1. Полезность и востребованность работы

3.1.6.1.1. Внимание руководства

3.1.6.1.2. Позитивные отзывы от пользователей

3.1.6.2. Возможность изучать новое

3.1.6.2.1. Библиотека в компании

3.1.6.2.2. Курсы

3.1.6.2.3. Тренинги

3.1.6.2.4. Конференции

3.1.6.3. Уникальность

3.1.6.3.1. Личная

3.1.6.3.2. На уровне команды

3.1.6.3.3. На уровне компании

3.1.6.3.4. На уровне индустрии

3.1.7. Устраняйте демотиваторы

3.1.7.1. Бюрократия

3.1.7.1.1. Объясните, зачем

3.1.7.1.2. Автоматизация

3.1.7.1.3. Зонтик

3.1.7.2. Выброшенная работа

3.1.7.2.1. Как можно переиспользовать результаты?

3.1.7.3. Постоянные переключения

3.1.7.3.1. Не вырывайте людей из потока

3.1.7.3.2. Срочные вопросы - по телефоны, не срочные - почтой

3.1.7.4. Обсуждайте на встречах 1:1

3.2. Делегирование и контроль задач

3.2.1. Почему люди избегают делегирования?

3.2.1.1. Начальники

3.2.1.1.1. Не доверяют сотрудникам

3.2.1.1.2. Быстрее сделать самому, чем объяснять

3.2.1.1.3. "Сам сделаю лучше"

3.2.1.2. Сотрудники

3.2.1.2.1. Не понимают, зачем им это

3.2.1.2.2. Предыдущий негативный опыт

3.2.1.2.3. Микроменеджмент

3.2.1.2.4. Негативная реакция начальника в случае ошибок

3.2.2. Плюс делегирования

3.2.2.1. Освобождает время

3.2.2.1.1. Но поначалу времени становится меньше

3.2.2.2. Вы можете уйти в отпуск

3.2.2.3. Сотрудники развиваются

3.2.2.4. Сотрудники становятся лояльней

3.2.2.5. Улучшаются ваши отношения с сотрудниками

3.2.2.5.1. Люди видят, что вы им доверяеете

3.2.3. Процесс делегирования

3.2.3.1. Постановка задачи

3.2.3.2. Зачем нужна задача

3.2.3.3. Область ответственности

3.2.3.4. Формат и частота обратной связи (контроля)

3.2.3.5. Привлечение сотрудника к планированию

3.2.3.5.1. "Как ты это будешь делать?"

3.2.3.6. Информирование окружающих - тех, кого это может затронуть

3.2.3.7. В случае проблем - решения предлагает исполнитель

3.2.4. Уровни делегирования

3.2.4.1. Делай как тебе сказали

3.2.4.2. Исследуй, и я решу

3.2.4.3. Исследуй, и вместе решим

3.2.4.4. Исследуй, проанализируй, предложи, и я решу

3.2.4.5. Исследуй, проанализируй, предложи, и реши сам (только мне сначала скажи, ладно?)

