Реинжиниринг БП

Начать. Это бесплатно
или регистрация c помощью Вашего email-адреса
Rocket clouds
Реинжиниринг БП создатель Mind Map: Реинжиниринг БП

1. 1. Цель проекта Формирование единой структуры бизнес-процессов компании,

1.1. i. обеспеченной документированным описанием всех процедур и действий в рамках процессов

1.1.1. по единой методике

1.1.2. с распределением зон ответственности

1.1.3. с измеримыми показателями качества процедур

1.2. ii. с основными показателями качества процессов (дальше будет подробнее - в рамках рассказа про матричную структуру регламентов)

1.2.1. синхронизированными со стратегией развития компании

1.2.2. доступными для оперативного мониторинга Генеральным директором и руководителями уровня ГД-1 и ГД-2

1.2.3. позволяющими вести автоматизированный анализ отклонений и их причин

1.3. iii. обеспечивающей минимальные корректировки алгоритмов процессов при автоматизации

1.4. iv. обеспечивающей возможность формирования системы онлайн-мониторинга

1.4.1. для оперативного контроля

1.4.2. как основу для принятия управленческих решений

1.5. iv. отвечающей стандартам акционеров и учитывающей возможности масштабирования на другие компании в рамках портфеля активов акционеров;

2. 2. Что есть в настоящее время

2.1. Отсутствие понимания внутренней клиентоориентированности, синергии в цепочке процессов (есть самостоятельные мини-процессы внутри подразделений - явно видно на примере согласования плана производства на предстоящий месяц)

2.1.1. На примере процесса согласования плана производства на месяц: 3 последовательные итерации согласования

2.1.1.1. Корректировка по планам сдачи готовой продукции от цехов основного производства

2.1.1.2. Корректировка по производственным ограничениям

2.1.1.3. Корректировка по наличию сырья и материалов

2.2. Потребность в актуализации регламентов деятельности по процедурам

2.2.1. Действующие в настоящий момент регламенты не учитывают изменения организационной структуры и ИТ-ландшафта

2.2.2. Действующие в настоящий момент регламенты зачастую не имеют однозначно сформулированных целей и показателей качества процедур.

2.3. Отсутствие автоматизированного сбора показателей качества всех процессов, как следствие:

2.3.1. Отсутствует оперативное управление по целям

2.3.2. Отсутствует возможность оперативного анализа причин отклонений по качеству процессов, следовательно

2.3.3. Отсутствует алгоримизация принимаемых управленческих решений (ручное управление)

2.4. Отсутствие стандартизованной процедуры и формирования "цифровых следов" контроля исполнения поручений и решений из протоколов совещаний и в целом в рамках задач между подразделениями

2.5. В настоящий момент нет инструмента для определения реальной потребности производственных подразделений в персонале - проработка блокируется на уровне руководителей цехов, единое мнение - нужно определённое количество персонала всегда, вне зависимости от вариаций плана производства. Нет желания учитывать возможность совмещения должностей, перепрофилирования сотрудников и пр.

3. 3. Сейчас в работе

3.1. Проведена подготовительная работа, выявлены нежелательные явления сформированы предложения по улучшению (почему, что и как целесообразно поменять). Предложения в стадии согласования с ответственными руководителями департаментов

3.1.1. Общая модель процессов "как будет"

3.1.2. Результат аудита основного процесса с выявленными нежелательными явлениями

3.2. Переработка формата нормативного документа "Стандарт организации" в части уточнения целей процесса, входов и выходов и владельцев процедур в рамках процесса самостоятельный старт: начальник ООК ведёт разработку новых СТО в предложенном формате(!) - 402 стандарт по проведению внешних аудитов поставщиков.

3.2.1. для какой цели и что за формат (пример - далее):

3.2.1.1. Формирование иерархической структуры показателей качества в разрезе СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

3.2.1.2. Возможность формирования иерархической структуры показателей качества в разрезе ПРОЦЕССОВ И ПРОЦЕДУР

3.2.1.3. В качестве "конструктора Lego" для формирования кадровых документов - положений о подразделениях и должностных инструкций

3.2.1.4. "Сверху вниз" для трансляции корректировок стратегии развития компании на перебалансировку удельных весов важности показателей качества процессов (согласно концепции сбалансированной системы показателей)

3.2.1.5. Оптимальный формат для формирования плана и приоритетов автоматизации по методике Willis Towers Watson (отдельная презентация)

3.2.2. На примере стандарта "Работа с рекламациями"

3.2.2.1. Было

3.2.2.2. Стало

3.3. После согласования организационно-штатной структуры - запуск корректировок положений о подразделениях и должностных инструкций с точки зрения целей, задач и функций подразделений

3.3.1. Ориентировочно - 2я неделя октября

3.4. Документирование работы сервисных подразделений канцелярия, секретариат, личные помощники руководителей с позиции "Цели, задачи, функции»

3.5. Разработка и тестирование в фокус-группе автоматизированной системы контроля исполнения поручений (АСКИП) на базе MS SharePoint

3.5.1. Разработка правил работы

3.5.2. Распределение прав и уровней доступов

3.5.3. Обучение сотрудников

3.6. Перевод хранилища нормативной документации СМК на MS SharePoint, проработка аналогичного решения для регламентов ОГТ

3.6.1. Преимущества решения:

3.6.1.1. интеграция с АСКИП в части графика пересмотров и актуализации внутренней нормативной документации

3.6.1.2. распределения доступов на чтение/редактирование

3.6.1.3. контроль версионности документов

3.6.1.4. возможность разрабатывать и править документ без пересылки и риска утери актуальной версии

3.6.1.5. сокращение времени на согласование документа

3.6.1.6. возможность оперативного мониторинга статуса согласования

3.7. Алгоритмы согласования документации в 1С ДО

3.7.1. матрица согласований - в процессе формирования

3.7.1.1. Следующий шаг - с каждым руководителем ЦФО проработать варианты сокращения времени и количества переходов внутри подразделения

3.7.1.2. Общий вопрос - определение целесообразности согласования с непосредственным руководителем в системе (избыточное действие).

3.7.1.3. Есть необходимость корректировки правил согласования по результатам замечаний -

4. Сейчас проекты в работе

5. Планы далее

5.1. Сентябрь 2019

5.1.1. 40 неделя

5.1.1.1. Разработка матрицы согласования документации "как есть", формирование предложений по улучшению

5.1.1.2. Валидация выявленных нежелательных явлений основного процесса с владельцами подпроцессов

5.1.1.3. В рамках определения "узких мест производства" - сопоставление уровня кадрового дефицита с наиболее критичными производственными участками

5.1.1.4. Старт активности по формированию положений о подразделениях уровня департаментов и отделов

5.1.1.5. Систематизация и планирование работ по интеграции "Биоком"

5.1.1.6. Согласование концепции модульной архитектуры описания процессов, разработки должностных инструкций и положений о подразделениях, формирования структуры показателей качества процессов и процедур

5.2. Октябрь 2019

5.2.1. 41 неделя

5.2.2. 42 неделя

5.2.3. 43 неделя

5.2.4. 44 неделя