Принципы Жизни! Решайте сами: 1) чего вы хотите, 2) какова объективная реальность и 3...

Начать. Это бесплатно
или регистрация c помощью Вашего email-адреса
Принципы Жизни! Решайте сами: 1) чего вы хотите, 2) какова объективная реальность и 3) что вам делать, чтобы добиться пункта 1 с позиции пункта 2, и делайте это со смирением и непредубежденностью, чтобы придерживаться наилучшего способа мышления, доступного вам. (1) создатель Mind Map: Принципы Жизни! Решайте сами:     1) чего вы хотите,     2) какова объективная реальность и     3) что вам делать, чтобы добиться пункта 1 с позиции пункта 2, и делайте это со смирением и непредубежденностью, чтобы придерживаться наилучшего способа мышления, доступного вам. (1)

1. 1. Примите реальность и работайте с ней

1.1. 1.1 БУДЬТЕ ГИПЕРРЕАЛИСТОМ

1.1.1. Введение

1.1.1.1. Понимание, принятие и работа с реальностью – это практично и красиво. Я настолько проникся принципом гиперреализма, что научился ценить красоту любой реальности, даже суровой, и не выношу оторванного от действительности идеализма. Поймите меня правильно: я верю, что мечты сбываются. Для меня нет ничего лучшего. Стремление к мечте – это то, что придает жизни вкус. Моя мысль в том, что люди, создающие действительно что-то стоящее, не праздные мечтатели: они прочно стоят на земле. Если вы гиперреалист, то рационально подходите к выбору мечты, а затем достигаете ее. Практически всегда работает следующая формула:

1.1.2. а. Мечты + реальность + целеустремленность = успех.

1.1.2.1. Люди, достигающие успеха и двигающие прогресс, понимают причинно-следственные связи, управляющие реальностью, и у них есть правила, как применять эти связи для получения желаемого. Обратное тоже верно: идеалисты, витающие в облаках, создают проблемы, а не прогресс.

1.1.2.2. Что такое успех? У каждого из нас собственные потребности и в зависимости от них собственное определение успеха. Меня абсолютно не волнует, хотите ли вы завоевать Вселенную, провести жизнь, не вставая с дивана, или еще что-то, – честно, мне все равно. Одни люди стремятся изменить мир, другие мечтают жить в гармонии с природой и неторопливо наслаждаться каждым днем. Ни одно из этих желаний не лучше другого. Каждый сам решает, что для него имеет наибольшую ценность, и выбирает путь для достижения желаемого.

1.1.2.3. Вопрос не в том, к чему стоит стремиться больше, а в том, насколько упорно нужно работать, чтобы получить как можно больше и того и другого. Я очень хотел получить и то и другое, и как можно больше, я упорно над этим работал и в конце концов понял, что одно не исключает другого, а, наоборот, усиливает. Со временем я узнал: чтобы получить от жизни максимум, нужно работать не больше, а эффективнее, так как это в разы повышает продуктивность процесса. Меня не волнует, чего вы хотите от жизни или насколько серьезно готовы работать, чтобы это получить. Это только ваше дело. Я просто хочу поделиться тем, что помогло мне извлечь максимум из каждого часа и каждого усилия. Самое важное, я убедился в справедливости того, что…

1.2. 1.2. Любой благоприятный результат основан на истине – или, точнее, на объективном представлении о реальности

1.2.1. Введение

1.2.1.1. Многие люди не хотят замечать реальность, если она не совпадает с их ожиданиями. Это плохо, потому что важнее понимать как раз негативные тенденции и реагировать на них, а за хорошими событиями можно просто наблюдать. Вы с этим согласны? Если нет, скорее всего, следующие принципы не пойдут вам на пользу. Если да, двинемся дальше.

1.3. 1.3. БУДЬТЕ АБСОЛЮТНО ЧЕСТНЫМ И ПРЕДЕЛЬНО ПРОЗРАЧНЫМ

1.3.1. Введение

1.3.1.1. Никто из нас не родился с пониманием, что такое хорошо и что такое плохо. Мы либо познаем это эмпирическим путем, либо верим на слово другим. Главное – знать, при какой из этих стратегий результат будет лучше[54 - Не стоит считать, что вы всегда знаете, что для вас лучше: иногда это не так. Конечно, вы лучше знаете свою цель, но другие могут знать, как быстрее и проще ее достичь, потому что ваши слабости могут быть их сильными сторонами или у них более подходящий опыт и знания. Так, при болезни лучше следовать рекомендациям врача, а не делать то, что хочется вам. Далее в книге мы рассмотрим несколько вариантов, как может быть «запрограммирован» мозг человека и как понимание, каким образом он работает, влияет на то, какие решения следует принимать самостоятельно, а какие делегировать другим. Понимание, когда не следует принимать решение самому, – один из самых важных навыков, которые вы можете у себя развить.]. Я убежден, что…

1.3.2. а. Абсолютная непредубежденность и предельная прозрачность неоценимы для быстрого обучения и эффективных изменений.

1.3.2.1. Обучение – это результат непрерывного цикла обратной связи в режиме реального времени, когда человек принимает решение, видит его результат и, как следствие, улучшает свое понимание реальности. Если человек полностью открыт, это повышает эффективность обратной связи: то, что он делает и почему, очевидно и для него, и для окружающих, и между ними не может быть недопонимания. Чем более открыт человек, тем меньше он склонен обманывать самого себя и тем выше вероятность, что от окружающих он получит честную обратную связь. Если эти люди компетентны (очень важно знать, кому можно доверять[55 - Подробнее на этом мы остановимся в следующих главах, но здесь коротко отмечу, что человек заслуживает доверия, если он устойчиво добивается отличного результата и точно может объяснить, как он это делает.]), у них можно многому научиться.

1.3.2.2. Абсолютная непредубежденность и предельная прозрачность ускоряют обучение. Проявлять эти качества нелегко, поскольку человек становится уязвим перед критикой. Вполне естественно, что люди этого боятся. Тем не менее без этого обучение просто невозможно.

1.3.3. b. Не позволяйте страху того, что подумают о вас другие, становиться у вас на пути.

1.3.3.1. Вы должны быть готовы делать все по-своему, как считаете наиболее эффективным, и открыто анализировать обратную связь.

1.3.3.2. Учиться проявлять предельную прозрачность – все равно что учиться выступать на публике: сначала получается не очень, но чем больше практики, тем увереннее и комфортнее вы себя чувствуете. У меня было именно так. Например, в этой книге я предельно открыто рассказываю о многом, и от этого мне очень некомфортно, потому что я делюсь личным опытом с широкой аудиторией и знаю, что это неизбежно привлечет внимание, за которым последует критика. Тем не менее я считаю это правильным и не хочу позволить своему страху встать у меня на пути. Иными словами, я настолько часто испытывал положительный эффект от предельной прозрачности, что теперь мне неудобно поступать по-другому.

1.3.3.3. Помимо того что этот принцип позволяет мне быть самим собой, он помогает мне лучше понимать других, а им – меня. Представьте, насколько меньше взаимного непонимания было бы в мире – и насколько ближе мы были бы к объективному пониманию реальности, – если бы люди не скрывали свои мысли, а открыто ими делились. Я не имею в виду секреты. Я говорю о мнениях относительно друг друга и происходящего. Как вы увидите, я на собственном опыте испытал, насколько абсолютная честность и предельная прозрачность повышают качество принятия решений и улучшают отношения. Так что всякий раз, когда я оказываюсь перед выбором, автоматически выбираю политику честности. Рекомендую попробовать и вам.

1.3.4. c. Принцип абсолютной честности и предельной прозрачности приводит к более осмысленной работе и значимым отношениям.

1.3.4.1. Я наблюдал за несколькими тысячами людей, которые попробовали этот подход. Со временем и с опытом он приносил такие позитивные результаты и становился настолько естественным, что они уже просто не могли вести себя иначе.

1.3.4.2. Чтобы добиться успеха при этом подходе, нужно изменить привычки и упорно практиковаться. Обычно на это требуется до полутора лет, то есть примерно столько, сколько нужно, чтобы изменить практически любую привычку.

1.4. 1.4. ПОСМОТРИТЕ НА ПРИРОДУ, ЧТОБЫ ПОНЯТЬ РЕАЛЬНОСТЬ

1.4.1. Введение

1.4.1.1. Все законы реальности даны нам природой. Хотя не человек создавал их, понимая эти законы, мы можем использовать их, чтобы стимулировать собственное развитие и достигать цели. Например, способность человека передвигаться по воздуху или посылать сигналы мобильных телефонов по всему свету стала следствием понимания и применения действующих механизмов реальности – законов физики или принципов, которым подчиняется мир природы.

1.4.1.2. Когда человек пытается в чем-то разобраться – экономике, рынках, погоде, фактически в любом вопросе, – он может использовать два подхода.

1.4.1.3. Смотреть на вещи с позиции подхода «сверху вниз» – это наилучший способ понять нас самих и законы реальности в контексте всеобъемлющих универсальных законов. Это не означает, что подход «снизу вверх» бесполезен. На самом деле, чтобы объективно понимать реальность, нужны оба этих подхода. С позиции «снизу вверх», при которой мы рассматриваем каждый конкретный случай, мы можем видеть, как он соотносится с нашими теориями относительно законов, которым, по нашему мнению, он подчиняется. Если все сходится – бинго!

1.4.1.4. 1. Сверху вниз: попытаться выделить один код/закон, который определяет поведение всех подобных структур. Например, когда речь идет о рынках, можно изучить универсальные правила, типа закона спроса и предложения, которые действуют в условиях всех экономических систем и рынков. В случае с живыми организмами можно сосредоточиться на изучении того, как генетический код (ДНК) действует у всех животных.

1.4.1.5. 2. Снизу вверх: изучить каждый конкретный случай и коды/законы, которым он подчиняется. Например, законы, действующие для рынка зерна, или последовательность в ДНК, из-за которой утки отличаются от других видов птиц.

1.4.2. а. Не зацикливайтесь на том, как, по вашему мнению, должны обстоять дела: так вы упустите возможность изучить, как они обстоят на самом деле.

1.4.2.1. Важно не позволить предположениям встать на пути объективности. Следует придерживаться аналитического мышления, а не поддаваться эмоциям.

1.4.2.2. Всякий раз, когда я наблюдаю в природе что-то, что мне (или человечеству) кажется неправильным, я исхожу из предположения, что это я ошибаюсь, и пытаюсь понять, почему природа сделала именно так и какое в этом рациональное зерно. Это многому меня научило и изменило мой образ мышления относительно: а) того, что хорошо и что плохо; б) моей цели в жизни; в) того, что мне делать, когда передо мной встает очень важный выбор. Приведу простой пример.

1.4.2.3. Несколько лет назад в Африке я стал свидетелем того, как стая гиен растерзала молодую антилопу гну. Моя реакция была инстинктивной. Мне было жаль антилопу; увиденное казалось ужасным. Но было ли это действительно ужасно или я просто считал так в силу укоренившихся убеждений? Это заставило меня задуматься. Стал бы мир лучше или хуже, если бы этого не случилось? С этой точки зрения я размышлял о последствиях и осознал, что мир стал бы хуже. Теперь я понимаю, что природа действует в интересах всей экосистемы, а не отдельных видов, а большинство людей судят о том, что хорошо, а что плохо, исключительно с позиции, как это повлияет на них. Я наблюдал за природным процессом, который был более эффективен в улучшении всей системы целиком, чем любой процесс, придуманный человеком.

1.4.2.4. Большинство считают что-то плохим, если это плохо для них или для тех, кто им симпатичен, игнорируя более масштабные положительные последствия. Эта тенденция распространяется и на группы людей. Приверженцы одной религии могут считать свою веру правильной, а чужую неправильной до такой степени, что способны начать убивать иноверцев, будучи убеждены, что вершат правое дело. Обычно конфликт интересов делает людей неспособными посмотреть на ситуацию с другой точки зрения. Это неправильно и нелогично. Я могу понять, что людям нравится то, что им помогает, и не нравится то, что доставляет дискомфорт, но мне кажется нелогичным называть что-то плохим или хорошим только на том основании, как это влияет на конкретного человека. Тогда это означало бы, что то, что хочет один человек, важнее блага всего человечества. Мне кажется, что в природе под определение «хорошо» подпадает то, что хорошо для экосистемы в целом, и такой подход предпочтительнее. Таким образом, я пришел к убеждению, что…

1.4.3. b. Чтобы что-то считалось хорошим, оно должно соответствовать законам реальности и способствовать эволюции в целом; именно это в итоге вознаграждается.

1.4.3.1. Например, если вы предложите нечто, что имеет для мира ценность, вы практически наверняка будете вознаграждены. И наоборот, реальность наказывает людей, биологические виды и вещи, которые не способствуют эволюции[56 - Есть много вещей, которые люди считают хорошими, потому что они кажутся им разумными или добрыми, но которые не приносят желаемого результата (например, идея коммунизма «от каждого по способностям, каждому по потребностям»). С точки зрения природы эти вещи плохи. И я не могу с этим не согласиться.].

1.4.3.2. Анализируя, что справедливо для всего сущего, я пришел к выводу, что…

1.4.4. c. Эволюция – самая действенная сила во Вселенной; это единственный процесс, который продолжается непрерывно и стимулирует развитие всего сущего

1.4.4.1. [57 - Всякая вещь в природе в конце концов подвергается распаду. Человек, как и все остальное, всего лишь сосуд для эволюции. Так, хотя мы привыкли считать себя индивидуальностями, мы лишь хранилище генов, которые живут миллионы лет и используют тела, подобные нашим.]. Процессу эволюции подвержено все – от мельчайшей частицы до огромной галактики. Хотя всё со временем умирает или исчезает, правда в том, что оно лишь принимает другую эволюционную форму. Как вы помните, энергию невозможно уничтожить, ее можно только перевести в другое состояние. Так что одни и те же вещи постоянно распадаются и появляются вновь в других формах. Сила, определяющая этот процесс, и есть эволюция.

1.4.4.2. Например, основная цель любого живого существа – быть сосудом для ДНК, которая определяет эволюцию жизни во времени. ДНК, присутствующая в каждом живом организме, появилась вечность назад и продолжит существовать еще долго после того, как прекратится существование отдельного ее носителя[58 - На тему эволюции я рекомендую почитать книги Ричарда Докинза и Е. О. Уилсона. Если бы меня попросили выбрать только одну книгу, я бы остановился на книге Докинза River Out of Eden.].

1.4.4.3. Размышляя об эволюции, я понял, что этот процесс касается не только форм жизни. Технологии, язык, как и все остальное, тоже подвержены эволюции. Знания, например, подобны ДНК в том, что они передаются из поколения в поколение и развиваются. Их влияние на людей на протяжении многих поколений может быть не менее (и даже более) значительным, чем влияние генетического кода.

1.4.4.4. Эволюция – это процесс адаптации, который обычно ведет к прогрессу. Идет ли речь о продукте, организации или человеческих способностях, они развиваются с течением времени похожим образом. Это просто процесс, в результате которого что-то либо адаптируется и улучшается, либо умирает. Для меня этот процесс выглядит примерно так, как показано на рисунке ниже.

