Организация как функция управления

Начать. Это бесплатно
или регистрация c помощью Вашего email-адреса
Rocket clouds
Организация как функция управления создатель Mind Map: Организация как функция управления

1. Функция

1.1. создание необходимых условий для достижения поставленных целей

2. Два пути

2.1. Административно-организационное управление

2.1.1. определения структуры

2.1.2. установление взаимосвязей

2.1.3. распределения функций между подразделениями

2.1.4. делегирование полномочий и установление ответственности между работниками аппарата управления

2.2. Оперативное управление

2.2.1. постоянное сравнение достигнутых результатов с показателями текущих планов

3. Задачи

3.1. формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных

3.2. установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними

3.3. обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными)

4. Понятие

4.1. это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей

5. Основные концепции организации управления

5.1. Единовластие

5.1.1. владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива

5.2. Партисипативное управление

5.2.1. подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений

6. Этапы функции организации

6.1. 1.Построение организационной структуры

6.1.1. выделение подразделений, определение их состава, задач и функций

6.2. 2.Установление соподчиненности и взаимосвязей

6.2.1. предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных)

6.3. 3.Обеспечение этих взаимоотношений

6.3.1. распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов

7. Принципы

7.1. неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования

7.2. поручение различных задач индивидам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения

7.3. координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство

7.4. единство цели — каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель

7.5. использование эффективных норм управляемости

8. Основные аспекты

8.1. взаимоотношение полномочий

8.1.1. Делегирование

8.1.1.1. Понятие

8.1.1.1.1. передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение

8.1.1.2. Цели

8.1.1.2.1. освободить высшее руководство от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления

8.1.1.2.2. повысить дееспособность нижестоящих звеньев

8.1.1.2.3. активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников

8.1.1.3. Концепции

8.1.1.3.1. классическая

8.1.1.3.2. современная

8.1.1.4. Этапы

8.1.1.4.1. 1. поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

8.1.1.4.2. 2. предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным

8.1.1.4.3. 3. формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания

8.1.1.5. Преимущества

8.1.1.5.1. Помогает развивать способности самостоятельного принятия решений у менеджеров, дает необходимую тренировку для продвижения к более высоким полномочиям

8.1.1.5.2. Создание конкурентного климата среди менеджеров, самомотивация и стремление развивать свои способности

8.1.1.5.3. Менеджеры удовлетворяют потребность в творческом решении проблем, развитию созидательной активности,

8.1.1.6. Недостатки

8.1.1.6.1. Требует более изощренных методов планирования и отчетности

8.1.1.6.2. Требует регулярного, интенсивного и дорогого менеджерского тренинга, обучения

8.1.1.6.3. Необходим организационный редизайн при переходе полномочий от сильно централизованных отношений к децентрализованным.

8.1.1.7. Принципы рационального делегирования

8.1.1.7.1. единоначалие

8.1.1.7.2. соответствие

8.1.1.7.3. координация

8.1.1.7.4. достаточность

8.1.1.7.5. мотивированность

8.1.2. Полномочия

8.1.2.1. линейные

8.1.2.2. штабные

8.1.2.2.1. рекомендательные

8.1.2.2.2. параллельные

8.1.2.2.3. функциональные

8.1.2.2.4. обязательного согласования

8.1.2.3. Административный аппарат

8.1.2.3.1. консультативный

8.1.2.3.2. обслуживающий

8.1.2.3.3. личный

8.1.3. Ответственность

8.1.3.1. обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение

8.2. департаментализация

8.2.1. Понятие

8.2.1.1. важный аспект организационного процесса, заключающийся в комбинировании, собирании спроектированных работ в отдельные группы, сектора, отделы

8.2.2. 2 основных направления разделения базы группировки

8.2.2.1. внешнее

8.2.2.1.1. география

8.2.2.1.2. продукция

8.2.2.1.3. покупатели

8.2.2.2. внутреннее

8.2.2.2.1. функция

8.2.2.2.2. процесс

8.2.3. Виды

8.2.3.1. функциональная

8.2.3.1.1. проектируется на основе операций, выполняемых отдельными подразделениями

8.2.3.2. процессная

8.2.3.2.1. здесь работы группируются относительно технических операций

8.2.3.3. продуктовая

8.2.3.3.1. включает группирование всех видов деятельности, необходимых для производства определенного продукта

8.2.3.4. покупательская

8.2.3.4.1. группирует основные работы вокруг обслуживания клиентов

8.2.3.5. географическая

8.2.3.5.1. основные работы группируются по региональному признаку

8.2.3.6. мультидепартаментализация

8.2.3.6.1. Большие компании на разных уровнях используют различные основания для департаментализации

8.2.4. Размер департаментов зависит от

8.2.4.1. количество подчиненных

8.2.4.2. сложность работы менеджера

9. Основные организационные структуры

9.1. механистические

9.1.1. линейнная

9.1.1.1. достоинства

9.1.1.1.1. простые связи прямого подчинения

9.1.1.1.2. у каждого подчиненного – один начальник (выполняется принцип единоначалия)

9.1.1.1.3. руководитель рассматривает все вопросы управления

9.1.1.1.4. малый уровень искажения информации

9.1.1.1.5. высокая координация ответственности

9.1.1.2. недостатки

9.1.1.2.1. авторитаризм

9.1.1.2.2. необязательная обратная связь

9.1.1.2.3. отсутствие функциональных специалистов (т.е. функции управления - не на должном

9.1.1.2.4. профессиональном уровне)

9.1.2. функциональная

9.1.2.1. достоинства

9.1.2.1.1. те же, что и у линейных структур, но

9.1.2.1.2. более высокий уровень компетенции

9.1.2.1.3. повышение эффективности собственно деятельности предприятия

9.1.2.2. недостатки

9.1.2.2.1. отрыв функциональных специалистов от подчиненных (нет связи), т.е. не может быть полностью правильных решений

9.1.3. ограниченного функционализма

9.1.3.1. То же, что и функциональная структура, но вместо функциональных специалистов появляются функциональные отделы, которые имеют право отдавать приказы (но не все, а только в своей области), однако основной объем линейных полномочий принадлежит главному руководителю

9.1.4. линейно-штабная

9.1.4.1. недостатки

9.1.4.1.1. существует двойное подчинение

9.1.4.1.2. очень затратная структура, т.к дублируется масса функций

9.1.5. дивизиональная

9.1.5.1. продуктовая/отраслевая

9.1.5.1.1. недостатки

9.1.5.2. потребительская/страновая

9.2. органические

9.2.1. матричная

9.2.1.1. достоинства

9.2.1.1.1. большая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды – быстрее реагируют

9.2.1.1.2. на смену принципу «центр прибыли» приходит принцип «центр стратегического

9.2.1.1.3. хозяйствования» (ЦСХ), когда подразделения отвечают за долгосрочную прибыль

9.2.2. управление по проекту

9.2.2.1. Аналог матричной, но «плюс» - создается временная группа по осуществлению проекта, после – распускается.

9.2.2.2. На время решения проекта работники выводятся из своих отделов (нет принципа двуначалия)

9.2.2.3. Эта структура имеет так называемый «инновационный характер», используется в организациях, которые занимаются инновациями и инвестициями (НИИ, консалтинговые фирмы и т.д.).

9.2.3. конгламеративная

9.2.3.1. Подразделения фирмы построены по различным типам оргструктур, не имеют друг с другом технологических и хозяйственных взаимосвязей, но объединяются общей стратегической, хозяйственной целесообразностью. (Холдинги)