1. Системный подход как основа стратегического управления проектами
1.1. Сущность и содержание проектного и программного менеджмента
1.1.1. Програмный менеджмент
1.1.1.1. Управление программами — процесс управления несколькими взаимосвязанными проектами, направленный на повышение эффективности использования ресурсов, снижение рисков и успешное завершение каждого проекта.
1.1.1.1.1. управление
1.1.1.1.2. Регулирование
1.1.1.1.3. уверенность
1.1.1.1.4. руководство
1.1.1.1.5. интеграция
1.1.1.1.6. финансы
1.1.1.1.7. инврастуктура
1.1.1.1.8. планирование
1.1.1.1.9. улучшение
1.1.2. Проектный менеджмент
1.1.2.1. Стандарты управления
1.1.2.1.1. Project Management Body of Knowledge ( PMВОК) Американского института управления проектами.
1.1.2.1.2. IPMA Competence Baseline (ICB) представляет собой международный нормативный документ, который определяет систему международных требований к уровню компетентности менеджеров проектов.
1.1.2.1.3. ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects (в России принят как ГОСТ Р ИСО 10006-2005 Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании )
1.1.2.1.4. ISO 21500:2012 Guidance on project management (в России принят как ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту»)
1.1.2.2. Жизненный цикл проекта
1.1.2.2.1. Инициализация
1.1.2.2.2. Планирование
1.1.2.2.3. выполнение
1.1.2.2.4. контроль
1.1.2.2.5. мониторинг
1.1.2.3. Элементы
1.1.2.3.1. Управление содержанием
1.1.2.3.2. Управление рисками
1.1.2.3.3. Управление коммуникациями
1.1.2.3.4. Управление качеством
1.1.2.3.5. Управление контрактами и поставками
1.1.2.3.6. Управление ресурсами
1.1.2.3.7. Управление коммуникациями
1.1.2.3.8. Управление бюджетом
1.1.2.4. Этапы
1.1.2.4.1. Планирование
1.1.2.4.2. Менеджмент
1.1.2.4.3. Мониторинг
1.1.2.4.4. Начало проекта
1.1.2.4.5. Разработка
1.1.2.4.6. Внедрение
1.1.2.4.7. Оценка
1.1.2.4.8. Отчет
1.1.2.4.9. Фандрейзинг
1.2. Эволюция и современные модели управления проектами и программами.
1.2.1. Эволюция
1.2.1.1. конец 1950г.
1.2.1.1.1. Разработаны методы сетевого планирования и управления
1.2.1.2. 30-е годы
1.2.1.2.1. Разработаны теоретические онсновы и практические методы календарного планирование и поточного строительства
1.2.1.3. 70-е годы
1.2.1.3.1. Широкое распространение и использование методов УП
1.2.1.4. Настоящее время
1.2.1.4.1. УП признанная методология во всех странах
1.2.2. Современные методы
1.2.2.1. Проектный менеджмент
1.2.2.2. AGILE
1.2.2.3. SCRUM
1.2.2.4. KANBAN
1.2.2.5. LEAN
1.2.2.6. SIX SIGMA
1.3. Термины и определения теории систем в проектной сфере: элементы системы, виды взаимосвязей в проектных системах, структура, среда, цели проекта.
1.3.1. Цели проекта.
1.3.1.1. Цели проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях.
1.3.2. Среда
1.3.2.1. Внутренняя среда
1.3.2.1.1. Стиль руководства
1.3.2.1.2. Организация
1.3.2.1.3. Участники
1.3.2.1.4. Команда
1.3.2.1.5. Коммуникация
1.3.2.1.6. Экономическая ситуация
1.3.2.2. Внешняя среда
1.3.2.2.1. Политика
1.3.2.2.2. Экономика
1.3.2.2.3. Общество
1.3.2.2.4. Законы
1.3.2.2.5. Культура
1.3.2.2.6. Экология
1.3.2.2.7. Инфраструктура
1.3.3. Структура
1.3.3.1. Постановка проблемы
1.3.3.2. Цель проекта
1.3.3.3. Прогнозирование результата
1.3.3.4. Этапы проекта
1.3.3.5. Планирование и организация
1.3.3.6. деятельности.
1.3.3.7. Технологическая модель.
1.3.3.8. Реализация проекта.
1.3.3.9. Анализ результатов.
1.3.3.10. Определение перспектив.
1.3.3.11. Презентация
1.3.4. Виды взаимосвязей.
1.3.4.1. Финиш-старт
1.3.4.2. Финиш-финиш
1.3.4.3. Старт-старт
1.3.5. Элементы
1.3.5.1. Комплекс мероприятий.
1.3.5.2. Время
1.3.5.3. Стоимость.
1.3.5.4. Качество.
1.3.5.5. Исполнители.
1.3.5.6. Организация
1.3.5.7. Ресурсы.