1.4.4.5. Эволюция – это процесс адаптаций/изобретений, которые изначально стимулируют значительный рывок в прогрессе, однако со временем их польза уменьшается. У этого болезненного снижения могут быть два итога. Первый – адаптации и изобретения, которые поднимут обновленные продукты, организации или человеческие способности на более высокий уровень развития (как показано на верхнем рисунке). Второй – упадок и гибель (как показано на нижнем рисунке).

1.4.4.6. Подумайте о любом продукте, организации или человеке, и вы поймете справедливость этого заявления. Мир завален вещами, которые когда-то были вершиной прогресса, а теперь обречены на гибель. Лишь очень немногие из них постоянно совершенствуются и идут в ногу со временем. Все механизмы в конце концов ломаются, распадаются на части, а эти части используются для создания новых механизмов. Это касается и нас. Иногда нам становится грустно, ведь мы привязываемся ко всему этому, однако, если взглянуть с более высокого уровня, поистине удивительно наблюдать, как работает механизм эволюции.

1.4.4.7. С этой точки зрения очевидно, что совершенства нет. Это недостижимая цель, лежащая в основе бесконечного процесса адаптации. Если бы природа или что-то иное было совершенным, эволюция прекратилась бы. Любой организм, общность или отдельный человек несовершенны, но способны стать лучше. Поэтому не стоит идти по тупиковому пути – скрывать свои ошибки и притворяться совершенством, имеет смысл осознать свои слабые стороны и постараться с ними справиться. Вы либо получите ценный урок и выйдете на новый уровень более подготовленным, либо потерпите поражение. Как говорится…

1.4.5. d. Эволюция или смерть. Это касается не только людей, но и государств, компаний, экономических систем – одним словом, всего.

1.4.5.1. Обычно эволюционная система в целом саморегулируема, хотя это не относится к отдельным ее частям. Например, если предложение превышает спрос, цены пойдут вниз, некоторые компании разорятся и уйдут с рынка, объем производственных мощностей будет снижаться до тех пор, пока предложение не начнет соответствовать спросу, в этот момент цикл начнет движение в противоположном направлении. Аналогичным образом, если экономическая ситуация ухудшается, люди, несущие ответственность за экономическую политику, вносят необходимые изменения, в противном случае они не удержатся на своих постах и на смену им придут другие. Эти циклы постоянно повторяются и подчиняются вполне конкретной логике.

1.4.5.2. Главное, чтобы неудачи, обучение и совершенствование происходили быстро. Если вы непрерывно учитесь и совершенствуетесь, ваше развитие будет напоминать восходящую прямую. Если вы с этим не справитесь, этот процесс будет похож на тот, что изображен на рисунке выше. Я глубоко убежден, что…

1.5. 1.5. ЭВОЛЮЦИЯ – ЭТО САМОЕ БОЛЬШОЕ ДОСТИЖЕНИЕ И ВЕЛИЧАЙШАЯ НАГРАДА

1.5.1. a. Стимулы отдельного человека должны соотноситься с целями группы.

1.5.1.1. Наглядный пример стимулов, которые приводят к тому, что отдельные организмы, преследуя свои интересы, добиваются того, что хорошо для всех, – это секс и естественный отбор. Природа дала человеку весьма действенный стимул заниматься сексом ради удовольствия, которое он доставляет, хотя основная цель секса – способствовать распространению ДНК. Таким образом, человек на индивидуальном уровне получает то, что хочет, способствуя эволюции в целом.

1.5.2. c. Процесс адаптации с помощью быстрого метода проб и ошибок неизбежен.

1.5.2.1. Метод проб и ошибок, действующий в процессе естественного отбора, позволяет совершенствовать систему без необходимости понимания всеми организмами, что происходит, или руководства процессом. То же самое применимо к нашему обучению. Есть три типа обучения, способствующие эволюционному развитию: на основе запоминания (сбор и хранение информации на уровне сознания, чтобы человек мог вспомнить ее позднее); бессознательное (знания, которые человек получает на основе опыта, но которые остаются на уровне подсознания, хотя и влияют на процесс принятия решений); а также обучение, которое происходит без участия рационального мышления, например изменения в структуре ДНК, определяющие способность организма к адаптации. Я привык считать, что обучение на основе запоминания наиболее эффективно, однако со временем пришел к выводу: оно приводит к менее быстрому прогрессу, чем практический эксперимент и адаптация. Примером того, как организмы в природе совершенствуются без участия рационального мышления, может быть борьба человечества (со всем его рациональным мышлением) с вирусами (у которых даже нет мозга). Вирусы напоминают блестящих шахматистов. За счет быстрого изменения (объединения разного генетического материала в разные цепочки) они держат в напряжении самые светлые умы мирового сообщества специалистов в области здравоохранения, которые пытаются найти способы, способные держать вирусы под контролем. Понимание этого особенно полезно в эпоху, когда компьютеры способны строить большое число моделей, воспроизводящих эволюционный процесс, чтобы помочь ученым увидеть, что сработает, а что нет.

1.5.2.2. В следующей главе я опишу процесс, который помог мне ускориться в развитии. Я надеюсь, он окажется полезен и вам. Однако перед этим хочу подчеркнуть, насколько важна персональная картина мира для определения, что для вас важно и в чем заключается ваша цель.

1.5.3. b. Реальность оптимизируется в интересах системы, а не отдельных ее частей.

1.5.3.1. Постарайтесь принести пользу всем, и вы, скорее всего, получите вознаграждение. Процесс естественного отбора ведет к тому, что наиболее эффективные качества сохраняются и передаются потомству (например, лучшие гены, лучшие продукты и тому подобное). В результате система непрерывно совершенствуется.

1.5.4. d. Осознайте, что вы одновременно всё и ничто, и решите, кем хотите быть.

1.5.4.1. Самый большой парадокс заключается в том, что на индивидуальном уровне человек одновременно представляет собой все и ничто. С персональной точки зрения человек – это всё, с его смертью исчезает целый мир. Поэтому для большинства людей (и других видов) смерть – это самое ужасное, что с ними может произойти, и для них чрезвычайно важно прожить лучшую жизнь. При этом, если взглянуть на человека с точки зрения природы, его жизнь не имеет никакого значения. Объективная реальность такова, что каждый человек – всего лишь одна из семи миллиардов особей того же вида, населяющих планету сегодня, и что как биологический вид человек – один из 10 миллионов других биологических видов. Земля – это одна из ста миллиардов планет нашей Галактики, которая всего лишь одна из двух триллионов галактик во Вселенной. Продолжительность человеческой жизни в среднем составляет 1/3000 продолжительности существования человечества, а она, в свою очередь, составляет 1/20 000 времени существования Земли. Иными словами, человек – это несравнимо малая песчинка с очень короткой продолжительностью существования, и, чего бы он ни добился, его влияние будет несущественным. В то же время человек инстинктивно стремится развиваться и хочет что-то собой представлять. И он действительно может оказывать какое-то влияние, и каждый из этих крошечных шагов добавляется к другим и способствует эволюции Вселенной.

1.5.4.2. Вопрос в том, какое воздействие оказывает человек и как он развивается. Оказывает ли он влияние на других людей (которые, по сути, тоже ничего не значат в масштабе Вселенной) или, в более широком смысле, этого нам фактически никогда не удастся достичь? Действительно ли важно оказывать влияние на что-то или кого-то или нам лучше забыть об этом и просто наслаждаться жизнью, пока у нас есть такая возможность?

1.5.5. e. Кем вы станете, зависит от вашей картины мира.

1.5.5.1. Чего вы добьетесь в жизни, зависит от того, как вы воспринимаете реальность и с чем вы связаны (ваша семья, сообщество, страна, человечество, вся экосистема, всё в принципе). Вам придется решить, до какой степени вы будете ставить интересы других выше собственных и кто будет входить в ваш круг общения. Вы постоянно будете попадать в ситуации, когда вам придется делать такой выбор.

1.5.5.2. Подобные решения могут показаться вам слишком сложными, но вы будете принимать их – осознанно или нет, – и они окажутся очень важными. Мне сейчас невероятно интересно принимать реальность, смотреть на себя с высоты уровня природы и ощущать себя неизмеримо малой частицей целого. Моя инстинктивная и рациональная цель в том, чтобы просто развиваться и способствовать эволюции по мере возможностей благодаря тому, что я пока еще здесь и я тот, кто я есть. В то же время меня мотивирует то, что я люблю больше всего, – моя работа и мои отношения. Поэтому мне кажется удивительным и прекрасным механизм реальности и природы, в том числе то, как я и все остальное подвергнемся распаду на части и образуем новое целое, хотя эмоционально мне сложно принять, что мне придется расстаться со всем, что мне дорого.

1.6. 1.6. УСВОЙТЕ УРОКИ ПРИРОДЫ

1.6.1. Введение

1.6.1.1. Понимание законов природы и эволюции помогло мне в нескольких аспектах. Самое важное, это дало мне возможность эффективнее взаимодействовать с реальностью и делать сложный выбор. Я начал рассматривать реальность через призму работы ее механизма, вместо того чтобы утверждать, что все должно быть по-другому. И я понял, что практически все, что на первый взгляд казалось мне плохим – например, дождливые дни, слабости и даже смерть, – я воспринимал так с позиции своих сложившихся ожиданий и того, что хотел лично я. Со временем я пришел к выводу, что моя первоначальная реакция обусловлена тем, что я рассматриваю ее вне контекста, а он заключается в том, что реальность оптимизирует все для общего целого, а не для меня лично.

1.6.2. a. Стремитесь к максимальному развитию.

1.6.2.1. Ранее я уже упоминал, что за уникальные способности логического и абстрактного мышления, а также способность мыслить с позиции более высокого уровня отвечают структуры, расположенные в неокортексе. Эти части головного мозга более развиты у человека, чем у других животных, и позволяют ему анализировать самого себя и управлять своим развитием. Поскольку человек обладает способностью к осознанному обучению на основе запоминания, он может развиваться быстрее и серьезнее, чем другие биологические виды, меняясь не только на протяжении поколений, но и за время собственной жизни. Это непрерывное стремление к обучению и совершенствованию приводит к тому, что нам неосознанно приятно получать хорошие результаты, а получать их быстро – волнующе вдвойне. Хотя большинство людей считают, что они стремятся к чему-то материальному (игрушки, большой дом, деньги, статус), что сделает их счастливыми, для многих гораздо большее и длительное удовлетворение приносит осознание, что они добились успеха в каком-то деле[59 - Конечно, мы часто получаем удовольствие от подобных вещей – отношений, карьеры и так далее, – но в таком случае это обычно происходит благодаря тому, что мы получаем новые впечатления от изменения каких-то аспектов этих явлений.]. Как только человек получает вещь, которую хотел, он редко остается довольным долго. Вещи всего лишь приманка. Стремление получить что-то заставляет человека развиваться, и именно развитие, а отнюдь не награда как таковая, важно для самого человека и окружающих. Это означает, что для большинства людей успех заключается в том, чтобы бороться и развиваться максимально эффективно, то есть быстро учиться понимать самого себя и окружающую среду, а затем меняться, чтобы совершенствоваться. Вполне естественно, что так и должно быть, если принять во внимание закон убывающей доходности[60 - При движении от недостатка чего-либо к избытку предельное приращение выгоды сокращается.]. Задумайтесь, что значит иметь состояние. Люди, заработавшие столько денег, что они не получают (или практически не получают) предельную прибыль от этих денег, столкнутся с негативными последствиями, как и в случае с любыми другими излишествами, например обжорством. Интеллектуально здоровые люди начинают стремиться к чему-то другому или пытаются открыть новые измерения в знакомых вещах, – этот процесс делает их сильнее. Как сказал Фрейд: «Любовь и работа – основа природы человека».

1.6.2.2. Работа – не всегда то, чем человек зарабатывает на жизнь, хотя, мне кажется, лучше, когда это именно так. Это может быть любое длительное занятие, требующее интеллектуальных и иных усилий, которое способствует личностному совершенствованию. Как вы, вероятно, уже догадались, я убежден, что потребность иметь осмысленное занятие связана с внутренним стремлением человека к совершенствованию. А отношения – это естественные связи с другими, которые делают нас значимыми друг для друга и для общества в целом.

1.6.3. b. Помните: без боли нет результата.

1.6.3.1. Осознание, что внутренне человек стремится к развитию – и что материальные блага, хоть и приятны, но не сделают его счастливым, – помогло мне определить цели своего развития и его стимулирования. Никому не нравится испытывать дискомфорт. В то же время все, что делает природа, имеет смысл. Так что боль дается человеку для какой-то цели. Для какой? Она привлекает внимание и направляет человека.

1.6.4. c. Фундаментальный закон природы: чтобы стать сильнее, нужно выйти за привычные границы, а это может причинить боль.

1.6.4.1. Как сказал Карл Юнг: «Человеку нужны трудности. Они необходимы для здоровья». Тем не менее большинство людей инстинктивно избегают боли. Это так, когда речь идет о теле (например, занятия спортом для физической красоты), о сознании (например, расстройства, душевная борьба, нарушение душевного равновесия, чувство стыда), и особенно верно, когда люди сталкиваются с суровой реальностью собственного несовершенства.

1.7. 1.7. БОЛЬ + АНАЛИЗ = ПРОГРЕСС

1.7.1. Введение

1.7.1.1. Избежать боли невозможно, особенно если вы стремитесь к высоким целям. Хотите верьте, хотите нет, но вам повезло. Если отнестись к ситуации правильно, вы поймете это, как и то, что это сигнал, что вам нужно найти решение, чтобы двигаться дальше. Если вам удастся сформировать у себя привычку анализировать причины, вызывающие боль, а не избегать ее, это поможет вам развиваться гораздо быстрее[61 - Ваша уникальная способность к самоанализу – умение осознать себя, окружающую действительность и отношения между вами и окружающей действительностью – означает возможность глубоко мыслить и взвешивать неочевидные факты, чтобы учиться и делать верный выбор. Кроме того, обычно чрезвычайно полезно спросить совета у заслуживающих доверия людей относительно причин вашей боли, чтобы улучшить качество анализа, особенно у тех, кто придерживается противоположных взглядов, но разделяет вашу заинтересованность в желании найти истину, а не доказать свою правоту. Если вы способны глубоко проанализировать свои проблемы, они почти наверняка уменьшатся или исчезнут, потому что вы почти всегда сможете найти более эффективный способ их решения, чем спрятать голову в песок.]. Думаю, когда вы увидите, насколько эффективнее лицом к лицу встречать болезненную реальность, созданную вашими проблемами, ошибками и слабостями, вы уже не захотите действовать по-другому. Все дело в привычке.

1.7.1.2. Большинство людей не способны проводить анализ в критической ситуации, а когда кризис минует, они начинают заниматься другими вещами и в итоге упускают шанс проанализировать случившееся, что помогло бы им извлечь ценные уроки. Если вы способны на это в пиковый момент (что, вероятно, слишком серьезное требование), отлично. Не менее ценно и то, если вы способны провести анализ постфактум, опираясь на воспоминания. (Специально для этого я создал приложение Pain Button, о котором расскажу в приложении в конце книги.)