3.2.4.6. Сделай и скажи мне

3.2.4.7. Делай все сам

3.2.5. Типы контроля

3.2.5.1. Итоговый - по окончании задачи

3.2.5.1.1. Если подобные задачи неоднократно успешно выполнялись

3.2.5.1.2. Для коротких задач

3.2.5.2. Предварительный - за какое-то время до окончания задачи

3.2.5.2.1. Для задач, которые успешно делались, но хотелось бы подстраховаться

3.2.5.2.2. Будьте готовы сами все переделать

3.2.5.3. Периодический - через равные промежутки времени

3.2.5.3.1. Пример: ежедневные планерки

3.2.5.3.2. Пример: еженедельные отчеты

3.2.5.3.3. Для отслеживания статуса работ

3.2.5.3.4. Частота контроля определяется частотой изменений в проекте

3.2.5.3.5. Для измерения скорости выполнения задач

3.2.5.4. Поэтапный - по окончании логического этапа задачи

3.2.5.4.1. В случае непонятных задач

3.2.5.4.2. В случае, когда последующие этапы зависят от предыдущих

3.2.5.5. Выборочный - в случайном месте, в случайное время

3.2.5.5.1. При высоком недоверии к сотруднику

3.2.5.5.2. Для случаев, когда невозможно все проверить

3.3. Оценка работы людей

3.3.1. Принципы

3.3.1.1. Справедливость оценки

3.3.1.1.1. Ожидания

3.3.1.1.2. Работа и результаты

3.3.1.1.3. Несправедливость = расхождение двух значений: ожидания менеджера и результаты в голове сотрудника

3.3.1.1.4. Обратная связь

3.3.1.1.5. Оценка

3.3.1.1.6. Ожидаемость: оценка должна быть ожидаемой для человека

3.3.1.2. Разовое усилие - разовое поощрение

3.3.1.2.1. Бонус дается за единовременное разовое усилие

3.3.1.2.2. Пересмотр зарплаты делается

3.3.2. 3 горизонта оценки

3.3.2.1. Краткосрочная

3.3.2.1.1. Горизонт 1/2 дня

3.3.2.1.2. Метафора: ЧТО ДЕЛАЮ

3.3.2.1.3. Формат: оценка сделанных задач и обратная связь по ним

3.3.2.1.4. Сделано / не сделано

3.3.2.1.5. Результат есть или нет

3.3.2.1.6. Что сделать, чтобы результат был

3.3.2.1.7. Быстрая обратная связь

3.3.2.2. Среднесрочная

3.3.2.2.1. Горизонт 2 недели

3.3.2.2.2. Метафора: КАК Я ДВИГАЮСЬ

3.3.2.2.3. Формат: формальные встречи "1-на-1"

3.3.2.2.4. Содержание

3.3.2.2.5. Результат

3.3.2.3. Долгосрочная

3.3.2.3.1. Горизонт 6/12 мес

3.3.2.3.2. Формат: аттестация

3.3.2.3.3. Метаформа: КУДА Я ИДУ

3.3.2.3.4. Содержание

3.3.2.3.5. Результаты: пересмотр ЗП или позиции

3.3.3. 3 ключевые вещи в процессе оценки

3.3.3.1. ВКЛАД человека в работу проекта, команды, компании

3.3.3.2. ВЛИЯНИЕ результатов работы человека на проект, команду, компанию

3.3.3.3. ФАКТЫ - какими фактами подтверждается ВКЛАД и ВЛИЯНИЕ

3.3.4. Сравнительная оценка

3.3.4.1. (Проводится раз в 2-3 месяца)

3.3.4.2. Может использоваться как предварительная оценка

3.3.4.3. Расположите ваших сотрудников в список от 1 до N

3.3.4.4. Отсортируйте их по убыванию ВКЛАДА в работу проекта, команды, компании

3.3.4.4.1. Сравнивайте людей, стоящих рядом в списке, по их ВКЛАДУ

3.3.4.5. Откройте зарплаты/грэйды людей

3.3.4.6. Проанализируйте положение людей

3.3.4.6.1. Если человек с низкой зарплатой оказался вверху списка - человек превосходит ожидания

3.3.4.6.2. Если человек с высокой зарплатой оказался внизу списка - человек не дорабатывает

3.3.4.7. Донесите обратную связь до людей

3.3.4.7.1. Проясните ожидания в терминах ВКЛАДА и ВЛИЯНИЯ

3.3.4.7.2. Наметьте план действий

3.3.4.7.3. Наметьте контрольные точки, когда вы будете проверять, что изменилось

3.3.5. Процесс оценки

3.3.5.1. Человек пишет документ само-оценки по результатам работы за 6-12 мес.

