INSPIRED

1. Lean & Agile

1.1. MVP

1.1.1. Можно ли считать MVP прошлые версии?

1.2. оценить риски вначале

1.3. параллельно, а не последовательно

1.4. цель - реальные бизнес результаты

2. Другие идеи

2.1. Непрерывный прооцесс

2.1.1. прототипирование

2.1.1.1. эксперименты

2.1.2. поставка

2.1.2.1. фич на чем бизнес заработает

2.2. Ожидания рынка

2.2.1. быстро понять соответсствие

2.3. фундаментальные неудачи

2.3.1. Waterfall

2.3.2. идеи изнутри а не снаружи

2.3.3. оценка идей

2.3.4. дорожные карты теряют актуальность со временем

2.3.5. ориентация на процесс, а не продукт

2.3.5.1. в проекте главное - процесс, а в продукте - результат

2.4. Трудности

2.4.1. Инициировать изменения в финансово успешной компании

2.4.2. Каждая косточка и мышца компании работает на защиту стабильного дохода

3. Команда

3.1. Принципы сильных

3.1.1. Полномочия и ответственность

3.1.1.1. плоская структура

3.1.2. Миссионер, а не наемник

3.1.3. самотоятельность

3.1.3.1. Сами определяют способ достижения который считают наилучшим

3.1.4. знать бизнес цели и контекст

3.1.5. состав

3.1.5.1. размер (2 пиццы)

3.1.5.2. стабильность состава

3.1.5.3. работа в одном месте

3.2. Масштабирование

3.2.1. Роль руководства

3.2.1.1. Комплексное видение продукта

3.2.1.1.1. как составляющие продукта объед в целое

3.2.1.2. системное мышление

3.2.1.3. лидерство в управлении продуктом

3.2.1.4. + Главный продакт мненеджер

3.2.1.4.1. Посмотри на код, как работает система

3.2.1.5. + Главный дизайнер

3.2.1.5.1. UI/UX конфликтует друго с другом

3.2.1.6. + Техдир

3.2.1.6.1. Техдолг

3.2.1.6.2. Умение использовать технологии как стратегический инструмент для развития бизнеса и продуктов