1.7.1.3. Испытания станут проверкой на прочность и закалят вас. Если вы не пережили провал – значит не вышли из зоны комфорта, если вы не достигли предела – значит не пытаетесь реализовать свой потенциал в полной мере. Конечно, этот процесс, когда вы достигаете предела, иногда терпите неудачу, а иногда успех и извлекаете пользу и из того и из другого, нравится далеко не каждому. Но если вы из тех, кому такое по душе, вы можете даже «подсесть» на него. Жизнь неизбежно поставит вас в такие ситуации, и только вам решать, захотите ли вы пойти дальше.

1.7.1.4. Если вы выберете этот зачастую болезненный процесс личной эволюции, вы будете естественным образом подниматься на все более высокие уровни. По мере этого движения вверх вы начнете замечать, что, когда вы слишком погружены в какую-то ситуацию, все кажется более серьезным, чем есть на самом деле, и что большинство событий попадает в ту или иную категорию событий, повторяющих прошлое. Чем выше вы поднимаетесь, тем эффективнее взаимодействуете с реальностью, добиваясь результата для достижения ваших целей. То, что когда-то казалось невероятно сложным, становится простым.

1.7.2. a. Идите навстречу боли, а не избегайте ее.

1.7.2.1. Если вы не стараетесь облегчить себе жизнь, а привыкаете постоянно действовать, испытывая определенную боль, ваше развитие будет идти быстрее. Примите это.

1.7.2.2. Всякий раз, когда вы сталкиваетесь с болезненной ситуацией, вы оказываетесь на потенциально важном жизненном перекрестке: у вас есть возможность выбрать здоровую и болезненную правду или нездоровую, но комфортную иллюзию. Ирония в том, что, если выбрать здоровый путь, довольно скоро боль превратится в удовольствие. Боль – это сигнал! Это как начать заниматься спортом – привычка принимать боль и извлекать из нее урок поможет вам «перейти на другую сторону».

1.7.2.3. Под этой метафорой я имею в виду, что у вас разовьется привычка:

1.7.2.3.1. • выявлять свои слабости, принимать их и работать с ними;

1.7.2.3.2. • предпочитать, чтобы окружающие были с вами честными, а не скрывали негативные мысли о вас;

1.7.2.3.3. • быть собой, а не притворяться сильным, если это ваше слабое место.

1.7.3. b. Принимайте жесткость, идущую из лучших побуждений.

1.7.3.1. Я хочу дать людям, особенно тем, кто мне дорог, силу справляться с реальностью, чтобы получать желаемое. Следуя этой цели, я часто отказываю им в том, чего они хотят, – тогда у них появляется шанс бороться за это. Эмоционально это может быть очень тяжело, даже когда люди понимают, что сложности закаляют характер, а если я дам им все, что они хотят, это только ослабит их и в будущем сделает еще более зависимыми от чужой помощи[62 - Позвольте пояснить: я не утверждаю, что людям не надо помогать. Я считаю, что нужно помогать, давая возможности и советы, которые им необходимы, чтобы набраться сил и воспользоваться возможностями. Как гласит пословица: «Бог помогает тем, кто сам себе помогает». К сожалению, это нелегко, особенно с близкими. Чтобы помогать людям извлекать уроки из болезненного опыта, необходимо четко и постоянно объяснять логику своих действий. Как вы узнали из «Истоков», именно это в значительной степени побудило меня изложить и объяснить свои принципы.].

1.7.3.2. Конечно, большинство людей предпочли бы не иметь слабостей. Традиционное воспитание и жизненный опыт учат нас скрывать уязвимые места. Но люди чувствуют себя наиболее счастливыми, когда могут быть собой. Если человек способен принять свои слабости, он становится свободнее и эффективнее с ними справляется. Я призываю вас не зацикливаться на своих недостатках – у кого их нет? Если вы будете открыты, то сможете изменить свои негативные старые привычки и обретете настоящую силу и обоснованный оптимизм.

1.7.3.3. Этот эволюционный процесс продуктивной адаптации и подъема – процесс поиска, обретения и стремления к достижению все более высоких целей – касается не только прогресса в развитии отдельных личностей и общества в целом. Он в равной степени подходит для работы с провалами, которые, к сожалению, неизбежны. В какой-то момент жизни вы испытаете настоящее потрясение. Оно может быть связано с работой, семьей, потерей близкого человека, несчастным случаем или болезнью или осознанием, что жизнь, о которой вы мечтали, для вас недостижима. Это может быть все что угодно. В этот момент вам может быть настолько больно, что покажется, что больше нет сил бороться и продолжать идти дальше. Поверьте, у вас есть силы. В итоге ваш успех будет зависеть от того, насколько вы будете это понимать, даже если в период кризиса вам так не кажется.

1.7.3.4. Именно благодаря этому многие из тех, кто пережил грандиозный провал, в итоге стали не менее (а может быть, и более) счастливыми, после того как успешно адаптировались к новым обстоятельствам. Качество вашей жизни будет зависеть от того выбора, который вы делаете в эти болезненные моменты. Чем быстрее человек адекватно адаптируется, тем лучше[63 - Способность видеть меняющиеся обстоятельства и адаптироваться к ним в большей степени представляет собой функцию восприятия и рационального мышления, чем умение быстро учиться и обрабатывать информацию.]. Какими бы ни были ваши цели в жизни, ваш успех и счастье зависят от способности адаптироваться и быстро и эффективно личностно развиваться. Если вы преуспеете в этом, то сможете изменить свою психологическую реакцию так, что то, что раньше доставляло вам боль, теперь будет желанным.

1.8. 1.8. АНАЛИЗИРУЙТЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ВТОРОГО И ТРЕТЬЕГО ПОРЯДКА

1.8.1. Введение

1.8.1.1. Анализируя не столь очевидные последствия, которые у природы всегда сбалансированы, я пришел к выводу, что люди, которые принимают во внимание только прямые следствия своих решений, игнорируя более долгосрочный эффект, редко добиваются целей. Так происходит, потому что немедленный результат часто противоречит долгосрочным целям, а это ведет к ошибкам в принятии решений. Например, прямое следствие физических упражнений (боль и временные затраты) обычно считается нежелательным результатом, тогда как последствия второго порядка (улучшение здоровья и внешнего вида) – желательным.

1.9. 1.9. НЕСИТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ

1.9.1. Введение

1.9.1.1. Моя мысль в следующем: какой бы ни была ваша жизненная ситуация, у вас больше шансов преуспеть и обрести счастье, если вы возьмете на себя ответственность за то, чтобы принимать правильные решения, вместо того чтобы жаловаться на обстоятельства вне вашего контроля. В психологии это называется «внутренний локус контроля», и результаты исследований неизменно свидетельствуют, что люди с внутренним локусом контроля добиваются в жизни большего, чем те, кто им не обладает.

1.9.1.2. Так что перестаньте волноваться по поводу того, нравятся вам сложившиеся обстоятельства или нет. Жизни вообще все равно, что вам нравится. Только в ваших силах проследить связь между вашей целью и тем, что нужно делать, чтобы ее добиться, а затем набраться храбрости и сделать это. В следующей главе я поделюсь с вами пятью этапами, которые помогли мне разобраться с реальностью и развиваться.

1.10. 1.10. ВЗГЛЯНИТЕ НА МЕХАНИЗМ С БОЛЕЕ ВЫСОКОГО УРОВНЯ

1.10.1. Введение

1.10.1.1. Уникальная способность человека рассматривать ситуацию с более высокого уровня применима не только к пониманию реальности и причинно-следственных связей, лежащих в ее основе. Она также применима к самоанализу и анализу окружающих. Я называю эту способность подняться над личными обстоятельствами и обстоятельствами других людей и объективно взглянуть на них с помощью мышления более высокого уровня. Этот тип мышления дает человеку возможность изучить причинно-следственные отношения, действующие в его жизни, повлиять на них и использовать для получения тех результатов, которые ему нужны.

1.10.2. a. Воспринимайте себя как механизм, действующий внутри другого механизма, и помните, что у вас есть возможность менять свои механизмы для получения лучших результатов.

1.10.2.1. У вас есть цели. Давайте назовем тот способ действий, который вы выберете для достижения целей, механизмом. Он складывается из плана (что нужно сделать) и людей (которые будут делать то, что нужно сделать). В число этих людей входите вы и те, кто вам помогает. Например, предположим, у вас военная цель: оборонять высоту от неприятеля. Ваш план может включать двух разведчиков, двух снайперов, четырех пехотинцев и так далее. Конечно, правильный план имеет огромное значение, но это только половина успеха. Не менее важно, чтобы каждый из людей занял позицию, на которой будет максимально полезен. Для выполнения задачи каждому из них требуются индивидуальные навыки: разведчики должны уметь быстро передвигаться, снайперы должны быть меткими стрелками, чтобы в совокупности механизм произвел тот результат, на который вы рассчитываете.

1.10.3. b. Сравнив результат с целью, можно определить, как изменить механизм.

1.10.3.1. Эта оценка и процесс совершенствования в точности отражают эволюционный процесс развития, который я описывал ранее. Он означает поиск способа улучшить или изменить план, людей для достижения цели. Схематически этот процесс можно представить в виде петли обратной связи, как на рисунке.

1.10.4. c. Проведите различие между собой в роли разработчика механизма и собой в роли исполнителя.

1.10.4.1. Одна из самых сложных задач для любого человека – объективно оценить себя и свои обстоятельства (собственный механизм), чтобы создать механизм и управлять им. Большинство людей не могут подняться выше уровня исполнителя внутри механизма. Если вы научитесь видеть разницу между этими ролями и поймете, что гораздо важнее быть хорошим дизайнером/менеджером собственной жизни, чем хорошим исполнителем, вы будете на верном пути. Чтобы добиться успеха, вы-дизайнер/менеджер должны объективно оценить вас-исполнителя, не переоценивать и не браться за те задачи, которые вы выполнять не должны. У большинства людей нет такого стратегического видения, они действуют эмоционально, под влиянием момента: их жизнь складывается из ряда неуправляемых эмоциональных событий, каждое из которых влечет за собой следующее. Если вы хотите оглянуться на свою жизнь и осознать, что добились, чего хотели, вы не можете себе позволить действовать таким образом.

1.10.5. d. Самая серьезная ошибка, которую совершает подавляющее большинство людей, – оценивать себя и других необъективно, а это ведет к тому, что они снова и снова сталкиваются со слабостями – своими и чужими.

1.10.5.1. Люди, придерживающиеся такого образа действий, терпят неудачу, потому что становятся заложниками собственных представлений. Если бы они смогли преодолеть это, то сумели бы начать реализовывать свой потенциал.

1.10.5.2. Именно поэтому мышление более высокого уровня становится определяющим фактором успеха.

1.10.6. e. Успешные люди объективно оценивают себя и ситуацию и управляют ею, меняя реальность.

1.10.6.1. Они способны принять точку зрения других, а не настаивают на собственном мнении, которое может быть ограничено их убеждениями. Они способны объективно оценить себя (сильные и слабые стороны), а также других и для достижения целей поручить задачи правильным людям. Как только вы поймете, как это делать, вы увидите, что для вас практически нет ничего невозможного. Просто нужно научиться объективно воспринимать реальность и использовать все ресурсы, имеющиеся в вашем распоряжении. Например, если вы как дизайнер/менеджер обнаружили, что как исполнитель не в состоянии справиться с какой-то задачей, вы должны, образно говоря, уволить себя и найти достойную замену, оставаясь в роли дизайнера/менеджера собственной жизни. Если вы обнаружили, что какое-то дело вам не дается, не стоит переживать. Наоборот, вы должны радоваться, что теперь это знаете, потому что, если подойти к ситуации с умом, это только повысит ваши шансы на достижение цели.

1.10.6.2. Если вы разочарованы, что не можете все делать сами, так чтобы это получалось идеально, вы очень наивны. Никто не способен все делать хорошо. Вы бы хотели, чтобы игроком вашей баскетбольной команды был, скажем, Эйнштейн? Что вы подумаете о нем, когда он промажет? Должен ли он чувствовать себя никчемным? Подумайте обо всех тех областях, в которых Эйнштейн был некомпетентен, и представьте, сколько усилий он приложил, чтобы добиться успеха в тех, в которых стал лучшим в мире.

1.10.6.3. Когда вы видите, как стараются другие, а они наблюдают за вашей борьбой, этот процесс может вызывать самые разные эмоции: симпатию, жалость, растерянность, страх, желание спрятаться. Тем не менее нужно перестать воспринимать этот процесс как нечто негативное. Самые большие возможности жизнь дает нам в моменты борьбы. Только от вас зависит, сможете ли вы по максимуму использовать эти испытания на прочность и нестандартный подход.

1.10.6.4. Что касается ваших слабостей, у вас есть четыре возможные стратегии поведения.

1.10.6.5. 1. Вы можете их отрицать (так поступает большинство людей).

1.10.6.6. 2. Вы можете их принять и работать над ними, чтобы попытаться обернуть их в сильные стороны (это может сработать, а может и нет – зависит от вашей способности меняться).

1.10.6.7. 3. Вы можете принять их и найти способы их обойти.

1.10.6.8. 4. Или вы можете изменить свою цель.

1.10.6.9. То, какой из этих вариантов вы выберете, окажет серьезное влияние на направление вашей жизни. Худший из вариантов – первый. Отрицание приведет лишь к тому, что вы будете постоянно сталкиваться с этой своей слабостью, испытывать боль и разочарование и топтаться на месте. Второй вариант может стать лучшим, при условии что он сработает. К сожалению, есть вещи, в которых вам никогда не стать лучшим, и вы только потратите много времени и сил. Единственный способ понять, стоит ли вам пробовать этот путь, – это проанализировать, насколько та область, в которой вы хотите измениться, чтобы преуспеть, вам по душе (то есть относится ли она к сфере ваших природных способностей). Третий вариант самый легкий и, как правило, самый целесообразный, при этом его выбирают реже всего. Четвертый вариант с изменением цели тоже хорош, хотя он требует гибкости, чтобы отказаться от укоренившихся убеждений и наслаждаться успехом в том, что вам доступно.

1.10.7. f. Один из самых важных навыков, который вам необходимо развить, – это спрашивать совета у людей, компетентных в областях, в которых вы не сильны.

1.10.7.1. Это поможет вам не сделать неправильные шаги. Этот навык хорошо развит у всех успешных людей.

1.10.8. g. Оценивать себя объективно – задача не из простых, а потому вам следует полагаться на то, что говорят окружающие, и другие факты.

1.10.8.1. Я знаю, что моя собственная жизнь была полна ошибок, что давало эффективную обратную связь. И только благодаря тому, что я развил в себе способность взглянуть на все факты с более высокого уровня, мне удалось проделать работу над ошибками и продолжить стремиться к цели. Как бы долго я ни практиковал этот метод, я понимаю, что все так же не могу оценивать себя объективно, а потому продолжаю полагаться на мнение окружающих.

1.10.9. h. Если вы лишены предубеждений и полны целеустремленности, то добьетесь практически всего, что захотите.

1.10.9.1. Я определенно не хочу разубеждать вас следовать за мечтой, какой бы она ни была. В то же время настоятельно призываю проанализировать, насколько она соответствует вашему внутреннему мироощущению. Есть много путей добиться цели, оставаясь в гармонии с собой, – не зацикливайтесь на каком-то одном. Если путь заводит вас в тупик, все, что вам нужно сделать, – это найти другой, совпадающий с вашими внутренними ценностями. (Из следующих глав вы узнаете, как научиться лучше понимать себя.) К сожалению, у большинства людей не хватает смелости честно признаться себе в своих слабостях и сделать непростой выбор, которого требует этот процесс. В конце концов, все сводится к пяти решениям.