3.3.5.1.1. 3 ключевых достижения

3.3.5.1.2. 3 сильные стороны

3.3.5.1.3. 3 вещи, которые надо улучшить

3.3.5.2. Опрос 360

3.3.5.2.1. Человек сообщает менеджеру имена людей, с которыми он работал больше всего

3.3.5.2.2. Менеджер дополняет список людьми, чье мнение ему также интересно

3.3.5.2.3. Менеджер запрашивает у людей обратную связь на человека

3.3.5.3. Менеджер пишет документ оценки на человека

3.3.5.3.1. 3 ключевых достижения

3.3.5.3.2. 3 сильные стороны

3.3.5.3.3. 3 вещи, которые надо улучшить

3.3.5.4. Человеку дается один из 3 рейтингов

3.3.5.4.1. Работал ВЫШЕ ожиданий

3.3.5.4.2. Работал УСПЕШНО

3.3.5.4.3. Работал НИЖЕ ожиданий

3.3.5.4.4. Х зависит от бюджета на повышение

3.3.5.4.5. X не может быть слишком маленьким (2-3%)

3.4. Встречи 1:1

3.4.1. Принципы

3.4.1.1. Регулярность: 1 раз в 1-2 недели

3.4.1.2. Внимание: на встрече - все внимание человеку

3.4.1.3. Обязательность: пообещали - делайте

3.4.1.4. Фокус на проблемах: решаем проблемы, а не человека

3.4.2. Как начать

3.4.2.1. Объясните, зачем это нужно

3.4.2.1.1. Это не вызов на ковер

3.4.2.1.2. "Хочу поговорить, узнать, что каждый думает про нашу работу"

3.4.2.1.3. "Расскажу, что я думаю про вашу работу"

3.4.2.1.4. "Давайте попробуем"

3.4.3. План встречи

3.4.3.1. Привет! По кофе?

3.4.3.2. Что ты хотел бы обсудить?

3.4.3.3. Как дела?

3.4.3.4. Что происходит в работе?

3.4.3.5. Что произошло с нашей последней встречи?

3.4.3.6. Проверьте договоренности с последней встречи

3.4.3.6.1. Расскажите, что сделали вы

3.4.3.6.2. Спросите, что сделал он

3.4.3.7. Что нравится?

3.4.3.8. Что не нравится?

3.4.3.9. Что ты думаешь про изменения с нашей последней встречи?

3.4.3.10. Позитивная обратная связь - что вам понравилось в работе человека

3.4.3.11. Конструктивная обратная связь

3.4.3.11.1. Спросите, что с его точки зрения он мог бы улучшить?

3.4.3.11.2. Озвучьте свои наблюдения

3.4.3.11.3. Объясните, чего вам хотелось бы

3.4.3.11.4. Спросите, как сделать так, чтобы это случилось

3.4.3.11.5. Фокусируйтесь на ситуации, не на человеке

3.4.3.11.6. Настрой: "Что я могу сделать, чтобы тебе помочь?"

3.4.3.12. Поговорите о жизни

3.4.3.13. Проговорите, что вы обсудили

3.4.3.14. Зафиксируйте договоренности

3.4.3.14.1. Договоренность должна быть проверяемой

3.4.3.14.2. Хороший формат фиксации договоренностей: кто, что, когда будет делать

3.4.3.14.3. Попросите человека выслать вам договоренности письмом

3.4.3.15. Раз в 1-2 месяца

3.4.3.15.1. Насколько интересно то, чем ты занимаешься?

3.4.3.15.2. Чем хочешь заниматься в перспективе пары месяцев, полугода, года?

4. Работа с заказчиком

4.1. На каком уровне доверия и прозрачности вы находитесь?

4.1.1. Матрица "Доверие-Прозрачность"

4.2. Ожидания заказчика в области коммуникаций

4.2.1. Исполнитель должен видеть проект так же, как и я (заказчик)

4.2.1.1. Можно перевести как "теми же словами"

4.2.1.2. Прислушивайтесь к словам

4.2.1.3. Записывайте и просматривайте перед встречей/созвоном

4.2.1.4. Читайте переписку внимательнее

4.2.1.5. Подстройки уровня: "Я помню как вы обратили наше внимание на..."