3.2.1.6.3. План развития персонала

3.2.1.6.4. Коэффициент удержания сотрудников

3.2.1.6.5. Коммуникация с другими менеджерами

3.2.1.6.6. Закупки

3.2.1.6.7. Оценка

3.2.1.6.8. Лидер по объединяющей стратегии в сфере технологий

3.2.1.6.9. Архитектура

3.2.1.6.10. Евангелизм

3.2.2. Готовить скамью запасных

3.2.2.1. Заместитель

3.2.3. Документация

3.2.3.1. Описать все нереально

3.2.3.2. Сложность растет быстрее, чем успевает документироваться

3.2.4. Структурирование команд

3.2.4.1. Согласованность с инвестиционной стратегией

3.2.4.2. Минимизация взаимозависимости

3.2.4.3. Миссионер, а не наемник

3.2.4.4. Макс Оптимизация

3.2.4.4.1. Сервисные команды

3.2.4.5. Видение продукта и стратегия развития

3.2.4.6. Размер команды

3.2.4.7. Согласованность с архитектурой

3.2.4.8. Разделение по типу клиента

3.2.4.8.1. Одни на покупателей

3.2.4.8.2. Другие на продавцов

3.2.4.9. Разделение по бизнес-направлениями

3.2.4.10. Пересмотр структуры раз в год

3.2.5. Масштабирование самоуправления

3.2.5.1. Проблемы

3.2.5.1.1. Менеджмент не доверяет

3.2.5.1.2. Команда хочет изменить то, что менеджмент считает фундаментом

3.2.5.2. Факторы принятия решения

3.2.5.2.1. Уровень командного мастерства и опыта

3.2.5.2.2. Скорость

3.2.5.2.3. Интеграция

3.2.5.2.4. Источник инноваций

3.2.5.2.5. Размер и расположение

3.2.5.2.6. Общая культура компании

3.2.5.2.7. Зрелость технологии

3.2.5.2.8. Значение для бизнеса

3.2.5.2.9. Уровень ответственности

3.2.5.3. Руководство ставит видение продукта и бизнес цели

3.2.5.3.1. О том, как команда будет решать эти задачи не говорится

3.3. Роли

3.3.1. Директор по продукту

3.3.1.1. Управляет

3.3.1.1.1. проджект менеджерами

3.3.1.1.2. дизайнерами

3.3.1.2. Компетенции

3.3.1.2.1. Развитие команды

3.3.1.2.2. Видение продукта

3.3.1.2.3. Исполнительность

3.3.1.2.4. Продуктовая культура

3.3.1.2.5. Коммуникация

3.3.2. Менеджер продукта

3.3.2.1. 3 подхода

3.3.2.1.1. эскалация проблем

3.3.2.1.2. координировать совещание

3.3.2.1.3. самому решать

3.3.2.2. обязанности

3.3.2.2.1. релевантный беклог

3.3.2.2.2. знание потребителя

3.3.2.2.3. знание рынка и отрасли

3.3.2.2.4. анализ данных касающихся продукта

3.3.2.2.5. знание бизнеса

3.3.2.2.6. Индивидуальный подход к членам команды

3.3.2.3. совмещает с владельцем продукта

3.3.3. Погромисты

3.3.3.1. свобода для выработки лучшего решения

3.3.3.2. Техлид

3.3.3.2.1. Знать

3.3.3.2.2. Делиться знаниями

3.3.3.2.3. Исследование продукта

3.3.4. Дизайнер продукта

3.3.4.1. Исследование

3.3.4.2. оценка эффективности по успеху продукта

3.3.4.3. UX - все способы взаимодействия которыми пользователь реализует ценность продукта

3.3.4.4. весь путь клиента и оффлайн и онлайн

3.3.4.5. Вопросы?

3.3.4.5.1. Как клиент узнает о продукте?

3.3.4.5.2. Как будем знакомить с продуктом?

3.3.4.5.3. Как клиент будет взаимодействовать в разное время суток?

3.3.4.5.4. что конкурирует за внимание пользователя?

3.3.4.5.5. Чем отличается старый клиент от нового?

3.3.4.5.6. Как мотивировать использовать продукт активнее?

3.3.4.5.7. Как радовать пользователя?

3.3.4.5.8. Как пользоваатель будет делиться опытом с другими людьми?

3.3.4.5.9. Как продукт реагирует на действия пользователя?

3.3.4.6. Прототипирование

3.3.4.6.1. как главный инструмент!!!

3.3.4.7. Тестирование UX

3.3.4.8. Проблемы отсутствия дизайна

3.3.4.8.1. разработка по вайрфреймам

3.3.4.8.2. Самостоятельная разработка дизайна

3.3.4.8.3. Продакт разрабатывает UX

3.3.4.8.4. Если вы разрабатываете продукты для бизнес-клиентов, отличный дизайн станет одним из самых эффективных конкурентных преимуществ