1.10.9.1.1. 1. Не путайте объективную реальность со своими ожиданиями.

1.10.9.1.2. 2. Не беспокойтесь о том, что о вас подумают, лучше беспокойтесь о достижении целей.

1.10.9.1.3. 3. Не переоценивайте последствия первого порядка относительно долгосрочных последствий.

1.10.9.1.4. 4. Не позволяйте боли встать на пути прогресса.

1.10.9.1.5. 5. В плохом результате вините только себя.

1.11. ПРАВИЛЬНО — НЕПРАВИЛЬНО

1.11.1. НЕПРАВИЛЬНО Избегать суровой реальности _______ ПРАВИЛЬНО Противостоять суровой реальности

1.11.2. НЕПРАВИЛЬНО Беспокоиться о том, чтобы казаться хорошим _______ ПРАВИЛЬНО Беспокоиться о достижении целей

1.11.3. НЕПРАВИЛЬНО Принимать решения с позиции немедленного результата _______ ПРАВИЛЬНО Принимать решения, взвешивая последствия первого, второго и третьего порядка

1.11.4. НЕПРАВИЛЬНО Не считать себя и других ответственными _______ ПРАВИЛЬНО Считать себя и других ответственными

2. 4. Примите тот факт, что люди запрограммированы по разному.

2.1. Введение. ЭТУ ГЛАВУ ЛУЧШЕ ВЗЯТЬ И ПРОЧИТАТЬ

2.1.1. * * *

2.1.2. Из-за личных особенностей каждый из нас воспринимает реальность по-своему, с собственными искажениями. Это нужно принять. Поэтому, если вы хотите узнать, что такое истина и что с ней делать, следует понять принцип работы собственного мозга.

2.1.3. Осознание этого заставило меня много общаться с психологами, психиатрами, специалистами по нейронауке, экспертами по определению типов личности и другими компетентными в этой области людьми. Кроме того, я прочитал много книг по этой теме. Оказалось, что, хотя ни у кого не вызывает сомнений тот факт, что у всех людей по-разному проявляются сильные и слабые стороны в таких аспектах, как здравый смысл, нестандартность мышления, память, аналитические способности, внимательность к деталям и так далее, большинство ученых не имеют четкого понимания, как изучать эти различия. Тем не менее незнание не освобождает от необходимости это делать, и я на протяжении нескольких десятилетий занимался изучением этой проблемы.

2.1.4. В итоге я узнал очень многое, что существенно помогло мне и, я надеюсь, поможет и вам. Я считаю, что своим успехом я обязан полученным знаниям о работе мозга в такой же степени, как и знаниям о принципах экономики и инвестирования. В этой главе я поделюсь некоторыми удивительными фактами.

2.1.5. ПОЧЕМУ Я ЗАИНТЕРЕСОВАЛСЯ НЕЙРОНАУКОЙ

2.1.6. Я создал компанию Bridgewater через два года после окончания бизнес-школы, и впервые в жизни мне пришлось руководить. Сначала я был убежден, что, нанимая умных людей – например, лучших выпускников из лучших университетов, – я автоматически получу самых эффективных сотрудников. К сожалению, эта стратегия оправдывала себя далеко не всегда. Как оказалось, книжная ученость была вовсе не тем, что мне было нужно.

2.1.7. Я хотел работать с людьми, которые мыслят независимо, нестандартно, концептуально и обладают здравым смыслом. Найти таких кандидатов оказалось задачей не из простых, и, даже когда мне это удавалось, я был потрясен, насколько по-другому они мыслили. Складывалось впечатление, что мы говорим на разных языках. Например, люди, мыслящие концептуально и образно, говорили на одном языке, а думающие логично и точно – на другом. Тогда мы списывали это на проблемы коммуникации, но различия были гораздо глубже, кроме того, нами они воспринимались болезненно, особенно когда мы вместе старались добиться высоких целей.

2.1.8. Я помню один исследовательский проект, который мы пытались реализовать несколько лет назад. Это была масштабная попытка систематизировать наше глобальное понимание рынков облигаций. Руководителем выступал Боб Принс. Хотя мы обо всем договорились, время шло, а результата не было. Мы встретились с Бобом и его командой, чтобы еще раз обсудить цель и план действий по ее достижению. Затем они принялись за работу, но опять безрезультатно. Проблема заключалась в том, что концептуально мыслящие сотрудники, которые визуализировали желаемый результат не вполне четким образом, ожидали, что более логично мыслящие и ориентированные на детали коллеги сами поймут, как добиться желаемого. Когда этого не случилось, первые решили, что у последних просто нет воображения, а последние пришли к выводу, что первые витают в облаках. Еще больше запутывало ситуацию то, что сотрудники сами не идентифицировали свой тип, то есть люди, ориентированные на детали, были уверены, что они такие же концептуально мыслящие, как и остальные, и наоборот. Иными словами, мы зашли в тупик, и при этом каждый считал, что это вина кого-то другого, что это остальные сотрудники – упрямые, зашоренные или просто глупые.

2.1.9. Наши совещания были болезненными для всех. Поскольку мы не определяли сильные и слабые стороны сотрудников, все высказывали свои мнения по любым темам, и не существовало никакой возможности их систематизировать. Мы обсуждали, почему группа никак не может достичь желаемого результата, и пришли к выводу, что сотрудники, которых Боб собрал в команду, обладали примерно такими же сильными и слабыми сторонами, как и сам Боб. Это потребовало от всех непредубежденности и честности и стало серьезным шагом вперед. К сожалению, мы не зафиксировали это документально и не воплотили в необходимых изменениях, так что те же самые люди продолжали совершать однотипные ошибки.

2.1.10. Разве не было очевидно, что наши различные образы мышления, наши эмоциональные реакции и то, что мы ничего не могли с этим поделать, существенно затрудняют работу? Что мы должны были предпринять?

2.1.11. Уверен, вам тоже приходилось попадать в ситуацию, когда люди с разными точками зрения никак не могут прийти к единому мнению относительно того, что правильно. Хорошие люди с благими намерениями не могут сдержать эмоции, и часто ситуация начинает восприниматься как личная. В большинстве организаций этого избегают благодаря подавлению открытых обсуждений – решение принимает тот, кто выше по статусу. Я не хотел, чтобы так было в моей компании. Я знал: нужно понять, что мешает нам работать вместе более плодотворно, и изучить этот вопрос.

2.1.12. В Bridgewater около 1500 сотрудников, которые выполняют самые разные задачи. Одни анализируют глобальные рынки, другие разрабатывают технологии, третьи работают с клиентами, занимаются медицинскими страховками и другими бонусами для сотрудников, решают правовые, технические вопросы и так далее. Все эти виды деятельности требуют, чтобы сотрудники разных типов эффективно взаимодействовали друг с другом, предлагая наилучшие идеи и отметая неудачные. Управлять так, чтобы сотрудники проявляли свои сильные стороны, а слабые им не мешали, – это все равно что дирижировать оркестром. Если все сделать правильно, результат превзойдет ожидания, но если в чем-то ошибиться, слаженной игры не получится.

2.1.13. Такие фундаментальные истины, как «познай самого себя» и «будь верен себе», я знал задолго до того, как начал интересоваться принципами работы головного мозга. Тем не менее я понятия не имел, как их можно применить на практике, пока мы не увидели своими глазами, как по-разному мыслят люди. Чем лучше человек знает себя, тем лучше он понимает, что и как ему нужно изменить, что изменить невозможно и что с этим делать. Так что не имеет значения, чем вы собираетесь заниматься – самостоятельно, как сотрудник компании или как руководитель, – вам следует понять, как «запрограммированы» вы и другие люди.

2.2. 4.1. ПОЙМИТЕ, КАКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ВЫ ПОЛУЧИТЕ, ЕСЛИ БУДЕТЕ ЗНАТЬ, КАК «ЗАПРАГРАММИРОВАНЫ» ВЫ И ДРУГИЕ

2.2.1. Введение

2.2.1.1. Как я уже говорил ранее, мое первое погружение в тему разницы в мышлении произошло, когда я был молодым отцом и попросил доктора Сью Куинлан протестировать моих детей. Результат меня впечатлил, потому что она не только подтвердила мои наблюдения относительно их типов мышления на тот момент, но также сделала точный прогноз, как они будут развиваться в будущем. Например, одному из моих детей не давалась математика. Однако у него были хорошие показатели по такому критерию, как математические умозаключения, и доктор Куинлан верно заметила, что, когда он справится со скучным механическим запоминанием, которое требуется в начальной школе, ему понравятся концепции более серьезного уровня, с которыми он познакомится в старшей школе. Эти выводы открыли мне глаза на новые возможности. Я обратился к доктору Куинлан и другим экспертам много лет спустя, когда пытался разобраться с разными типами мышления своих сотрудников.

2.2.1.2. Сначала советы специалистов были и полезными, и не очень. Во многих случаях эти специалисты вели себя так, словно их основная задача заключалась в том, чтобы заставить человека почувствовать себя некомфортно, а не найти истину. Более того, я был глубоко изумлен тем, что большинство психологов имеют весьма смутное представление о нейронауке, как и специалисты по нейронауке мало что знают о психологии, при этом и те и другие крайне неохотно связывают физиологические отличия мозга с разницей в способностях и поведении людей. К счастью, в конце концов я нашел Боба Айхингера, который открыл для меня мир психометрического тестирования. С помощью опросника по типологии Майерс – Бриггс и других тестов мы разработали гораздо более четкий и основанный на данных способ понимания различий в типах мышления.

2.2.1.3. И эта разница – не результат плохой коммуникации. Как раз наоборот. Различия в типах мышления ведут к проблемам в общении.

2.2.1.4. Разговоры с экспертами и мои собственные наблюдения показали, что интеллектуальные различия во многом обусловлены физиологией. Аналогично тому как физические характеристики определяют границы того, на что мы способны в физическом плане: одни люди высокие, другие нет, одни сильные, другие слабые, – мозг тоже имеет характерные особенности, определяющие, на что человек способен интеллектуально. Как и в случае с телом, есть участки мозга, на которые внешний опыт не оказывает влияния (так же как скелет человека не меняется под действием физических упражнений), но есть и участки, способные развиваться благодаря упражнениям (далее я подробнее остановлюсь на явлении нейропластичности).

2.2.1.5. Я пришел к осознанию всего этого, глядя, как мой сын Пол в течение трех лет боролся с биполярным расстройством. Каким бы ужасным и раздражающим ни было его поведение, я понимал, что оно лишь следствие биохимических процессов, происходящих у него в мозге (в частности, нарушений, связанных с синтезом серотонина и дофамина).

2.2.1.6. По мере того как я проходил этот ужасный путь вместе с сыном, я испытывал расстройство и раздражение от попыток убедить в чем-то человека, чей мыслительный процесс нарушен. Я был вынужден постоянно напоминать себе, что у меня нет причин для гнева, так как его искаженная логика – лишь продукт его физиологии. И я был свидетелем того, как врачи, которые относились к ситуации именно таким образом, помогли ему вернуться к кристально ясному состоянию сознания. Благодаря этому опыту я многое понял не только о том, как функционирует мозг человека, но и почему от гениальности до безумия порой один шаг. Многие великие творческие личности страдали биполярным расстройством, среди них Эрнест Хемингуэй, Бетховен, Чайковский, Винсент Ван Гог, Джексон Поллок, Вирджиния Вулф, Уинстон Черчилль, а также психолог Кей Редфилд Джеймисон, написавшая автобиографическую книгу An Unquiet Mind[69 - Издана на русском языке: Джеймисон К. Беспокойный ум. Моя победа над биполярным расстройством. М.: Альпина Паблишер, 2017. Прим. ред.], в которой она описала собственный опыт жизни с этим заболеванием. Я понял, что все мы разные из-за того, что мозг каждого человека работает по-своему. При этом каждый пятый американец страдает тем или иным психическим заболеванием.

2.2.1.7. Как только я осознал, что все дело в физиологии, многое стало для меня ясно. Если раньше я эмоционально реагировал на людей из-за того, какие решения они принимают, то теперь понял, что они не специально действуют контрпродуктивно, а просто руководствуются собственной картиной мира на основе того, как работает их мозг. Кроме того, я осознал: насколько ошибочными их суждения кажутся мне, настолько же неверными мои собственные суждения выглядят в их глазах. Единственный разумный способ общаться состоял в том, чтобы постараться отнестись друг к другу со взаимным пониманием, чтобы сформировать объективное мнение о чем бы то ни было. Это не только сделало наши разногласия менее болезненными, но и позволило повысить эффективность.

2.2.1.8. Человек похож на конструктор Lego, состоящий из разных качеств, где каждый элемент отражает работу разных участков головного мозга. В совокупности все эти кусочки определяют личность, а если вы понимаете, что за человек перед вами, вы можете составить относительно точный прогноз, чего от него можно ожидать.

2.2.2. a. Человек рождается с характеристиками, которые способны как помочь ему, так и помешать, в зависимости от их применения.

2.2.2.1. Большинство личностных характеристик представляют собой палку о двух концах, они могут принести потенциальную пользу и потенциальный вред. Чем ярче выражена характеристика, тем сильнее ее предполагаемый результат. Например, творческий, целеустремленный человек, у которого всегда много новых идей, может недооценивать важность повседневной рутины. Он может быть полностью сосредоточен на своих долгосрочных целях и свысока смотреть на тех, кто занят повседневными вопросами. Аналогичным образом педантичный человек, от которого не ускользает ни единая деталь, может недооценивать нестандартность мышления, более того, может намеренно подавлять ее в интересах эффективности. Эти двое могли бы стать отличной командой, хотя из-за особенностей мышления им будет трудно разглядеть ценность друг друга.

2.2.2.2. Ожидать чего-то от людей (включая себя), не зная, что они собой представляют, – верный путь к провалу. Это осознание далось мне нелегко – в результате многих лет мучительных разговоров и болезненного ожидания от людей того, что они в принципе не способны дать. Убежден, что я сам принес этим людям не меньше боли.

2.2.2.3. Со временем я пришел к выводу, что мне не обойтись без системного подхода к определению и фиксированию наших различий, чтобы мы могли активно использовать их при распределении профессиональных задач в Bridgewater. Это привело к созданию одного из самых ценных моих управленческих инструментов, о котором я упоминал в первой части книги, – «бейсбольные карточки». Бейсбольные карточки содержат информацию об игроках, благодаря чему болельщики знают сильные и слабые стороны каждого конкретного спортсмена, и я решил, что нам будет полезно сделать похожие карточки для всех «игроков» Bridgewater.