4.2.2. Чтобы обещания совпадали с реальностью

4.2.2.1. Последовательность: сказано - сделано

4.2.2.2. Корректировки не в последний момент, а вовремя / заранее

4.2.2.3. Прозрачность, прозрачность, прозрачность

4.2.3. Простые и понятные каналы получения информации

4.2.4. Методы влияния на Исполнителя. Простые методы!

4.2.5. Подтверждение того, что Заказчик выбрал правильных исполнителей: проект выполняется лучше и дешевле, чем ожидалось.

4.2.6. Исполнитель умеет дать правильный компетентный совет в области своей ответственности

4.2.7. Исполнители приходили к Заказчику только тогда, когда нужно его решение.

4.3. Первый разговор 1:1

4.3.1. Как попросить о разговоре

4.3.1.1. Скажите, что хотели бы задать вопросы: это проясняет что будет происходить

4.3.1.2. Мотивируйте это тем, что сейчас лучше спросить, чем потратить много лишнего времени

4.3.2. Структура разговора

4.3.2.1. Лучший способ что-то узнать - это СПРОСИТЬ :)

4.3.2.2. Спросите как удобнее: я начну или вы начнете?

4.3.2.3. Техника активного слушания

4.3.2.3.1. Повторить то, что вы считаете важным

4.3.2.3.2. Повторить своими словами

4.3.2.4. Пропишите вопросы: 10-20 вопросов

4.3.2.4.1. От вас ждут вопросов

4.3.2.4.2. Хотят объяснить

4.3.2.4.3. Знают, что отвечать

4.3.2.4.4. Сделайте им приятно!

4.3.2.5. Какие вопросы не надо задавать

4.3.2.6. Договоритесь о формате донесения обратной связи

4.3.2.6.1. Лично, телефон, почта+(!)телефон

4.3.2.6.2. Предложите свой вариант

4.3.2.6.3. 1 раз в неделю

4.3.2.6.4. Давайте попробуем, если будет не удобно, откалибруем

4.3.3. Elevator Speech

4.3.3.1. 40 секунд почему я должен работать с вашей командой

4.3.3.2. Чем мы можем быть полезны?

4.3.4. Профайл команды

4.3.4.1. Правдиво

4.3.4.2. Профессионально

4.3.4.3. С хорошей стороны

4.3.4.4. Интересно

4.3.4.5. 1 минута на каждого

4.3.4.6. Осторожно!

4.3.4.6.1. «Парад тщеславия» не пройдет!

4.3.5. Побороть первую неуверенность

4.3.5.1. Неуверенность участников команд в своих силах лечится результатами!

4.3.5.2. Неудовлетворенность работы с другими лечится результатами

4.3.5.3. Взаимное недоверие лечится измеримыми результатами

4.3.5.3.1. Прототипы

4.3.5.3.2. Макеты

4.3.5.3.3. Частично функционирующие решения

4.3.5.3.4. Отдельные модули решения

4.3.5.4. НЕ измеримые результаты

4.3.5.4.1. Проект по разработке сайта на 4 месяца. Что и когда нужно показать?

4.3.5.4.2. Выполнено 12% работ

4.3.5.4.3. Нарисованы скетчи экранов

4.3.5.4.4. Риск: Расширение объемов задач

4.3.5.4.5. Нарисуем график какой-то …

4.3.5.5. Сомнения в том, что другие участники команды приносят пользу лечится результатами

4.3.5.6. Сомнения Заказчика (спонсора) в том, что он сделал правильный выбор лечится быстрыми результатами