3.3.4.9. Дизайн - как путь находить правильные решения

3.3.4.10. Рекомендации

3.3.4.10.1. Располагался рядом

3.3.4.10.2. Включать в работу на старте

3.3.4.10.3. взаимодействие с потребителями и пользователями

3.3.4.10.4. не навязывать идеи

3.3.4.10.5. не придираться на ранних итерациях

3.3.5. Маркетолог

3.3.5.1. обязанности

3.3.5.1.1. исследование

3.3.5.1.2. позиционирование

3.3.5.1.3. выход на рынок

3.3.5.1.4. репутация

3.3.5.1.5. понимать рынок

3.3.6. вспомогательные роли

3.3.6.1. иссследователь пользователей

3.3.6.1.1. проблемы пользователей

3.3.6.1.2. эффективность внедренных решений

3.3.6.1.3. находить подходящих пользователей

3.3.6.2. аналитик данных

3.3.6.2.1. бизнес собирает данные

3.3.6.2.2. пранирование тестов на живых данных

3.3.6.2.3. коммерч разведка

3.3.6.3. Инженер по автоматизаации тестирования

3.3.6.3.1. пишет автотесты общего характера

3.3.6.3.2. уверенность в релизе

3.3.6.4. Менеджер продуктовой группы GPM

3.3.6.4.1. Менеджер продукта + коучинг других МП

3.3.6.5. Операционный менеджер с техническими навыками

3.3.6.5.1. Устраняет препятствия в работе над продуктом

3.3.6.5.2. Скрам мастер

3.3.6.5.3. Delivery manager

4. Продукт

4.1. Успех породукта

4.1.1. Для отказа от идеи найдется масса веских причин

4.1.2. Работать и со скептиком и с оппонентом

4.2. Дорожные карты

4.2.1. Метод сверху вниз

4.2.2. Руководству нужны гарантии, что работа идёт над самым важным

4.2.3. Управление бизнесом

4.2.3.1. Маркетинговые планы

4.2.3.2. Закупки

4.2.3.3. Другая синхронизация

4.2.4. Проблемные моменты

4.2.4.1. Половина идей не сработает

4.2.4.1.1. Ценность

4.2.4.1.2. Реализуемость

4.2.4.1.3. Юзабилити

4.2.4.1.4. Жизнеспособность

4.2.4.1.5. Быстрое тестирование идей

4.2.4.1.6. Всегда иметь как минимум две идеи

4.2.4.2. Команды противятся срокам

4.2.4.2.1. Горький опыт

4.2.4.2.2. Половина идей не работает

4.2.4.2.3. А те что работают требуют несколько итераций, прежде чем будет успех

4.2.4.2.4. Решение о сроках принимается раньше, чем мы узнаем способны ли выполнить обязательство

4.2.4.2.5. Сначала проверить решение на потребителях, потом брать обязательства

4.3. От эффективных команд ждут бизнес результатов

4.4. Альтернатива дорожным картам

4.4.1. Видение продукта

4.4.1.1. Чего длстигает компания

4.4.2. Бизнес цели

4.4.2.1. С учётом приоритетности

4.4.2.2. Способ измерения

4.4.2.3. Способ реализации за командой

4.4.3. Если жёсткие сроки, то

4.4.3.1. Обязательства с высокими требованиями

4.4.3.1.1. Главное результат, а не процесс

4.4.3.1.2. Злоупотребление

4.5. Видение продукта

4.5.1. долгосрочная цель

4.5.2. Вдохновить

4.5.2.1. Команду

4.5.2.2. Инвесторов

4.5.2.3. Клиентов

4.5.3. Вера в невозможное

4.5.4. Стратегия продукта

4.5.4.1. Вытекает из видения

4.5.4.2. Угодить всем - не угодить никому

4.5.4.3. Сосредоточить на одном целевом рынке

4.5.4.4. Видение вдохновляет - стратегия - приводит к цели

4.5.4.5. Фокусироваться на рынках по оочереди

4.5.4.6. Приоритеты

4.5.4.6.1. Размер рынкаа. Чем больше - тем лучше

4.5.4.6.2. Выход на рынок. По разным каналам

4.5.4.6.3. Время

4.5.4.7. Принципы стратегии

4.5.4.7.1. Один целевой рынок

4.5.4.7.2. Согласованность с бизнес-сратегией

4.5.4.7.3. Согласованность с стратегией продаж и выхода на рынок

4.5.4.7.4. Главный потребитель, а не конкурент

4.5.4.7.5. Вся команда на одной волне

4.5.5. Видение у компании, а команды вносят вклад в это видение

4.5.6. Принципы видения

4.5.6.1. Формулировка главной цели - Почему???

4.5.6.2. Влюбляйтесь в проблему, не в решение

4.5.6.3. Мыслить смело и амбициозно

4.5.6.4. Не бойтесь разруушать

4.5.6.4.1. За разрушением всегда созидание

4.5.6.5. должно вдохновлять

4.5.6.5.1. Миссионеры, а не наемники

4.5.6.6. использовать тенденции

4.5.6.6.1. Облачные сервисы

4.5.6.7. ссстремиться туда, куда летит шаайба, а не тууда, где она была только что

4.5.6.8. Не предавайте видение в целом

4.5.6.8.1. корректировка возможна

4.5.6.8.2. САБЖ предавал

4.5.6.9. Шаг в неизввестное. Прыжок веры

4.5.6.10. Нужно доносить и работать с людьми

4.6. принципы создания

4.6.1. управление по целям и ключевым результатам ОКР

4.6.1.1. Никогда не говори людям, как надо делать. Скажи им, что де- лать

4.6.1.1.1. расшиние полномочий

4.6.1.2. производительность измеря- ется результатами

4.6.1.2.1. сспособ измерения прогресса

4.6.2. Принципы ОКР

4.6.2.1. Цели качественные - результаты количественные

4.6.2.2. Ключевые результаты используются для оценки бизнес-результатов

4.6.2.3. сосредоточиться на целях своего подразделения и каждой продуктовой команды, призванных способствовать достижению общих целей компании