2.2.2.4. При создании индивидуальных карточек я опирался на сочетания описаний, которые мы уже применяли в компании, например «концептуально мыслящий», «надежный», «творческий», «настойчивый»; действий, которые сотрудники предпринимали или нет, например «распределяет ответственность», «добивается выполнения задачи»; а также характеристики из тестов на определение типов личности, например «экстраверт», «дает оценки другим». Затем я запустил процесс, во время которого сотрудники должны были оценить друг друга: получившие наивысшие баллы в определенных категориях (например, «самый нестандартно мыслящий») занимали высшие строчки рейтингов. Сотрудники, доказавшие свои экспертные навыки в определенном вопросе, наделялись большим «весом» при принятии решений по этой теме. Благодаря системе «бейсбольных карточек» коллеги, которые никогда не работали друг с другом, понимали, чего им стоит ожидать. Когда сотрудники развивались и менялись, корректировались их карточка и место в рейтинге. А если ничего в человеке не менялось, мы были еще более уверены в том, чего от него ждать.

2.2.2.5. Естественно, что, когда я ввел в практику этот инструмент, люди по ряду причин отнеслись к нему скептически или со страхом. Одни опасались, что описания на карточках будут неточными, другие переживали из-за столь явной демонстрации их слабых сторон или боялись, что это помешает их профессиональному росту, а третьи считали систему слишком сложной, чтобы быть применимой. Представьте собственные ощущения, если бы вам пришлось оценивать всех коллег по таким параметрам, как нестандартность мышления, настойчивость или надежность. Сначала большинство сотрудников восприняли эту идею с опаской.

2.2.2.6. Тем не менее я точно знал, что мы должны проявить абсолютную непредубежденность при изучении нас самих и если мы подойдем к этому процессу разумно, реакция людей изменится, потому что мы сможем развеять их опасения. Сегодня практически все сотрудники компании считают «бейсбольные карточки» неотъемлемым инструментом в работе. Кроме того, мы разработали целый набор других инструментов, на которых я подробнее остановлюсь в части «Принципы работы», чтобы поддержать наше стремление понимать, что представляют собой люди и кто и в каких областях компетентен.

2.2.2.7. Как я уже упоминал, наш уникальный образ действий и настоящий кладезь знаний, которые мы собрали, привлекли к нам внимание всемирно известных организационных психологов и исследователей. О нас писали Боб Киган из Гарвардского университета, Адам Грант из Уортонской школы бизнеса, Эд Хесс из Университета Виргинии. В свою очередь, я многое узнал от них. Хотя я этого и не планировал, наш метод проб и ошибок серьезно заинтересовал ученых, занимающихся темой персонального развития в организации. Как написал в своей книге An Everyone Culture Боб Киган: «От индивидуального опыта исследования на каждой личной встрече до технологически интегрированных процессов для обсуждения… от рабочих вопросов и “бейсбольных карточек” до принятой в компании практики ежедневного уточнения данных в Bridgewater создана экосистема для поддержки личностного развития. Эта система помогает каждому сотруднику компании увидеть и принять правду, что представляет собой каждый из них».

2.2.2.8. Наш путь исторически совпал с необыкновенно плодотворной эпохой в нейронауке, когда понимание этого предмета значительно продвинулось благодаря быстрому развитию в области томографии головного мозга и способности собирать и обрабатывать «большие данные». Как в случае с любой наукой, находящейся на грани прорыва, я убежден, что многое из того, что сегодня считается истиной, вскоре будет радикально улучшено. Одно я знаю наверняка: насколько невыразимо прекрасно и полезно понимать, как работает человеческий мозг. Вот некоторые факты из того, что я узнал…

2.2.2.9. Головной мозг гораздо сложнее, чем можно себе представить. Он состоит примерно из 89 миллиардов крошечных «компьютеров» (нейронов), связанных друг с другом несколькими миллиардами «проводов» – аксонов и химических синапсов. Как пишет в своей замечательной книге Incognito Дэвид Иглмен:

2.2.2.10. «Головной мозг состоит из клеток под названием нейроны и глии – они исчисляются сотнями миллиардов. Каждая из них по своей сложности сопоставима с городом… Нейроны соединены в последовательности такой невероятной сложности, что это невозможно выразить имеющимися у нас языковыми средствами и требует нового направления математики. В среднем у нейрона формируется около 10 тысяч связей с соседними нейронами. Учитывая их количество – несколько миллиардов, – это означает, что на один кубический сантиметр ткани головного мозга приходится примерно столько же соединений, сколько звезд в галактике Млечный Путь».

2.2.2.11. Когда мы рождаемся, наш мозг уже запрограммирован знаниями, собранными за сотни миллионов лет. Так, ученые из Университета Виргинии доказали, что, хотя многие люди испытывают инстинктивный страх перед змеями, нет ни одного человека с инстинктивным страхом перед цветами. Мозг, данный человеку от рождения, уже знает, что змеи опасны, а цветы нет. И на то есть причины.

2.2.2.12. У всех млекопитающих, рыб, птиц, амфибий и рептилий одинаковая структура мозга, которая сформировалась больше 300 миллионов лет назад, а затем претерпевала постоянную эволюцию. Аналогично тому как из примерно одинаковых деталей получаются разные комплектации автомобилей – седаны, внедорожники, спорткары, – мозг всех позвоночных состоит из похожих структур, выполняющих сходные функции, которые адаптированы под потребности конкретных классов. Например, у птиц сильно развиты затылочные доли, чтобы они могли видеть добычу (и хищников) с высоты. В то время как человек считает себя царем природы, подчеркивая важность собственного развития, каждый из классов позвоночных может похвастаться какими-то выдающимися способностями: птицы – умением летать, отличным зрением и магнитной навигацией, большинство животных – развитым обонянием, а некоторые животные – особенно приятным сексом.

2.2.2.13. Развитие «универсального мозга» шло снизу вверх, то есть низшие структуры – эволюционно самые старые, а верхние – самые молодые. Ствол головного мозга отвечает за рефлекторные сенсорные функции, обеспечивающие жизнедеятельность человека: сердцебиение, дыхание, степень нервного возбуждения. Следующая структура, мозжечок, регулирует координацию движений. Далее идут большой мозг, включающий базальные ядра (отвечающие за привычку) и другие части лимбической системы (контролирующей эмоциональные реакции и некоторые виды движений), а также кора больших полушарий (отвечающая за память, мышление и чувство осознанности). Самая молодая и развитая часть коры называется неокортекс, она представляет собой серое вещество в форме извилин, внешне немного напоминающее кишечник. Неокортекс отвечает за обучение, планирование, воображение и другие высшие нервные функции. Именно за счет неокортекса количество серого вещества у человека значительно превышает его количество у других биологических видов.

2.3. 4.2. Осмысленные работа и значимые отношения – это не только выбор человека, это запрограммировано генетически

2.3.1. Нейроученые, психологи, эволюционисты сходятся во мнении, что в человеке заложены потребность к социальному взаимодействию и способность испытывать от него радость. Когда эта потребность реализована, мозг человека развивается лучше. Осмысленные отношения, которые человек получает в результате социального взаимодействия, делают его счастливее, здоровее и продуктивнее. Без социального взаимодействия сложно говорить об эффективной работе. Это одна из определяющих характеристик человека[70 - Результаты многих исследований свидетельствуют, что хорошие социальные связи важнее для здоровья и счастья человека, чем любой другой фактор. Например, Роберт Уолдингер, руководитель Гарвардского исследования по развитию взрослых, в ходе которого на протяжении 75 лет изучали жизнь респондентов из разных социальных слоев общества, заявляет следующее: «У вас может быть столько денег, сколько вы пожелаете, успешная карьера, здоровье, но без любви и человеческих отношений вы не будете счастливы… Хорошие взаимоотношения – фундамент хорошей жизни».].

2.3.2. Леонард Млодинов в своей книге Subliminal[71 - Издана на русском языке: Млодинов Л. (Нео)сознанное. Как бессознательный ум управляет нашим поведением. М.: Гаятри/Livebook, 2013. Прим. ред.] пишет: «Мы считаем, что [от других видов] нас отличает IQ. На самом деле нашим отличительным качеством можно считать социальный IQ». Он указывает: человек обладает уникальной способностью понимать, что представляют собой другие люди, и прогнозировать их возможное поведение. Развитие этой способности «запрограммировано» в мозге человека: к возрасту четырех лет большинство детей умеют распознавать психологическое состояние других людей. Это понимание и взаимодействие определяют успешность человека как биологического вида. Млодинов объясняет: «Создание автомобиля, например, требует участия нескольких тысяч человек, которые обладают разными навыками, находятся в разных местах и выполняют разные задачи. Требуется добыть и обработать металл; получить стекло, резину, пластмассу и создать из них нужные детали, произвести батареи, радиаторы и множество других составляющих частей. Нужно разработать электронные и механические системы. И все это должно попасть в одну точку – на завод, где соберут автомобиль. Сегодня даже стаканчик кофе и рогалик, которыми вы завтракаете на бегу по дороге на работу, – это результат труда людей по всему миру».

2.3.3. В книге The Meaning of Human Existence[72 - Издана на русском языке: Уилсон Э. Смысл существования человека М.: Альпина нон-фикшн, 2018. Прим. ред.] лауреат Пулитцеровской премии Эдвард Уилсон пишет, что в период между одним и двумя миллионами лет назад, когда предок человека находился на этапе развития где-то между шимпанзе и современным человеком разумным, его мозг эволюционировал так, чтобы поддерживать взаимодействие и сотрудничество, чтобы человек был способен к совместной охоте и другим видам деятельности. В результате этого центры памяти и мышления в префронтальной коре развились у него гораздо сильнее, чем у его предков-приматов. По мере того как группы становились более значимыми, чем отдельные особи, а мозг человека эволюционировал таким образом, чтобы делать крупные группы управляемыми, конкуренция между группами становилась более важной, чем между отдельными особями, а группы, участники которых взаимодействовали эффективнее, оказывались в более выгодном положении, чем те, в которых каждый был сам за себя. Это направление эволюционного развития привело к возникновению понятий альтруизма, морали, совести и чести. По словам Уилсона, человек постоянно подвержен действию двух противоположных сил, его породивших: «…индивидуального отбора, который побуждает к греху, и группового отбора, который стимулирует добродетель».

2.3.4. Какая из этих сил (собственный интерес или коллективный) берет верх в компании, определяет организационная культура, которая, в свою очередь, определяется людьми, ее формирующими. Очевидно, что коллективный интерес выражает то, что лучше для всех: не только для организации, но и для ее сотрудников. Как я покажу далее в части, посвященной принципам работы, вознаграждение от совместного труда над тем, чтобы сделать «пирог» больше, обычно бывает более значимым не только с позиции того, какой кусок «пирога» получит каждый из участников, но и с психологической точки зрения, поскольку это делает всех причастных счастливее и здоровее.

2.3.5. Зная, в каком направлении идет эволюция человеческого мозга, можно экстраполировать прошлые данные и прогнозировать ее дальнейшее развитие. Очевидно, что изначально человек был сосредоточен на самом себе и своих интересах, затем фокус постепенно смещался в сторону более абстрактного и универсального. Так, эволюция головного мозга, принципы которой я описал, дала нам (одним людям больше, чем другим) способность взглянуть на себя и свои обстоятельства с более высокого уровня, а в некоторых случаях поставить то целое, частью которого мы все стали, выше собственных интересов.

2.3.6. Несколько лет назад в беседе с далай-ламой я изложил ему позицию современных нейроученых, что мышление и чувства человека представляют собой результат его физиологии (иными словами, химических, электрических и биологических процессов головного мозга, работающего как механизм). Из этого следует, что духовность человека определяется этими физиологическими механизмами, а не внешними факторами. Я спросил далай-ламу, согласен ли он с этим. Без малейших колебаний он ответил: «Полностью!» И добавил, что на следующий день встречается с профессором в области нейронауки из Висконсинского университета, который уже многое рассказал ему по этой теме. Далай-лама пригласил меня присоединиться к этой встрече; к сожалению, я не смог участвовать. Я порекомендовал далай-ламе книгу (которую рекомендую и вам) The Spiritual Brain. Во время нашей беседы мы обсуждали сходство и различия между духовностью и религией. По его мнению, молитва и медитация оказывают на головной мозг похожий эффект, создавая чувство духовности (оно выражается в том, что человек поднимается над своими интересами и ощущает более крепкую связь с целым), при этом каждая религия накладывает собственные особенности на общее для всех людей чувство духовности. Если вас заинтересовала эта тема, я рекомендую вам прочитать книгу далай-ламы Beyond Religion[73 - Издана на русском языке: Его Святейшество Далай-лама XIV. Больше, чем религия. Этика для всего мира. М.: Фонд «Сохраним Тибет», 2016. Прим. перев.].

2.3.7. Представляя себе будущее человеческого мышления, интересно проанализировать, как сам человек способен изменить механизмы работы мозга. Мы уже делаем это с помощью лекарств и технологий. Учитывая успехи генной инженерии, вполне можно ожидать, что однажды генетики научатся совмещать особенности структуры мозга разных биологических классов для достижения разных целей. Скажем, если вам нужно острое зрение, генетики при помощи нехитрых манипуляций сделают так, чтобы зрительные доли мозга стали у вас, как у птиц. Однако поскольку это дело далекого будущего, вернемся к практическому вопросу, как это может помочь нам лучше понимать себя и других.

2.4. 4.3. УЗНАЙТЕ, КАКИЕ БИТВЫ ИДУТ У ВАС В ГОЛОВЕ И КАК ИХ КОНТРОЛИРОВАТЬ, ЧТОБЫ ПОЛУЧИТЬ ЖЕЛАЕМОЕ

2.4.1. В этой части мы рассмотрим разные варианты, как ваш мозг сражается за обретение контроля над вашим «я». Хотя далее я буду упоминать отдельные участки мозга, которые, по мнению нейрофизиологов, отвечают за конкретные типы мышления и эмоции, на самом деле физиология этих процессов имеет гораздо более сложный характер, и ученые лишь приблизились к ее пониманию.

2.4.2. a. Ваше сознание и подсознание находятся в состоянии постоянного противоборства.

2.4.2.1. Ранее я уже упоминал о концепции двух «я» и объяснял, как высшее «я» приглядывает за низшим «я», чтобы то не саботировало достижение целей, установленных высшим «я». Хотя мне часто доводилось наблюдать действие этих двух «я» и у себя, и у других, только когда я узнал, почему они существуют, наконец полностью их понял.

2.4.2.2. Как у животных, многие факторы, стимулирующие процесс принятия решений у человека, имеют внутреннюю природу. Животное не решает лететь, охотиться, спать или сражаться в том смысле, как человек выбирает, что ему делать: оно просто следует инструкциям, которые получает от своего подсознания. Точно такие же инструкции от тех же самых структур мозга получает и человек, иногда это идет ему на благо, а иногда во вред. Подсознательные страхи и желания человека стимулируют его мотивацию и действия через эмоции, такие как любовь, страх, вдохновение. Это чистая физиология. Так, любовь – это не что иное, как коктейль из химических элементов (таких как окситоцин), которые синтезируются гипофизом.

2.4.2.3. Хотя я всегда считал, что логическое обсуждение – это лучший способ для людей найти истину, вооруженный новыми знаниями о работе мозга, я пришел к пониманию, что в нем существуют внушительные части, которые не делают то, что логично. Например, я понял, что, когда люди апеллируют к своим ощущениям – «У меня такое чувство, что вы меня обманули», – они передают сообщение, зародившееся в эмоциональной, подсознательной части мозга. Кроме того, я начал понимать, что, хотя некоторые части подсознания опасны своей животной природой, другие умнее и быстрее, чем сознание. Источником величайших моментов вдохновения зачастую становится именно подсознание. Человек испытывает творческое озарение, когда он расслаблен и не пытается проникнуть в ту часть мозга, которая за него отвечает (как правило, это неокортекс). Когда вы говорите: «Мне тут пришло в голову», вы можете уловить, как ваше подсознание что-то сообщает вашему сознанию. Если потренироваться, можно открыть этот канал коммуникации.