4.3.6. Заметки на будущее

4.3.6.1. Попытайтесь определить профиль собеседника по DISC и Адизес

4.3.6.2. Попытайтесь выбрать удобную скорость разговора

4.3.6.3. Попробуйте проанализировать достаточный объем коммуникации

4.3.6.3.1. Объем информации который "влезает" в собеседника

4.3.6.3.2. От этого будет зависеть частота коммуникаций

4.4. Регулярные разговоры 1:1

4.4.1. Подготовка к каждой встрече

4.4.2. Задача: запросить ОС

4.4.2.1. Чаще всего под обратной связью понимают жалобы

4.4.2.2. Ответ на вопрос - вроде как и не жалоба, а конструктивное осуждение

4.4.2.3. Не приучайте Заказчика жаловаться

4.4.2.4. Не приучайте Заказчика молчать и копить

4.4.2.5. Не приучайте заказчика к внезапным проверкам / запросам

4.4.2.6. Создайте ритуал, ваше время, которое вы тратите, чтобы все шло хорошо

4.4.3. Контекст: начало разговора

4.4.3.1. Что было

4.4.3.2. О чем договаривались

4.4.3.3. Вот что было сделано

4.4.3.4. Вот что делается

4.4.3.5. Вто что буду делать

4.4.4. Действия

4.4.4.1. Делаем больше, чем обещали!

4.4.4.2. Обсуждайте в формате КК

4.4.4.3. Говорите СПАСИБО, если вопрос решился

4.4.4.4. Спрашивайте, а не ждите, что расскажут

4.4.4.5. Расширяйте рамки коммуникации

4.4.4.5.1. Можем еще обсудить вот это?

4.4.4.5.2. Будет ли уместно?

4.4.4.5.3. Могу я предложить обсудить...

4.4.5. Скорость

4.4.5.1. Не важно, как быстро вы передаете информацию. Важно, как быстро ее принимают. 

4.5. Продажа идей заказчику

4.5.1. Заказчик не покупает технические решения

4.5.2. Заказчик не покупает процессы

4.5.3. Заказчик не покупает команду

4.5.4. Заказчик не покупает ваши фантазии

4.5.5. Заказчик покупает решение своих проблем

4.5.6. ROI - магия трех букв

4.5.7. Чем больше вы практикуетесь, тем более «удачливы»

4.6. В случае возникновения проблем

4.6.1. Учащайте обратную связь

4.6.2. Учащайте обратную связь

4.6.3. Учащайте обратную связь

4.6.4. Учащайте обратную связь

4.6.5. Учащайте обратную связь

4.6.6. Пожалуйста! :)

5. Работа с начальником

5.1. На каком уровне доверия и прозрачности вы находитесь?

5.1.1. Матрица "Доверие-Прозрачность"

5.1.2. Почему вы так считаете?

5.1.2.1. Какие факты это подтверждают?

5.2. Встречи 1:1

5.2.1. Принципы

5.2.1.1. Проясняйте ожидания от себя в начале работы

5.2.1.2. Повышайте прозрачность работы

5.2.1.3. Регулярность встреч: 1 раз в 2-4 недели

5.2.1.3.1. На начальных этапах работы в компании/должности 1 раз в 1-2 недели

5.2.1.3.2. Время входа в должность 1-2 месяца

5.2.2. Первый разговор 1:1

5.2.2.1. Как попросить о разговоре

5.2.2.1.1. Напишите / Спросите, когда удобно было бы поговорить

5.2.2.1.2. Объясните, зачем вам встречи

5.2.2.1.3. Спросите, когда было бы удобно пообщаться

5.2.2.1.4. Структура письма

5.2.2.2. Подготовка

5.2.2.2.1. Статус по вашим задачам

5.2.2.2.2. Что можно и что нельзя говорить

5.2.2.2.3. Что еще вас могут спросить?