1.4. Проекты и программы как инструменты стратегического управления в России и мировой практике.
1.4.1. Методы стратегического планирования
1.4.1.1. SWOT-анализ
1.4.1.2. Конкурентный анализ
1.4.1.3. Анализ ресурсов
1.4.1.4. Конкурентный анализ по модели "5 сил" М. Портера
1.4.1.5. Функционально-стоимостной анализ
1.4.1.6. Бенчмаркинг (benchmarking)
1.5. Показатели как элементы проектной системы. Системная модель управления проектами. Общая компоновка проектной системы.
1.5.1. Субъект управления
1.5.1.1. Инвестор
1.5.1.2. Заказчик
1.5.1.3. Контрактор
1.5.1.4. Ген.подрядчик
1.5.1.5. Исполнители
1.5.1.6. Менеджер проекта
1.5.1.7. Функциональные менеджеры проекта
1.5.2. Объекты управления
1.5.2.1. Проекты
1.5.2.2. Программы
1.5.2.3. Предприятия
1.5.3. Процесс управления.
1.5.3.1. Уровни управления
1.5.3.1.1. Стратегическое
1.5.3.1.2. Год
1.5.3.1.3. Квартал
1.5.3.1.4. месяц
1.5.3.1.5. Декада
1.5.3.1.6. Сутки
1.5.3.1.7. Смена
1.5.3.2. Функциональные области управления
1.5.3.2.1. Предметная область
1.5.3.2.2. время
1.5.3.2.3. Стоимость
1.5.3.2.4. Качество
1.5.3.2.5. Риски
1.5.3.2.6. Персонал
1.5.3.2.7. Коммуникации
1.5.3.2.8. Контракты
1.5.3.2.9. Изменения
1.5.3.3. Стадии процесса управления
1.5.3.3.1. Инициация
1.5.3.3.2. Планирование
1.5.3.3.3. Организация
1.5.3.3.4. Контроль выполнения
1.5.3.3.5. Анализ
1.5.3.3.6. Регулирование
1.5.3.3.7. Закрытие
1.6. Основы формирования корпоративной системы управления проектами.
1.6.1. Основные составляющие корпоративной системы управления проектами
1.6.1.1. Методология по управлению проектами - единые корпоративные правила по управлению проектами (регламент по управлению проектами; регламент по управлению портфелем проектов; методические указания по планированию и управлению рисками, ресурсами, финансами, качеством и т.д.; шаблоны документов и т.д.)
1.6.1.2. Проектный офис (структурное подразделение) и Проектный комитет ( коллегиальный орган) - внутрикорпоративные структуры, отвечающие за процессы управления проектами внутри организации и принятие ключевых решений в ходе реализации проектов
1.6.1.3. Информационная система управления проектами (ИСУП) - единое информационное пространство, необходимое для автоматизации процессов по управлению проектами, консолидации данных и формировании базы знаний по управлению проектами.
2. Стратегический менеджмент самостоятельных проектов»
2.1. Основные стратегии проекта
2.1.1. Стратегия концентрированного роста
2.1.1.1. это такие стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и ие затрагивают три других элемента.
2.1.2. Стратегия диверсифекационного роста
2.1.2.1. это выход компании за рамки отрасли, освоение нового вида бизнеса.
2.1.3. стратегия сокращения
2.1.3.1. Стратегия сокращения расходов ставит своей целью поиск возможностей и проведение мероприятий по сокращению затрат
2.1.4. Цели проекта
2.1.4.1. это конкретные результаты, которых хочет добиться инициатор проекта с учетом мнений стейкхолдеров.
2.1.5. Стратегия интегрированного роста
2.2. Понятия стратегического менеджмента в управлении проектами
2.2.1. обратная вертикальная интеграция (рост за счет усиления или установления контроля над поставщиками), вперед идущая вертикальная интеграция (за счет контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем).
2.2.2. задачи стратегического управления
2.2.2.1. определение миссии и стратегического видения
2.2.2.2. определение целей
2.2.2.3. разработка функциональных стратегий как способов достижения целей
2.2.3. Стратегическое видение
2.2.3.1. долгосрочный желаемый образ будущего, стремление чего-то достичь; то, куда следует идти. Есть афоризм, приписываемый Джонатану Свифту: «видение — это искусство увидеть невидимое».
2.3. Современные методологии и стандарты управления проектами.
2.3.1. Стандарты управления
2.3.1.1. PMBOK Guide
2.3.1.1.1. является американским национальным стандартом управления проектами. Он содержит сумму профессиональных знаний, позволяющих успешно достигать поставленные цели при реализации проектов в различных сферах деятельности.