2.4.2.4. Многие люди опираются только на сознательную часть и не представляют преимущества связи с подсознанием. Они считают: чтобы добиться большего, нужно больше загружать свое сознание и работать усерднее. К сожалению, часто это приводит к противоположному результату. Это может прозвучать нелогично, но иногда лучший способ добиться прогресса – очистить голову. Зная это, теперь я понимаю, почему самые интересные мысли приходят ко мне, когда я расслаблен (например, когда принимаю душ), и как медитация помогает открыть эту связь. Поскольку это физиологический процесс, я фактически ощущаю, как откуда-то приходят творческие идеи и проникают в мое сознание. Невероятное чувство, когда понимаешь, как это работает.

2.4.2.5. Тем не менее хочу предупредить: когда я получаю мысли и инструкции от своего подсознания, то никогда не начинаю действовать немедленно; я развил у себя привычку анализировать их с позиции сознания и логики. Помимо того что это помогает мне выяснить, какие мысли действительно ценны и почему я реагирую на них тем или иным образом, эта привычка также помогает установить дальнейшую коммуникацию между моим сознанием и подсознанием. Полезно письменно фиксировать результаты этого процесса. Именно так и появились мои «Принципы».

2.4.2.6. Самое главное, что вам стоит вынести из этой главы: не пренебрегайте собственным подсознанием. Оно может навредить вам или помочь, а если вы будете осознанно анализировать информацию, которую от него получаете (не исключено, что в этом вам поможет кто-то из вашего окружения), у вас есть шанс стать счастливее и эффективнее.

2.4.3. b. Между чувствами и рациональным мышлением происходит непрекращающаяся борьба.

2.4.3.1. Самая ожесточенная борьба идет в человеке между его чувствами (за которые преимущественно отвечает миндалевидное тело, действующее подсознательно) и рациональным мышлением (которое контролирует префронтальная кора, действующая сознательно). Если вы разберетесь в принципе этой борьбы, то поймете, почему настолько важно согласовывать информацию, которую вы получаете от сознания и подсознания.

2.4.3.2. Миндалевидное тело, или амигдала – характерная область мозга, имеющая форму миндалины и находящаяся в белом веществе височной доли полушария, – представляет собой одну из самых важных структур головного мозга. Она контролирует ваше поведение, хотя вы не отдаете себе в этом отчета. Как она работает? Когда что-то выводит вас из равновесия – это может быть звук, вид чего-то или просто предчувствие, – миндалевидное тело посылает организму сигнал приготовиться бить или бежать: сердцебиение ускоряется, кровяное давление повышается, дыхание учащается. Во время спора с кем-то вы часто можете наблюдать, что ваша физическая реакция на ситуацию похожа на ту, которую вы испытываете, когда чувствуете страх (например, учащение сердцебиения и мышечное напряжение). Осознав это, ваше сознание (префронтальная кора) может отказаться подчиняться полученным инструкциям. Обычно эта немедленная реакция на угрозу проявляется быстро и так же быстро исчезает, за исключением редких случаев, например когда человек испытывает синдром посттравматического стресса в результате какого-то события или серии событий. Зная принцип действия миндалевидного тела, вы будете отдавать себе отчет, что ваша спонтанная реакция может быть чрезмерной. Кроме того, вас может поддерживать мысль, что, какую бы психологическую боль вы ни испытывали, со временем она пройдет.

2.4.4. c. Научитесь соотносить свои чувства и рациональное мышление.

2.4.4.1. Для большинства людей жизнь – это вечный бой между этими двумя частями мозга. В то время как реакция миндалевидного тела бывает спонтанной и быстро проходит, реакция префронтальной коры обычно более постепенна и устойчива. Главное различие между людьми, управляющими процессом собственного развития и добивающимися целей, и теми, кто к этому не способен, в том, что люди из первой категории анализируют, что именно вызывает у них реакцию миндалевидного тела.

2.4.5. d. Выбирайте привычки с умом. В арсенале мозга привычка представляет собой, вероятно, наиболее действенный инструмент.

2.4.5.1. За привычки отвечают несколько скоплений серого вещества размером с мяч для гольфа, расположенных на уровне основания полушарий головного мозга, под названием базальные ганглии. Они контролируют действия человека, хотя он этого и не осознает.

2.4.5.2. Если вы делаете что-то периодически на протяжении определенного времени, у вас формируется привычка, которая начинает вас контролировать. К хорошим привычкам относятся те, благодаря которым вы получаете то, к чему стремится ваше высшее «я». Плохие привычки находятся под контролем вашего низшего «я» и препятствуют достижению целей высшего «я». Если вы понимаете принцип действия этого механизма, то можете выработать у себя набор хороших привычек. Например, вы можете развить навык ощущать потребность в занятиях спортом. Для выработки этой привычки потребуется приложить усилия. Во-первых, нужно осознать ее механизм. Привычка – это по большому счету инерция движения, стремление продолжать делать то, что вы уже делаете (или не делать, что вы не делаете). Согласно результатам исследований, если вы придерживаетесь определенного поведения в течение примерно 18 месяцев, у вас выработается привычка придерживаться его всю оставшуюся жизнь.

2.4.5.3. На протяжении долгого времени я не осознавал, в какой степени привычки контролируют поведение человека. Я столкнулся с этим явлением в Bridgewater, когда люди, которые теоретически соглашались с нашими принципами работы, не могли следовать им на практике. Кроме того, я наблюдал это у друзей и членов семьи, которые стремились к каким-то целям, но при этом действовали вопреки своим интересам.

2.4.5.4. А потом мне в руки попал бестселлер Чарльза Дахигга The Power of Habit[74 - Издана на русском языке: Дахигг Ч. Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе. М.: Карьера Пресс, 2015. Прим. перев.], который открыл мне глаза. Рекомендую вам прочитать эту книгу, если вы хотите узнать больше, чем могу рассказать я. Дахигг высказал идею о трехступенчатой «петле формирования привычки». По Дахиггу, первый этап – это сигнал, некий «триггер, который переводит мозг в автоматический режим и указывает, какую привычку использовать». Второй этап – это рутина, «которая может быть физической, ментальной или эмоциональной». Наконец, финальный этап – вознаграждение, которое помогает мозгу понять, «стоит ли запоминать эту конкретную петлю на будущее». Повторение усиливает формирование этой петли, пока со временем оно не становится автоматическим. Эти ожидание и стремление представляют собой ключевые факторы процесса, который дрессировщики называют оперантным обусловливанием, то есть методики выработки условного рефлекса на основе позитивного подкрепления. Например, при дрессировке собаки, чтобы добиться от нее желаемого поведения, используется звук (обычно сигнал кликера), дрессировщик усиливает эффект, подкрепляя его более желанной наградой (как правило, едой), пока собака не начнет демонстрировать желаемое поведение, когда просто слышит сигнал кликера. По Дахиггу, для человека «вознаграждением» может быть все что угодно, «от еды или наркотиков, вызывающих физические ощущения, до эмоциональной отдачи, например чувства гордости от чужой похвалы или собственной оценки».

2.4.5.5. Привычки настраивают мозг на работу в режиме автопилота. В терминах нейронауки: когда функции базальных ганглий преобладают над функциями коры головного мозга, так что вы можете выполнять действия, даже не задумываясь о них.

2.4.5.6. После прочтения книги Дахигга я сделал вывод: если вы действительно хотите измениться, лучшее, что можно сделать, – это осознанно выбрать, какие привычки приобрести, а от каких избавиться. Для этого советую вам выполнить простое упражнение: выпишите три свои самые вредные привычки. Сделайте это прямо сейчас. Теперь выберите одну из этих привычек и твердо решите от нее избавиться. Вы можете это сделать? Этот шаг окажет огромное влияние на вашу жизнь. Если избавитесь от всех трех привычек, траектория вашей жизни радикально изменится. Или же вы можете выбрать привычки, которые хотели бы приобрести, и заняться их развитием.

2.4.5.7. Одна из моих самых ценных привычек – использовать боль как стимул для качественного анализа. Если вы приобретете аналогичную привычку, то будете понимать, что именно вызвало боль и что вы можете с этим сделать. Это самым благоприятным образом скажется на вашей эффективности.

2.4.6. e. Для формирования правильных привычек обучайте свое низшее «я» с добротой и настойчивостью.

2.4.6.1. Я всегда думал, что высшее «я» должно сражаться с низшим «я» за обретение контроля, однако со временем осознал, что гораздо эффективнее обучать свою подсознательную, эмоциональную сторону, как вы учили бы ребенка тому поведению, которого от него ожидаете, – с добротой и настойчивостью, чтобы сформировать нужные привычки.

2.4.7. f. Узнайте, чем разнится мышление людей с доминирующим правым или левым полушарием.

2.4.7.1. Головной мозг состоит не только из сознательной и подсознательной частей, в нем выделяют два полушария[75 - На эту тему настоятельно рекомендую книгу Дэниела Пинка A Whole New Mind и статью Роберта Ли Хоца A Wandering Mind Heads Straight Toward Insight, опубликованную в журнале The Wall Street Journal. В то время как многие структуры головного мозга состоят из двух половин, только в коре, которая развилась позже остальных частей и составляет три четверти всего мозга, есть функциональные различия между правой и левой сторонами.]. Возможно, вам приходилось слышать, что у одних людей доминирует правое полушарие, а у других – левое. Так вот, это не досужие разговоры: за доказательство этой идеи профессор Калифорнийского технологического института Роджер Сперри получил Нобелевскую премию по физиологии и медицине. Коротко это можно свести к двум тезисам.

2.4.7.2. 1. Левое полушарие отвечает за линейный анализ, последовательное мышление, анализ деталей. Людей с доминирующим левым полушарием с сильными аналитическими навыками часто называют умными (в академическом смысле).

2.4.7.3. 2. Правое полушарие отвечает за категорийное мышление, осознание отдельных тем, создание общей картины. Людей с доминирующим правым полушарием часто называют сообразительными (с точки зрения житейской мудрости).

2.4.7.4. На рисунке выше перечислены качества, характерные для людей с доминирующим левым или правым полушарием. Часто бывает так, что люди с одним доминирующим полушарием не могут понять тех, у кого доминирует другое. По нашему опыту, «левополушарные» считают «правополушарных» оторванными от реальности и мечтателями, тогда как люди с доминирующим правым полушарием называют тех, у кого главную роль играет левое, узколобыми и педантами. Я был свидетелем превосходных результатов совместной работы, когда люди понимали особенности мышления друг друга, признавали, что оба типа по-своему полезны, и, учитывая это, распределяли обязанности и задачи.

2.4.8. g. Узнайте, в какой степени мозг способен или не способен меняться.

2.4.8.1. Это подводит нас к очень важному вопросу: может ли человек измениться?[76 - Это сложный вопрос. Поиску ответа на него посвящены целые научные направления, но убедительного и обоснованного вывода пока так и нет, в том числе у меня. Тем не менее, поскольку понимание того, что можно изменить в человеке, чрезвычайно важно для людей, стремящихся управлять собой и другими, я глубоко изучил тему нейропластичности головного мозга. То, что я узнал, совпадает с моим собственным опытом, и я поделюсь этой информацией с вами.] Человек способен выучить новые факты и овладеть новыми навыками, но может ли он изменить образ мышления? Ответ: да.

2.4.8.2. Нейропластичность – процесс, позволяющий мозгу менять свои программируемые связи. На протяжении длительного времени ученые считали, что после того, как человек переступает определенный возрастной рубеж в детстве, большинство его нейронных связей утрачивают способность меняться. Однако, по результатам недавних исследований, множество упражнений – от физкультуры до медитации – способны привести к физическим и психологическим изменениям в мозге, что влияет на способность человека мыслить и формировать воспоминания. Ученые из Университета Висконсина изучили деятельность головного мозга буддийских монахов, которые в общей сложности провели более 10 тысяч часов, занимаясь медитацией, и отметили, что они генерируют гораздо более высокий уровень гамма-волн, которые обычно связаны с восприятием и решением проблем[77 - По результатам исследования с применением томографии головного мозга, проведенного в Центральной больнице Массачусетса в сотрудничестве с Гарвардским университетом, после восьминедельного курса медитации в головном мозге отмечаются физические изменения. Ученые выделили повышенную активность в частях мозга, отвечающих за обучение, память, самосознание, сочувствие, самоанализ, а также снижение активности миндалевидного тела.].

2.4.8.3. Это не означает, что мозг обладает неограниченной способностью к гибкости. Если вы предрасположены к определенному типу мышления, вы можете научиться действовать иначе и закрепить у себя этот навык так, что со временем он будет даваться вам все легче, при этом вам все равно не удастся изменить вашу предрасположенность. Аналогичным образом можно натренировать себя мыслить более творчески, но, если вам не дано это от природы, в какой-то момент вы достигнете предела. Это реальность, а потому стоит принять ее и научиться с ней работать. Есть разные компенсирующие техники: например, творческий неорганизованный человек, постоянно теряющий счет времени, может развить у себя привычку пользоваться таймером; человек, который знает, что ему не дается определенный тип мышления, может научиться полагаться на мнение других людей, компетентных в конкретных вопросах. Оптимальный способ меняться – это выполнять умственные упражнения. Как и с физическими, это потребует определенных усилий, пока вы не попадете в петлю формирования привычки, о которой я писал раньше, и не начнете соединять вознаграждение и действие, перенастраивая мозг так, чтобы он полюбил обучение и полезные изменения.

2.4.8.4. Помните, что признание ваших слабостей идет вразрез с инстинктами той части вашего мозга, которая крепко держится за иллюзию, что вы – само совершенство. Вам придется приложить усилия для выполнения действий, которые ослабят вашу автоматическую защитную реакцию, и действовать в условиях, которые будут способствовать развитию непредубежденности.

2.5. 4.4. РАЗБЕРИТЕСЬ, ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТЕ СОБОЙ ВЫ И ДРУГИЕ

2.5.1. Введение

2.5.1.1. Из-за предубеждений, свойственных всем без исключения, наша оценка себя (и других) не может претендовать на полную объективность. Более надежны психометрические оценки. Этот метод помогает понять, как мыслят люди, и активно используется при приеме на работу, да и потом тоже. Хотя метод психометрической оценки не может полностью заменить живое человеческое общение и анализ истории кандидатов, он гораздо более эффективен, чем традиционные методы собеседования и отбора. Если бы мне пришлось выбирать между методом психометрической оценки или традиционным собеседованием при приеме на работу, чтобы понять, что представляет собой соискатель, я бы выбрал оценку. К счастью, нам не приходится делать такой выбор.