5.2.2.3. За день до встречи - уточните, все ли в силе

5.2.2.4. План встречи 1:1

5.2.2.4.1. Расскажите, что вы хотели бы обсудить

5.2.2.4.2. Спросите, что хотел бы обсудить начальник

5.2.2.4.3. Расскажите статус ваших задач

5.2.2.4.4. Попросите обратную связь на свою работу

5.2.2.4.5. Вопросы про карьеру

5.2.2.4.6. Ваши идеи

5.2.2.4.7. Проговорите, что вы обсудили

5.2.2.4.8. Спросите: "Что мы еще не обсудили?"

5.2.2.4.9. Договоритесь о следующей встрече

5.2.2.4.10. Зафиксируйте договоренности

5.2.2.5. Действия

5.2.2.5.1. Делайте то, что пообещали

5.2.2.5.2. Спрашивайте про то, что пообещал начальник

5.2.3. Регулярные встречи 1:1

5.2.3.1. Заранее зашлите повестку разговора

5.2.3.2. К структуре разговора добавляется пункт "Проверка прошлых договоренностей"

5.2.3.2.1. Расскажите, что сделали вы

5.2.3.2.2. Спросите, что сделал начальник

5.2.3.3. Нормальная частота встреч: 1-2 раза в неделю

5.2.3.3.1. Не стесняйтесь просить и напоминать о встречах

5.2.3.4. В сложные, проблемные периоды частота встре может быть выше

5.3. Изменение модели поведения начальника

5.3.1. Общая схема

5.3.2. Собирайте информацию с тех, кого это затрагивает

5.3.3. Какую проблему решает начальник этим поведением?

5.3.3.1. Проблема - Решение - Проблема

5.3.3.2. Как проверить эту модель поведения на устойчивость

5.3.4. Веер решений

5.3.5. "Давайте попробуем"

5.3.5.1. Предложение

5.3.5.2. Контрольные точки

5.4. Продажа идей начальнику

5.4.1. Подготовка

5.4.1.1. Чего хочет начальник

5.4.1.2. Психотип начальника

5.4.1.3. Мотивационные факторы начальника

5.4.1.4. Набор аргументов

5.4.1.5. Кто еще влияет на мнение начальника?

5.4.1.6. Веер предложений

5.4.1.6.1. Формат: "давайте попробуем"

5.4.1.7. Контрольные точки

5.4.1.8. Обратная связь

5.4.1.8.1. Что получилось

5.4.1.8.2. Что не получилось

5.4.2. Общая схема

6. Устойчивые коммуникативные конструкции

6.1. Совет

6.1.1. Можно использовать статус

6.1.1.1. Новый менеджер

6.1.1.2. Новый сотрудник

6.2. Пауза

6.2.1. Можно с открытым вопросом

6.2.1.1. Что ты думаешь по этому поводу?

6.2.1.2. Как это выглядит с твоей стороны?

6.3. Выход

6.3.1. "Не могу донести... Дай мне время подумать над аргументами."

6.4. Проверка решения на устойчивость

6.5. 4 вопроса на восприятие критики

6.5.1. Что случилось?

6.5.2. В чем это выражается?

6.5.3. Почему это плохо?

6.5.4. Что делать?

6.5.4.1. Как поймем, что решили?

7. Принципы

7.1. Концепция

7.1.1. Люди - нелинейные

7.1.2. Проактивность, а не надежда на лучшее

7.1.3. Работа с людьми в долгую

7.2. Все люди разные - к каждому нужен свой подход

7.2.1. Психотип

7.2.1.1. Типология DISC

7.2.1.1.1. Красный (D = Dominance)

7.2.1.1.2. Желтый (I = Influence)

7.2.1.1.3. Зеленый (S = Submission)

7.2.1.1.4. Синий (C = Compliance)

7.2.1.2. Типология Адизеса

7.2.1.2.1. Производитель (Producer)

7.2.1.2.2. Администратор (Administrator)

7.2.1.2.3. Предприниматель (Entrepreneur)

7.2.1.2.4. Интегратор (Integrator)