2.3.1.2. ISO 10006-97
2.3.1.2.1. Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом, из целой серии стандартов рассматриваемого профиля, который был подготовлен техническим комитетом ИСО/ТК 176 «Управление качеством и обеспечение качества» всемирной федерации национальных органов стандартизации ( члены ISO).
2.3.1.3. BS 6079-1:2010
2.3.1.3.1. Стандарт разработан BSI group, национальным органом стандартизации Великобритании. BS 6079-1 должен помочь специалистам и организациям обеспечить эффективную и результативную реализацию проектов, а также наладить обучение на проектах и процесс постоянного совершенствования управления проектами в организации.
2.3.1.4. APM Body of Knowledge
2.3.1.4.1. Стандарт разработан и администрируется Ассоциацией управления проектами Великобритании (Association for Project Management - APM).
2.3.1.5. DIN 69901
2.3.1.5.1. Стандарт разработан Deutsches Institut für Normung, национальным органом стандартизации Германии и описывает основные положения, процессы, модель процессов, методы, данные, модель данных и термины управления проектами.
2.3.1.6. PRINCE2 PRojects IN Controlled Environments 2
2.3.1.6.1. Структурированный метод управления проектами, одобренный правительством Великобритании в качестве стандарта управления проектами. Методология PRINCE2 включает в себя подходы к менеджменту, контролю и организации проектов.
2.3.1.7. OPM3®
2.3.1.7.1. Стандарт Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) описывает инструменты, с помощью которых организация может оценить зрелость управления проектами на предмет соответствия лучшим практикам в этой области
2.3.2. Современные методы
2.3.2.1. Использование адаптивных/регулируемых рамок проектов APF (Adaptive Project Framework)
2.3.2.1.1. Позволяет улучшать проект на каждом этапе, основываясь на полученном опыте от предыдущих результатов. Определив цели проекта и постоянно контролируя работы проекта, менеджер может обеспечить успех максимально возможной стоимости бизнеса и создать бизнес-ценность для потенциального потребителя.
2.3.2.2. Benefit Realization (BF)Цель: Выгода от реализации проекта
2.3.2.2.1. Успех определяется как достижение желаемой/ожидаемой выгоды. Если клиенты хотят увеличить продажи CRM ( система управления взаимоотношениями с клиентами – customer relationship management software), проект не будет выполнен/реализован до того момента, пока продажи не повысятся на 15% - даже если Вы установили и наладили работу CRM вовремя и с соблюдением/в соответствии с бюджетом.
2.3.2.3. AGILE
2.3.2.3.1. В процессе управления проектом важно умение быстро адаптироваться к изменениям, отслеживать последние тенденции развития и уметь извлекать из них выгоду. Не менее важным является и человеческий ресурс.
2.3.2.4. Critical Chain Project Management (CCPM) Управление проектом по методу критической цепи
2.3.2.4.1. Помогает избегать отставаний/задержек в проекте, определяя критический путь/ цепь работ, а также резервы ресурсов ( запас времени) для этих работ.
2.3.2.5. Метод критического пути Сritical Path Method (Cpm)
2.3.2.5.1. Метод критического пути – довольно часто используется в строительстве и характеризуется наличием четко выраженного пути проекта, этот путь формируют самые длинные работы проекта.
2.3.2.6. Канбан/ KANBAN
2.3.2.6.1. Основная цель состоит в производстве медленного и непрерывного потока результатов через протяженный во времени рабочий/производственный процесс для визуализации прогресса и раскрытия процессных/производственных проблем
2.3.2.7. LEAN или бережливое производство
2.3.2.7.1. задача заключается в создании ценностей высокого уровня и обеспечении высочайшего качества работы с меньшими трудовыми ресурсами, средствами и временем.
2.3.2.8. Бережливое производство и 6 Сигм
2.3.2.8.1. Объединяя эффективность системыLeanс шестью сигма, появляется возможность улучшить производственный процесс.
2.3.2.9. Prince (проекты в контролируемой среде) Projects in Controlled Environments ( PRINCE2)
2.3.2.9.1. Гарантирует, что каждый проект имеет бизнес обоснование и способствует созданию ценности. Планирование начинается с четкого определения: потребностей, запрашиваемых потребителем, реальной выгоды и точной оценки затрат.
2.3.2.10. PRISM (проекты со встроенными устойчивыми/жизнеспособными методами)
2.3.2.10.1. Сокращение расходования энергии и издержек обращения (распределение затрат), все это при одновременном снижении Вашего воздействия на окружающую среду.
2.3.2.11. SCRUM
2.3.2.11.1. Придавая особое значение продуктивности, сосредоточиванию и взаимодействию, участники проекта могут достигать высококачественного конечного результата в короткие сроки и в тоже время легко адаптироваться к изменениям.
2.3.2.12. Водопад (поточный метод) Waterfall
2.3.2.12.1. Данная методология управления проектами предполагает разбиение проекта на ряд последовательных задач
2.4. Система критериальной оценки для отбора проектов.