4.6.2.4. Выберите правильную периодичность оценки целей

4.6.2.4.1. Раз в год или квартал

4.6.2.5. количество оцениваемых целей и ключевых резуль- татов подразделения

4.6.2.5.1. от 1 до 3х

4.6.2.6. команда отслеживать прогресс по этим целям

4.6.2.7. Средняя детализация

4.6.2.7.1. без деталей

4.6.2.8. ответственность команд

4.6.2.9. согласование вида оценки ключевых результатов

4.6.2.10. обязательств с высокими требованиями выделять особо

4.6.2.11. Цели команды должны быть на ее уровне и специализации

4.7. Масштабирование

4.7.1. Гарантировать, что небольшое число команд и входящие в них разработчи- ки будут заниматься только чем-то полезным, не так уж трудно, а вот получать отличные результаты от деятельности компании среднего, и особенно крупного размера, весьма и весьма сложно.

4.7.2. Цеели общеогранизационного уровня

4.7.3. Команды для сааппорта команд

4.7.4. Длиннее список обязательств с высокими требованиями

4.7.5. При внедрении ОКР нагрузка на менеджмент существенно возрастает

4.7.5.1. Управление согласованностью целей

5. Процесс

5.1. Исследование

5.1.1. Принципы

5.1.1.1. Купят ли?

5.1.1.2. Смогут понять как использовать?

5.1.1.3. Сможем ли сделать?

5.1.1.4. Сможем ли поддерживать?

5.1.1.5. Принессет ли пользу бизнесу?

5.1.1.6. Цель: гарантировать предлагаемым решением устранение фундаментальной, базовой проблемы

5.1.1.7. Мы с самого начала ожидаем, что многие наши идеи и замыслы не срабо- тают, а чтобы довести до ума остальные, потребуется несколько итераций

5.1.1.8. как можно быстрее и де- шевле подтвердить правильность своих идей

5.1.1.9. Подтверждать реализуемость идей нужно на этапе исследования, а не позже

5.1.1.10. Итеративное исследование

5.1.1.10.1. Подтверждать реализуемость идей нужно на этапе исследования, а не позже