7.2.2. Мотивационные факторы

7.2.2.1. Типология Литвака

7.2.2.1.1. Карьерист

7.2.2.1.2. Культурник

7.2.2.1.3. Алкоголик

7.2.2.2. Типология Панкратова-Орлова

7.2.2.2.1. Достижения

7.2.2.2.2. Вызовы

7.2.2.2.3. Свобода

7.2.2.2.4. Безопасность

7.2.2.2.5. Баланс

7.3. Любые события порождают в голове у людей 3 вещи

7.3.1. Ожидания

7.3.2. Опасения

7.3.3. Вопросы

7.3.4. Примеры

7.3.4.1. Организационные изменения

7.3.4.1.1. Назначение нового менеджера

7.3.4.1.2. Расширения команды

7.3.4.1.3. Сокращения команды

7.3.4.1.4. Реорганизация

7.3.4.1.5. Изменение условий работы

7.3.4.2. Технологические изменения

7.3.4.2.1. Новые технологии

7.3.4.2.2. Новые проекты

7.3.4.2.3. ...

8. Решение конфликтов и изменение моделей поведения людей

8.1. Принципы

8.1.1. Своевременность

8.1.1.1. Проблему нужно решать тогда, когда ее нужно решать

8.1.1.2. Схема

8.1.1.2.1. Вначале решаем проблему в настоящем

8.1.1.2.2. Затем смотрим, как сделать так, чтобы таких ситуаций больше не возникало

8.1.2. Адресность

8.1.2.1. Проблему нужно решать с тем, с кем ее можно решить

8.1.2.2. Лучше решать 1:1

8.1.3. Факты / Данные / Аргументы

8.1.3.1. Проверка факта: "В чем это выражается?"

8.1.4. Намерение решить проблему, а не человека

8.1.4.1. Диссоциация

8.1.4.2. Схемы

8.1.4.3. Отказ от манипулятивных приемов

8.1.4.3.1. Легкие манипуляции

8.1.4.3.2. Тяжелые манипуляции

8.2. Подготовка

8.2.1. В чем для вас проблема?

8.2.1.1. Влияет ли это на работу?

8.2.1.2. Если не решать,что будет не так?

8.2.2. Какой цели вы хотите достичь?

8.2.3. Точка зрения другого человека

8.2.3.1. Всегда ли он себя так вел?

8.2.3.1.1. Пресуппозиции Милтона Эрикссона

8.2.3.1.2. 4 причины, почему люди чего-то не делают

8.2.3.1.3. Себя и других мы оцениваем по-разному

8.2.3.2. Это началось после какого-то момента?

8.2.3.2.1. Что могло быть причиной переключения человека в такое поведение?

8.2.4. Факты - почему для вас это является проблемой?

8.2.5. Факты - почему это может быть проблемой для вашего собеседника?

8.2.5.1. Чего он хочет своим поведением?

8.2.5.2. Чего он хочет вообще?

8.2.5.3. Привязываем факты и аргументы к его "хотелкам"

8.2.6. Проверка фактов: по поводу факта нельзя спросить "В чем это выражается?"