2.4.1. анализ макро-экономической и
2.4.2. политической ситуации
2.4.3. Анализ институциональных и
2.4.4. законодательных факторов
2.4.5. Анализ рынка
2.4.6. Анализ отраслевой принадлежности
2.4.7. Анализ экономического и финансового
2.4.8. состояния фирмы
2.4.9. Исследование технологических
2.4.10. возможностей
2.4.11. Анализ и формирование стоимостных
2.4.12. оценок новшества
2.4.13. Оценка производственных возможностей
2.4.14. фирмы
2.5. оценка уровня НИОКР
2.6. Управления проектом в условиях различных организационных структур
2.6.1. Всеобщее управление проектами
2.6.2. Управление по проектам
2.6.3. Двойственная организационная структура
2.6.4. Сложные организационные структуры
2.6.5. Выделенная организационная структура
3. Особенности стратегического менеджмента проектов и программ в организации
3.1. Стратегические подходы при формировании проектов
3.1.1. Главная стратегия (стратегия компании в целом).
3.1.1.1. Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации.
3.1.2. Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц.
3.1.2.1. Эти стратегии разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы.
3.1.3. Функциональные стратегии
3.1.3.1. Назначение этих стратегий — обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом.
3.1.4. Стратегии команд, рабочих групп и работников
3.1.4.1. Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эффективно реализована, лишь когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий.
3.1.5. Классификация стратегий по типу развития фирмы
3.1.5.1. стратегии стабилизации
3.1.5.2. стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.
3.1.5.3. стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации
3.2. Методика формирования стратегической карты проекта
3.2.1. формулирование стратегических намерений и мобилизация команды топ- менеджеров и организации на перемены.
3.2.2. перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление ответственности.
3.2.3. развертывание стратегии на уровень СБЕ и функциональных подразделений.
3.2.4. трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации.
3.2.5. приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом.
3.3. Особенности управления коммерческими проектами
3.3.1. проектами необходимо управлять на протяжении всего жизненного цикла, обеспечивая максимальную преемственность ответственности, а также непрерывность комплексного планирования и контроля с начала проекта до его завершения;
3.3.2. в процессе управления проектами одинаковое внимание должно быть уделено как продукту— результату проекта, так и процессу создания этого продукта, то есть собственно проекту;
3.3.3. решения, принятые на ранних фазах проекта, имеют большее влияние на время завершения и общую стоимость проекта, чем решения, принятые на более поздних фазах.
3.3.4. стоимость ускорения проекта возрастает экспоненциально по мере приближения времени завершения.
3.4. Система стейкхолдеров проекта. Жизненный цикл проекта
3.4.1. Жизненный цикл проекта
3.4.1.1. Жизненные циклы проекта понимаются как определенные фазы, через которые проходит тот или иной замысел в процессе своей реализации, а также функционирования. Такое разделение важно не только с теоретической, но также и с практической точки зрения, ведь оно дает возможность лучше контролировать процесс производства.
3.4.1.1.1. Инициация
3.4.1.1.2. планирование
3.4.1.1.3. исполнение
3.4.1.1.4. завершение
3.4.2. Система стейкхолдеров проекта
3.4.2.1. Стейкхо́лдер , также заинтересованная сторона, причастная сторона, участник работ, роль в проекте — лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям.
3.4.2.1.1. Спонсор проекта
3.4.2.1.2. Акционеры и инвесторы
3.4.2.1.3. топ-менеджмент
3.4.2.1.4. мидл-менеджмент
3.4.2.1.5. госорганы
3.4.2.1.6. члены команды
3.4.2.1.7. сотрудники
3.4.2.1.8. клиенты
3.4.2.1.9. конкуренты
3.4.2.1.10. общественность
3.4.2.1.11. поставщики
3.4.2.1.12. куратор проекта
3.5. Влияние факторов среды на эффективность проектов и программ
3.5.1. Внешние факторы
3.5.1.1. Демографическое состояние в стране
3.5.1.2. Экономическое состояние в стране
3.5.1.3. Высокий уровень инфляции
3.5.1.4. Политическая стабильность
3.5.1.5. Уровень развития науки и техники
3.5.1.6. Уровень культуры населения
3.5.1.7. Финансовое состояние
3.5.1.8. Международное положение
3.5.2. Внутренние факторы
3.5.2.1. Операционные
3.5.2.2. Инвестиционные
3.5.2.3. Финансовые
3.6. Особенности управления социальными проектами
3.6.1. Управление замыслом проекта
3.6.2. Управление интеграцией
3.6.3. Управление временем
3.6.4. Управление финансами
3.6.5. Управление командой
3.6.6. Управление коммуникациями проекта
3.6.7. Управление рисками
3.6.8. Управление обеспечением проекта