2.5.1.2. К числу четырех основных методов оценки, которые мы применяем в компании, относятся: опросник по типологии личности Майерс – Бриггс (MBTI), оценка личностных качеств на рабочем месте (Workplace Personality Inventory), профиль командных ролей (Team Dimensions Profile), теория стратифицированных систем (Stratified Systems Theory)[78 - Этот тест помогает определить, как люди управляют разными уровнями и на каком уровне они сами обычно находятся.]. При этом мы не перестаем экспериментировать (например, пробуем пятифакторный личностный опросник «Большая пятерка»), так что комплекс наших методов оценки определенно будет меняться. Тем не менее, каким бы ни был этот комплекс, все эти методы отражают предпочтительный для каждого сотрудника образ мышления и действий. Кроме того, они предлагают нам новые характеристики и терминологию, которые проясняют и усиливают те черты, которые выделили мы сами. На некоторых из них я подробнее остановлюсь далее. Они основаны на моем опыте и знаниях и зачастую идут вразрез с официальными описаниями, которые приняты в компаниях, специализирующихся на оценке[79 - Если вы хотите пройти некоторые из этих оценок и узнать свои результаты, это можно сделать на сайте assessments.principles.com.].

2.5.2. a. Интроверсия vs. экстраверсия.

2.5.2.1. Интроверт фокусируется на своем внутреннем мире и черпает энергию из собственных идей, воспоминаний и опыта, в то время как для экстраверта источником энергии становится общение с другими людьми. Эти характеристики непосредственно связаны с различиями в стилях коммуникации. Если у вас есть друг, которому обязательно нужно высказывать свои идеи окружающим (и у которого могут даже возникнуть сложности с обдумыванием идей, когда рядом никого нет), скорее всего, он типичный экстраверт. Для интровертов подобные разговоры обычно бывают настоящим мучением: они предпочитают обдумывать все самостоятельно и только после этого делиться результатом. Очевидно, что каждому сотруднику нужно помочь наладить коммуникацию максимально комфортным для него способом. Так, интроверты часто предпочитают письменную коммуникацию (электронная почта) выступлению на совещаниях и в меньшей мере готовы высказывать критические замечания.

2.5.3. b. Интуиция vs. ощущение.

2.5.3.1. Одни люди наблюдают общую картину (лес), а другие – детали (деревья). В типологии Майерс – Бриггс эти характеристики лучше всего отображаются по шкале «интуиция» – «ощущение». Понять, к какому типу относится человек, можно, понаблюдав, на чем он фокусирует внимание. Например, при чтении человек, ориентированный на ощущения, – сенсорик – концентрируется на деталях, и его могут выбить из колеи обычные опечатки, которые интуит даже не заметит, так как его внимание в первую очередь сосредоточено на контексте, а затем уже на деталях. Очевидно, что лучше, если юридическими документами (где важна малейшая деталь) в вашей компании будет заниматься сотрудник с развитой сенсорикой.

2.5.4. c. Мышление vs. чувства.

2.5.4.1. Некоторые люди принимают решения на основе логического анализа объективных фактов, учитывая все известные обстоятельства, имеющие отношение к ситуации, и пытаются рационально определить оптимальный способ действий. Такой подход свидетельствует о предрасположенности к рациональному мышлению, и именно этого мы ждем, скажем, от врача, который ставит диагноз пациенту. Другие люди – сосредоточенные на чувствах – концентрируются на гармонии между людьми. Им больше подходят профессиональные роли, требующие эмпатии, межличностного контакта, выстраивания отношений, например специалисты по персоналу и сотрудники службы поддержки клиентов. До того как мы ввели методики оценки, выявляющие эти различия, общение между представителями этих двух категорий было крайне напряженным. Сейчас мы спокойно реагируем, когда сталкиваемся с такими различиями, потому что знаем, в чем они заключаются, и они для нас очевидны.

2.5.5. d. Планирование vs. восприятие.

2.5.5.1. Некоторые люди предпочитают планировать и заранее упорядочивать информацию, в то время как других устраивает спонтанность и гибкость[80 - В опроснике Майерс – Бриггс это шкала «суждение» – «восприятие», но я предпочитаю термин «планирование», так как «суждение» имеет другие коннотации. В терминологии MBTI «суждение» не означает выражение собственного мнения, а «восприятие» не подразумевает восприимчивость.]. Люди, склонные к планированию, вырабатывают способ действий и придерживаются его, в то время как иррационалы предпочитают действовать без детальной предварительной подготовки, больше ориентируясь по обстоятельствам. Иррационалы идут от внешнего к внутреннему: они смотрят, что происходит, и пытаются понять причины и то, как им реагировать. Кроме того, они видят много возможностей, которые они сравнивают и из которых выбирают; зачастую этих возможностей бывает настолько много, что это ставит в тупик. Склонные к планированию люди действуют наоборот – от внутреннего к внешнему: сначала они решают, чего хотят добиться, а затем думают, как должны развиваться события. Представителям этих двух категорий сложно понять друг друга. Иррационалы всегда видят новое и часто меняют направление движения. Это вызывает дискомфорт у тех, кто привык планировать, потому что в процессе принятия решений они опираются на прецеденты и полагают, что если раньше что-то делалось определенным способом, то так же следует поступать и впредь. Склонные к планированию люди вызывают дискомфорт у иррационалов, так как кажутся им косными и медленно адаптирующимися.

2.5.6. e. Созидатели vs. улучшатели vs. продвигатели vs. исполнители vs. адапторы.

2.5.6.1. Определив сильные стороны и предпочтения сотрудников, которые заставляют их вести себя определенным образом, можно предложить им те профессиональные роли, в которых они будут наиболее эффективны. В Bridgewater мы пользуемся тестом для определения профилей командных ролей (Team Dimensions Profile), чтобы подобрать сотрудникам их профессиональные роли. В результате мы выделяем пять типов: созидатели, улучшатели, продвигатели, исполнители, адапторы.

2.5.6.2. • «Созидатели» генерируют новые идеи и оригинальные концепции, предпочитают неструктурированную и абстрактную деятельность, инновации и нестандартные практики.

2.5.6.3. • «Продвигатели» доносят эти новые идеи и продвигают их. Они получают удовольствие от отношений и управляют субъективными факторами. Они замечательно стимулируют рабочий энтузиазм.

2.5.6.4. • «Улучшатели» тестируют идеи. Они анализируют проекты в поисках недостатков и устраняют их с позиции объективного анализа. Им нравятся факты и теории, а также системный подход.

2.5.6.5. • «Исполнители» обеспечивают деятельность и достижение целей. Их интересуют детали и результат.

2.5.6.6. • «Адапторы» соединяют в себе все четыре типа. Они способны адаптировать свой образ действий под конкретные потребности и рассматривать проблему с разных точек зрения.

2.5.6.7. Критическая оценка результатов каждого теста оказывает влияние на формирование собственного представления о людях. Например, когда результаты сотрудника по опроснику MBTI отражают высокие показатели по шкале S (концентрация на деталях) и J (склонность к планированию), а при определении профиля командных ролей он попадает в категорию «исполнитель», с высокой долей вероятности этот сотрудник окажется скрупулезным и внимательным к деталям и вряд ли будет отличаться нестандартным мышлением. Это означает, что он эффективнее проявит себя при выполнении четко поставленных конкретных задач.

2.5.7. f. Концентрация на задачах vs. концентрация на целях.

2.5.7.1. Одни люди фокусируют внимание на повседневных задачах, а другие – на долгосрочных целях и том, как их достичь. По моему мнению, эта разница сильно напоминает разницу между людьми, которые ориентированы на интуитивную или материальную информацию (интуиция vs. ощущение). Люди, которые концентрируются на целях и способны к визуализации, лучше видят общую долгосрочную картину, внедряют значимые изменения и прогнозируют будущие события. Люди, ориентированные на достижение цели, способны отстраниться от повседневной рутины и проанализировать, что и как они делают. Они эффективнее всего справляются с созданием чего-то нового (организации, проекта и так далее) и с управлением организацией, в которой постоянно происходят изменения. Как правило, из них получаются самые дальновидные руководители благодаря их способности оценивать ситуацию в перспективе и учитывать всю полноту картины.

2.5.7.2. В противоположность им люди, ориентированные на повседневные задачи, лучше справляются с управлением в ситуациях, когда не происходит значительных изменений, или которые требуют надежности процессов. Такие люди успешно внедряют последовательные изменения на основе того, что уже существует. Они стараются поддерживать настоящее положение дел, а разного рода неожиданности выбивают их из колеи. Как правило, это более надежные сотрудники. Хотя они могут показаться более зашоренными, чем те, кто ориентирован на перспективу, они играют в компании не менее важную роль. Мне никогда не удалось бы опубликовать эту книгу или добиться чего-то стоящего, если бы рядом со мной не было людей, думающих о деталях.

2.5.8. g. Оценка личностных качеств на рабочем месте (Workplace Personality Inventory).

2.5.8.1. Это еще один метод оценки, который мы применяем в нашей компании, и основан он на данных Министерства труда США. Он прогнозирует поведение сотрудников, соответствие занимаемой позиции и уровень удовлетворенности работой на основе оценки определенных ключевых личностных характеристик/качеств, включая настойчивость, независимость, стрессоустойчивость и аналитическое мышление. Этот метод оценки помогает нам понять ценности сотрудников и то, каким может быть их выбор между этими ценностями. Например, сотрудник с низким показателем по ориентации на достижения и с высоким показателем по заботе о других вряд ли будет готов активно отстаивать свою точку зрения, чтобы добиться желаемого для него результата. Точно так же сотрудник с низким показателем по следованию правилам скорее склонен мыслить независимо.

2.5.8.2. Как выяснилось, можно адекватно описать личность человека, использовав от 25 до 50 характеристик. Каждая из этих характеристик имеет различную степень интенсивности (как полутона у цвета). Если вам известны эти характеристики и вы правильно их соотнесли, вы получите относительно полный психологический портрет личности. Наша цель в том, чтобы добиться именно этого на основе результатов оценки и другой информации. Мы предпочитаем делать это в сотрудничестве с человеком, чей психологический портрет составляем, потому что это гарантирует более точный результат, кроме того, самому сотруднику полезно взглянуть на себя объективно.

2.5.8.3. Определенные характеристики часто встречаются в совокупности и создают узнаваемые архетипы. Если задуматься, вероятно, вы вспомните с десяток архетипов характеров людей, которых вы то и дело встречаете на протяжении жизни: оторванный от реальности Художник; педантичный Перфекционист; Крушитель, идущий к своей цели напролом и сметающий все препятствия на пути; Визионер, который черпает удивительные идеи из воздуха. Со временем я даже сформировал собственный список, в который вошли Лидер, Болтун, Настройщик, Непредубежденный ученик, Продвигатель, Созидатель, Пастух кошек (человек, пытающийся управлять неконтролируемыми факторами), Сплетник, Преданный исполнитель, Мудрый судья и другие.

2.5.8.4. Уточню, что архетипы обычно менее полезны, чем полноценные психологические портреты, созданные на основе нескольких методов оценки. Архетипы не отличаются точностью, они больше похожи на упрощенные шаржи, но могут оказаться полезны при формировании команд. Люди всегда более сложны и многогранны, чем описывающий их архетип, кроме того, один человек может подходить под описание нескольких архетипов. Например, непрактичный Художник может одновременно быть и Перфекционистом, и Крушителем. Я не буду подробно останавливаться на каждом архетипе, за исключением того, который больше всего соответствует мне, – Лидер.

2.5.9. h. Лидер способен проделать путь от визуализации до воплощения в жизнь.

2.5.9.1. Я много писал об этом типе в первой части книги. Это люди, которые предлагают уникальные ценные идеи и последовательно работают над их реализацией, зачастую преодолевая сомнения и сопротивление окружающих. Они способны видеть всю картину целиком и внимательны к деталям. Их личность складывается из таких качеств, как концептуальность + практичность + настойчивость.

2.5.9.2. Этих людей объединяют такие черты, как неуемное любопытство и непреодолимая потребность дойти до сути, независимость мышления, граничащая с бунтарством, стремление мыслить масштабно и нестандартно, практичность и упорство в преодолении любых препятствий на пути к цели, а также объективная оценка слабых и сильных сторон людей для эффективного управления командами. Возможно, даже более важно, что они способны одновременно рассматривать противоположные точки зрения и оценивать их с разных сторон. Им нравится обсуждать разные темы с другими очень умными людьми, и они способны легко переходить от масштабной картины к мелким деталям, считая оба уровня одинаково значимыми.

2.5.9.3. Такие люди встречаются в жизни крайне редко. Но необходимо отметить, что они никогда не добились бы успеха, если бы бок о бок с ними не работали другие люди, которые по своей природе лучше справляются с иными задачами и чей образ мышления не менее важен.

2.5.9.4. «Познать самого себя» – это первый шаг осознанной жизни любого человека. Неважно, чем вы занимаетесь в жизни, если вы делаете то, что совпадает с вашим внутренним миром и вашими устремлениями. Мне довелось общаться и с самыми богатыми и влиятельными людьми, и с самыми бедными и неблагополучными, и я уверяю вас: если базовые потребности человека удовлетворены, нет корреляции между уровнем счастья и традиционными маркерами успеха. Жизнь простого плотника, который получает удовольствие от работы с деревом, может быть не менее (или даже более) счастливой, чем жизнь президента США. Я хочу донести до вас единственную мысль: у каждого человека есть сильные и слабые стороны, и он играет свою важную роль. Все, что создано природой, имеет цель. Смелость, в которой человек нуждается больше всего, заключается не в том, чтобы взять верх над остальными, а в том, чтобы быть самим собой, независимо от того, кем вас хотят видеть другие.

2.6. 4.5. КЛЮЧ К УСПЕХУ В ЛЮБОМ ДЕЛЕ – ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ НА СВОИХ МЕСТАХ

2.6.1. a. Управляйте собой и другими для достижения цели.

2.6.1.1. Самая серьезная задача будет состоять в том, чтобы ваше рациональное высшее «я» научилось управлять эмоциональным низшим «я». Лучший способ для этого – осознанно сформировать у себя привычку автоматически делать те вещи, которые для вас полезны. При управлении другими первая аналогия, которая просится на ум, – это дирижирование оркестром. Человек, возглавляющий процесс, – дирижер, не исполнитель (то есть он не играет ни на одном музыкальном инструменте, хотя многое о них знает), он визуализирует результат и следит, чтобы каждый участник процесса вносил свой вклад в достижение этого результата. Одни решения вы должны принимать самостоятельно, а другие – делегировать более компетентным людям. Ключ к успеху (чем бы вы ни занимались) в том, чтобы научиться различать эти решения.

3. 3. Будьте абсолютно непредубежденным.

3.1. 3.1. ОСОЗНАЙТЕ ДВА МЕШАЮЩИХ ВАМ БАРЬЕРА

3.1.1. Введение

3.1.1.1. Два самых серьезных препятствия на пути к эффективному принятию решений – это ваше эго и ваши «слепые зоны». Если вы разберетесь в механизме работы мозга, то поймете, откуда взялись эти барьеры и как изменить поведение, чтобы стать счастливее, эффективнее и продуктивнее в общении с другими людьми.

3.1.2. a. Ваше эго как барьер.