8.2.7. Способ для обсуждения проблемы

8.2.7.1. Хорошо: личная встреча

8.2.7.2. Можно: видео-созвон

8.2.7.3. Можно: телефон

8.2.7.4. Плохо: чат

8.2.7.5. Плохо: e-mail

8.2.7.6. В случае публичных конфликтов

8.2.7.6.1. Уходите на уровень 1:1

8.2.7.6.2. После разрешения ситуации напишите на всех, до чего договорились

8.2.8. Время

8.2.8.1. Уточните у человека, когда ему удобно было бы обсудить

8.2.8.2. Ситуации, когда тяжело слушать человека

8.2.8.2.1. 1. Человеку что-то давит на мозг

8.2.8.2.2. 2. Человек плохо себе чувствует

8.2.8.2.3. 3. Идет атака на человека

8.2.8.2.4. 4. Вы привыкли много говорить

8.2.8.2.5. 5. Вы не уважаете человека

8.3. Обсуждение проблемы

8.3.1. Озвучивайте свою проблему

8.3.1.1. "Смотри, какая ситуация..." + ФАКТ (почему это проблема) + ПАУЗА

8.3.1.2. Общая схема убеждения: ФАКТ + ПАУЗА

8.3.2. Если аргументы у вас закончились, а человек не согласился

8.3.2.1. Выходите из разговора

8.3.2.2. "Я сейчас не могу донести до тебя проблему. Давай я подумаю, и вернемся к разговору."

8.3.3. Если человек озвучивает свою проблему

8.3.3.1. Конкретизируйте

8.3.3.1.1. Что случилось?

8.3.3.1.2. В чем это выражается?

8.3.3.1.3. Почему это плохо?

8.3.3.1.4. Чего хотелось бы в идеале?

8.3.3.2. Говорите, когда решите

8.3.3.3. "Что еще?"

8.3.3.4. "Можем вернуться к моей проблеме?"

8.3.4. Если человек говорит: "Да, согласен, ситуация неправильная"

8.3.4.1. Переходим к решению

8.4. Обсуждение решения

8.4.1. Перед обсуждением убедитесь, что человек согласился с проблемой

8.4.1.1. Проще всего спросить прямо: "Понимаешь чего я пришел?"

8.4.2. Предложите человеку предложить решения

8.4.2.1. Если человек говорит "Я не знаю"

8.4.2.1.1. Расскажите проблему другими словами

8.4.2.1.2. Если он скажет: "Не, я понял, я просто решения не знаю"

8.4.2.1.3. Если он начинает слушать и спорить

8.4.2.2. Если решение вас не устраивает

8.4.2.2.1. Подумайте, чем конкретно это решение вас не устраивает

8.4.2.2.2. Помогите человеку доработать решение - проверяйте решение на устойчивость

8.4.3. Зафиксируйте решение

8.4.3.1. Решение должно быть проверяемым

8.4.3.2. Хорошая форма фиксации: кто, что, когда будет делать

8.5. Контроль

8.5.1. Если человек ведет себя согласно договоренностям

8.5.1.1. "Спасибо, вижу"

8.5.1.2. Пропускать "Спасибо" нельзя, потому что потом будет ощущение "А чего приходил мозг греть?"

8.5.2. Если человек нарушает договоренности

8.5.2.1. "Мы же договаривались... Что происходит?"

8.5.2.1.1. Или "Я правильно понимаю, что решение не работает?"

8.5.2.2. Забыл?

8.5.2.2.1. Усиливаем контроль

8.5.2.3. Решение не работает?

8.5.2.3.1. Почему не работает

8.5.2.3.2. Дорабатываем решение

8.6. Типичные схемы разговоров

8.6.1. Проблема - Действие - Проблема

8.6.1.1. Начинайте с вопроса: "Ты действуешь вот так. Почему? Для чего?"

8.6.1.2. Слушайте и конкретизируйте проблему

8.6.1.3. Варианты продолжения разговора

8.6.1.3.1. Проверить модель поведения человека на устойчивость

8.6.1.3.2. Объяснение своей проблемы

8.6.2. "Прорыв нарыва"

8.6.2.1. Конкретизация проблемы

8.6.2.2. Решение | Купирование

8.6.2.3. "Что-то еще?"

8.6.2.4. "Можем перейти к моему вопросу?"

8.6.3. Проверка текущей модели действия на устойчивость

9. Пошаговое руководство как наладить отношения  в команде, с коллегами, с начальником и заказчиком www.stratoplan.ru/pmf Открытие регистрации: 25 июля 2014

10. Пошаговое руководство как наладить отношения  в команде, с коллегами, с начальником и заказчиком www.stratoplan.ru/pmf Открытие регистрации: 25 июля 2014