5.1.2. Методики

5.1.2.1. формулирования задач

5.1.2.1.1. оценка возможностей

5.1.2.1.2. Письмо клиента

5.1.2.1.3. концепция стартапа

5.1.2.2. Планирования

5.1.2.2.1. Карта истории

5.1.2.2.2. Исследование потребителей

5.1.2.3. Поиска идей

5.1.2.3.1. Интервью с пользователем

5.1.2.3.2. Консьерж тест

5.1.2.3.3. неправильное поведение потребителя

5.1.2.3.4. Хакатон

5.1.2.4. Прототипирования

5.1.2.4.1. для исследования реализуемости

5.1.2.4.2. Пользовательские прототипы

5.1.2.4.3. прототипы на реальных данных

5.1.2.4.4. смешанные прототипы

5.1.2.5. Тестирования идей

5.1.2.5.1. Юзабилити

5.1.2.5.2. Ценность

5.1.2.6. Реализуемость

5.1.2.6.1. вопросы

5.1.2.6.2. Эстимейты без исследования - крах

5.1.2.7. бизнес-жизнеспособности

5.1.2.7.1. маркетинг

5.1.2.7.2. продажи

5.1.2.7.3. финансы

5.1.2.7.4. юридические аспекты

5.1.2.7.5. безопасность

5.1.2.8. Юзабилити

5.1.2.8.1. Демонстрация продукта — это продажа

5.1.2.9. Ценности для клиента

5.2. Преобразования

5.2.1. Методики

5.2.1.1. Спринт на этапе исследования

5.2.1.1.1. решить проблему или

5.2.1.1.2. сснизить риск

5.2.1.1.3. этапы

5.2.1.2. пилотные команды

5.2.1.2.1. обкатать орг изменения

5.2.1.2.2. ктото ждет изменений

5.2.1.2.3. ктото хчет уувидеть успешные применения

5.2.1.3. отказ от дорожных карт

5.3. Масштабировавние

5.3.1. работа с ключевыми лицами и заинтересованными сторонами

5.3.1.1. сео, хед оф продажи, маркетинг, тех

5.3.1.2. деловый партнеры

5.3.1.3. финансисты

5.3.1.4. юристы

5.3.1.5. спецов в отрасли/рынке

5.3.2. распространение новых знаний о продукте

5.3.2.1. обмен знаниями,

5.3.2.2. чему научились

5.3.2.3. какие подходы применят в будущем

5.4. продуктовая культура

5.4.1. хорошая и плохая команда

5.4.1.1. миссионер / наемник

5.4.1.2. вдохновение / указания

5.4.1.3. тестирование / дорожные карты

5.4.1.4. Мозг штурмы с спецами отрасли / чужаки не лезьте не в свое дело

5.4.1.5. Менеджер продукта, диз и программ работают плечом к плечу

5.4.1.6. постоянно тестируют / ждут указания на тест

5.4.1.7. постоянное взаимодействие с пользователями

5.4.1.8. не все идеи сработают и не каждая итерация будет успешной

5.4.1.9. интерации - ключ и инновациям

5.4.1.10. обяз с высок требованиями после проверки жизнесспоссобности

5.4.1.11. оценка использования продукта

5.4.1.12. непрерывная поставка

5.4.2. причины проблем с инновациями

5.4.2.1. компании без инноваций не хватает

5.4.2.1.1. Культура, ориентированная на клиента

5.4.2.1.2. Захватывающее видение продукта

5.4.2.1.3. Направленная стратегия развития продукта

5.4.2.1.4. Отличные менеджеры продукта

5.4.2.1.5. Стабильные продуктовые команды

5.4.2.1.6. Участие инженеров-программистов в исследовании продукта

5.4.2.1.7. Корпоративная смелость рискоовать

5.4.2.1.8. Продуктовые команды с широкими полномочиями

5.4.2.1.9. Продуктовый образ мышления

5.4.2.1.10. Время для инноваций

5.4.3. причины проблем с теемпами разработки

5.4.3.1. Работа с техническим долгом

5.4.3.2. Отсутствие сильных менеджеров продукта

5.4.3.3. Отсутствие операционного менеджера с техническими навыка- ми

5.4.3.4. Редкие циклы релизов

5.4.3.5. Отсутствие видения и стратегии развития продукта

5.4.3.6. Отсутствие стабильных продуктовых команд, работающих в од- ном месте

5.4.3.7. Слишком позднее включение инженеров-программистов в иссле- дование продукта

5.4.3.8. Слишком позднее включение дизайнеров по продукту в исследо- вание

5.4.3.9. Изменение приоритетов

5.4.3.10. Культура, основанная на консенсусе

5.4.4. создание сильной куультуры

5.4.4.1. инновационной

5.4.4.1.1. экспериментаторство

5.4.4.1.2. открытости и непредубежденност

5.4.4.1.3. широких полномочий

5.4.4.1.4. новых технологий

5.4.4.1.5. команд, досконально знающих свой бизнес и потребителей

5.4.4.1.6. разнообразия навыков и персонала

5.4.4.1.7. применения методик для исследования продукта

5.4.4.2. исполниткельской

5.4.4.2.1. срочности

5.4.4.2.2. обязательств с высокими требованиями

5.4.4.2.3. широкие полномочиями

5.4.4.2.4. фокусировка на результате а не процсссе

5.4.4.2.5. признание

5.4.4.3. какая культура сильна в компании?

6. Ключевые идеи

6.1. вопросы

6.1.1. Можно ли считать MVP прошлые версии?

6.2. На вход бизнес-цели, на выходе оцениваемый результат

6.2.1. самостоятельность в выборе средств достижения

6.3. Миссионер, а не наемник

6.4. Видение продукта

6.4.1. Сосредоточится на одном рынке

6.4.2. Не предавайте видение в целом

6.4.2.1. корректировка возможна

6.4.2.2. САБЖ предавал

6.4.3. использовать тенденции

6.4.3.1. Облачные сервисы

6.5. Если вы разрабатываете продукты для бизнес-клиентов, отличный дизайн станет одним из самых эффективных конкурентных преимуществ

6.5.1. компании серьезно относящиеся к дизу вытеснят тех, кому на диз плевать

6.6. Оффлайн UX

6.7. Иследование

6.7.1. Предшествует реализации

6.7.2. Тестирование идей

6.7.2.1. Купят ли?

6.7.2.2. Смогут понять как использовать?

6.7.2.3. Сможем ли сделать?

6.7.2.4. Сможем ли поддерживать?

6.7.2.5. Принессет ли пользу бизнесу?

6.7.3. Многие идеи не сработают

6.7.3.1. Некоторым нужно несколько итераций

6.7.4. Эстимейт

6.7.4.1. без исследования - не работает

6.7.5. Протопит

6.7.5.1. А/Б

6.7.5.1.1. Сезонность