3.1.2.1. Когда я говорю об эго как о барьере, я подразумеваю подсознательный защитный механизм, из-за которого человеку сложно признать собственные ошибки и слабости. Ваши самые глубинные потребности и страхи – такие, как потребность в любви и страх ее потерять, потребность в выживании и страх смерти, потребность быть значимым и страх оказаться пустым местом, – находятся в наиболее «древних» и примитивных структурах мозга, таких как миндалевидное тело (или амигдала) – область мозга в височной доле, отвечающая за обработку эмоций. Поскольку эти участки мозга не поддаются сознательному контролю, практически невозможно понять, чего они хотят и как вами управляют. Они заставляют вас действовать инстинктивно и упрощенно. Им нравится похвала, а на критику они реагируют как на нападение, даже когда структуры мозга более высокого уровня понимают, что конструктивная критика несет пользу. Они заставляют вас занимать оборонительную позицию, особенно когда речь заходит о том, насколько хорошо вы с чем-то справляетесь. В то же время за сознание более высокого уровня отвечает неокортекс, а точнее часть под названием «префронтальная кора головного мозга». Эта структура у человека больше, чем у всех других биологических видов. Здесь происходит осознанный процесс принятия решения (так называемая исполнительная функция), а также работают логика и рациональное мышление.

3.1.3. b. Два ваших «я» сражаются за контроль над вами.

3.1.3.1. Ситуация напоминает странную историю доктора Джекила и мистера Хайда, хотя ваше высшее «я» не знает о существовании низшего «я». Этот конфликт носит универсальный характер. Если присмотреться, вы отчетливо увидите, когда разные структуры головного мозга «спорят» друг с другом. Например, когда человек злится сам на себя, его префронтальная кора вступает в спор с миндалевидным телом (или другими более низкими структурами[64 - Головной мозг состоит из множества взаимосвязанных структур, отвечающих за мысли, эмоции и действия человека. При объяснении этих вещей я придерживаюсь некоторых упрощений, например называю миндалевидное тело единственным ответственным за эмоциональную реакцию «бей или беги», хотя нейроанатомия этого процесса более сложная. Подробнее я остановлюсь на этом в следующей главе.]). Когда кто-то задается вопросом «Зачем я съел весь этот торт целиком?», ответ прост: «Потому что ваше низшее “я” взяло верх над высшим “я”».

3.1.3.2. Когда вы поймете, как ваши а) логическое/сознательное «я» и б) эмоциональное/бессознательное сражаются друг с другом, вы сможете представить, что получается, когда два ваших «я» взаимодействуют с другими людьми и их двумя «я». Это полный хаос. Низшие «я» похожи на бойцовских собак – они рвутся в драку, даже когда высшие «я» пытаются разобраться в ситуации. Это приводит в замешательство, потому что обычно вы и люди, с которыми вы взаимодействуете, понятия не имеете о существовании этих низших «я», хотя каждое из них пытается взять верх над ситуацией.2

3.1.3.3. Что происходит, когда кто-то выражает несогласие с вами и просит обосновать вашу точку зрения? Поскольку вы «запрограммированы» воспринимать подобное поведение как атаку, вы злитесь, несмотря на то что логичнее было бы заинтересоваться мнением другого человека, особенно если он умен. Когда вы пытаетесь объяснить свое поведение, ваши доводы не имеют смысла, поскольку ваше низшее «я» пытается высказываться через высшее. Вами движет глубоко укоренившаяся скрытая мотивация, так что вы просто не в состоянии логически объяснить, что вы делаете.

3.1.3.4. Даже самые высокоинтеллектуальные люди обычно ведут себя подобным образом, и это прискорбно. Чтобы действовать эффективно, вы не должны позволить своей потребности быть правым одержать верх над потребностью быть объективным. Если вас обуревает гордость от того, сколько вы знаете или как хорошо с чем-то справляетесь, у вас меньше шансов научиться чему-то, вы будете принимать менее качественные решения и не сможете полностью реализовать свой потенциал.

3.1.4. c. Ваша «слепая зона» как барьер.

3.1.4.1. В дополнение к эго, которое служит серьезным препятствием на пути к цели, у вас (как у любого человека) есть «слепые зоны» – это области, в которых ваш способ мышления не позволяет вам видеть положение вещей объективно. Точно так же как у всех людей разнится уровень восприятия тонов звука и нюансов цвета, у каждого из нас свой уровень восприятия и понимания вещей. Каждый видит ситуацию по-своему. Например, одни люди от природы склонны воспринимать всю картину целиком и не обращают внимания на детали, тогда как другие, наоборот, сосредоточены на мелочах и не воспринимают ситуацию в целом. Одни люди мыслят узко, а другие выходят за шаблоны, и так далее.

3.1.4.2. Вполне естественно, что человек не может оценить то, чего не видит. Тот, кто не способен выделять закономерности и обобщать, просто не знает, что это такое, как человек, не различающий цвета, не понимает, что значит видеть в цвете. Разница в работе мозга у людей гораздо менее очевидна, чем разница в работе тела. Те, кто не различает цвета, в конце концов осознают свою физическую особенность, тогда как большинство людей никогда не заметят и не поймут, как образ мышления делает их «слепыми». Еще больше осложняет ситуацию то, что мы не хотим признавать тот факт, что у нас или у других людей есть «слепые зоны». Хотя они есть у всех. Если указать человеку на его психологическую слабость, это будет воспринято так же, как если бы ему указали на физический недостаток.

3.1.4.3. Большинство людей понятия не имеют, как другие воспринимают ситуацию, и даже не пытаются понять чужой образ мысли: они слишком заняты тем, что доказывают правоту собственного мнения. Иными словами, люди закрыты и опираются исключительно на собственные убеждения. Эта предубежденность обходится им слишком дорого: они упускают из виду самые разные благоприятные возможности, а также угрозы, которые могут исходить от других. Предубежденность блокирует критическое мышление, которое может быть конструктивным и даже спасительным.

3.1.4.4. Из-за этих двух барьеров стороны в итоге остаются при своем мнении и часто с негативным впечатлением о собеседнике. Это нелогично и ведет к неэффективному принятию решений. В конце концов, если два человека пришли к противоположным выводам, очевидно, что один из них ошибается. Разве вы не захотите убедиться, что этот кто-то не вы?

3.1.4.5. Подобная неспособность извлечь пользу из образа мышления других людей возникает не только при разногласиях, но и когда люди сталкиваются с проблемами, которые они пытаются разрешить. В итоге они из раза в раз действуют привычными методами и наталкиваются на то, чего не видят, пока это наконец не вынуждает их адаптироваться. Это может происходить несколькими способами: а) люди учатся тому, что им не дано от природы (например, творческая личность повышает свою организованность через дисциплину и практику); б) используют компенсирующий механизм (например, технические средства для напоминаний); в) полагаются на помощь других людей, у которых необходимые качества относятся к сильным сторонам.

3.1.4.6. Разница в образе мышления может быть симбиотической и дополняющей, а не разрушающей. Например, нестандартное мышление, свойственное творческим личностям, делает их ненадежными, в то время как люди, мыслящие узко, часто отличаются стабильностью. Одни люди более эмоциональны, другие мыслят логичнее и так далее. Ни один человек не сможет преуспеть с реализацией любого сложного проекта без помощи других людей, обладающих дополняющими качествами. Аристотель определил трагедию как результат, к которому приводит фатальный недостаток человека, недостаток, который мог бы стать залогом благоприятного исхода, если бы его исправили. Я убежден, что перечисленные барьеры – эго и «слепые зоны» – и есть те существенные недостатки, которые мешают умным, упорно работающим людям полностью реализовать свой потенциал.

3.1.4.7. Хотите узнать, как избавиться от этих недостатков? Вам вполне под силу это сделать, как и любому другому человеку. И вот как.

3.2. 3.2. ПРИДЕРЖИВАЙТЕСЬ ПРИНЦИПА АБСОЛЮТНОЙ НЕПРЕДУБЕЖДЕННОСТИ

3.2.1. a. Признайте, что вы можете не знать лучшего возможного способа действий и что ваша способность справиться с тем, чего вы не знаете, важнее, чем то, что вы знаете.

3.2.1.1. Введение

3.2.1.1.1. Большинство людей принимают неэффективные решения, потому что они настолько убеждены в собственной правоте, что просто не позволяют себе увидеть альтернативы. Те, кто придерживается принципа абсолютной непредубежденности, знают, что задавать правильные вопросы другим умным людям, чтобы узнать их мнение, важнее, чем иметь ответы на все вопросы. Они отдают себе отчет, что невозможно принять хорошее решение, не побыв некоторое время в состоянии незнания. Потому что сама эта область неопределенности и незнания гораздо масштабнее и интереснее, чем все, что любой из нас знает.

3.2.2. b. Процесс принятия решения состоит из двух этапов: сначала получите всю относящуюся к делу информацию, затем принимайте решение.

3.2.2.1. Большинство людей неохотно воспринимают информацию, не совпадающую с теми выводами, которые они уже сделали. Когда я спрашиваю почему, стандартный ответ: «Я хочу самостоятельно принимать решения». Вероятно, эти люди думают, что, если они проанализируют противоположную точку зрения, это каким-то образом скажется на их способности решать, что они хотят. Это в корне неверно. Если вы узнаете мнение других людей, это ни в коей мере не повлияет на вашу свободу мыслить независимо и самостоятельно принимать решения. Это только расширит ваши представления.

3.2.3. c. Не волнуйтесь, что о вас подумают. Волнуйтесь, как достичь цели.

3.2.3.1. Обычно люди пытаются доказать, что у них есть ответы на все вопросы, даже если это не так. Почему они ведут себя так непродуктивно? В целом потому, что все верят в распространенный миф, что великие люди все знают и лишены слабостей. Этот миф не только не имеет ничего общего с реальностью, но и очень мешает прогрессу. Люди, заинтересованные в принятии лучших из возможных решений, редко убеждены, что все знают. Они понимают, что у них есть собственные уязвимые места и «слепые зоны», и они всегда стремятся узнать больше, чтобы обойти их.

3.2.4. d. Чтобы отдавать, нужно принимать.

3.2.4.1. Большинство людей горят желанием больше отдавать (выражать свое мнение и быть продуктивными), чем принимать (учиться). Это ошибка, поскольку качественно отдавать что-то невозможно, если сначала чему-то не научиться.

3.2.5. e. Чтобы увидеть ситуацию глазами другого человека, нужно на время воздержаться от критики.

3.2.5.1. Только эмпатия поможет вам правильно оценить чужую точку зрения. Непредубежденность не означает, что вам нужно мириться с тем, во что вы не верите. Она подразумевает, что человек изучает мнение других людей, вместо того чтобы упрямо и нелогично настаивать на собственной точке зрения. Чтобы придерживаться принципа абсолютной непредубежденности, вы должны настолько допускать то, что можете ошибаться, что это должно стимулировать других говорить вам об этом.

3.2.6. f. Ищите лучшее решение, а не лучшее решение, на которое вы способны.

3.2.6.1. Ответ не обязательно должен быть вашим, вы можете поискать его во внешних источниках. Если вы объективно оцениваете реальность, то понимаете, насколько мала вероятность того, что ваше решение всегда наилучшее. Даже если оно кажется вам оптимальным, вы не можете быть в этом уверены, пока его не проверят другие. Поэтому бесценно знать то, чего именно вы не знаете. Спросите себя: я смотрю на ситуацию только со своей точки зрения? Если да, вы должны знать, что это ущербная позиция.

3.2.7. g. Отдавайте себе отчет, пытаетесь вы дискутировать или понять точку зрения другого человека.

3.2.7.1. Подумайте, что будет полезнее, оценив уровень компетентности (и свой, и чужой). Если обе стороны обладают одинаковым уровнем знаний, вполне уместна дискуссия. Однако если очевидно, что один собеседник превосходит другого, предпочтительно, чтобы они воспринимали друг друга как учитель и ученик. Здесь нужно понять, насколько можно доверять компетентности собеседника. Я вывел для себя правило, что доверяю в этом плане тем людям, которые постоянно и успешно добиваются того, что мы обсуждаем, а также способны объяснить свой подход.

3.2.7.2. Если у вас иное мнение, чем у собеседника, компетентности которого в данной теме можно доверять или который знает больше, чем вы (скажем, вы обсуждаете с врачом состояние вашего здоровья), вам следует пояснить, что ваши вопросы обусловлены тем, что вы пытаетесь понять его точку зрения. И наоборот, если вы разбираетесь в теме явно лучше собеседника, можно вежливо напомнить об этом и предложить, чтобы вам задавали вопросы. Все эти стратегии сводятся к двум практическим методам, которыми вам стоит овладеть, если вы хотите придерживаться принципа абсолютной непредубежденности.

3.3. 3.3. НАУЧИТЕСЬ ПРИНЦИПУ ПРОДУКТИВНОГО НЕСОГЛАСИЯ

3.3.1. Введение

3.3.1.1. Когда два человека придерживаются противоположных точек зрения, велика вероятность, что один из них ошибается. Весьма полезно узнать, не вы ли этот человек. Поэтому мне кажется необходимым научиться искусству продуктивного несогласия. Ваша цель не в том, чтобы убедить другую сторону в вашей правоте, а в том, чтобы выяснить, какая точка зрения соответствует действительности, и решить, что с этим делать. Стимулом для обеих сторон становится искреннее желание не упустить важную точку зрения. Обмен мнениями, при котором вы пытаетесь понять собеседника, а он вас (оба ваших высших «я» стремятся докопаться до сути), приносит огромную пользу и служит источником нереализованного потенциала.

3.3.1.2. Чтобы этого добиться, ведите разговор так, чтобы было очевидно ваше стремление понять ситуацию[65 - Вы можете задать вопросы: «Вы предпочитаете, чтобы я честно высказывал свое мнение и задавал вопросы или держал их при себе?», «Мы с вами будем пытаться убедить друг друга в собственной правоте или непредубежденно обсудим мнения друг друга, чтобы понять, какое из них объективнее и как следует поступить?», «Вы со мной спорите или пытаетесь понять мою точку зрения?»]. Задавайте вопросы, а не утверждайте. Ведите обсуждение спокойно и беспристрастно, стимулируйте других вести себя так же. Помните: вы не дискутируете, вы пытаетесь найти истину. Будьте рациональны и ожидайте этого от других. Если вы спокойны, уважительны и готовы к сотрудничеству, то добьетесь гораздо лучшего результата. Со временем и опытом у вас будет получаться все лучше.

3.3.1.3. Лично мне кажется бессмысленным, когда люди с разными точками зрения сердятся друг на друга. Я придерживаюсь убеждения, что в большинстве случаев расхождение во мнениях – это не угроза, а возможность для обучения. Люди, изменившие свои взгляды, потому что узнали что-то новое, выигрывают, тогда как те, кто упрямо отказывается учиться, остаются в проигрыше. Это не означает, что вы должны слепо принимать выводы других людей. Вам следует быть непредубежденным и ассертивным[66 - Ассертивность – способность человека не зависеть от внешних влияний и оценок, самостоятельно регулировать собственное поведение и отвечать за него, в социально приемлемой форме отстаивать свои интересы и свою линию поведения в ситуации внешнего давления. Прим. перев.]: анализировать противоречивые возможности и двигаться к тому, что вам кажется наиболее объективным на основе того, что вы знаете. У одних это получается само собой, а другим требуется приложить усилия. Полезное упражнение, чтобы убедиться, что вы на верном пути, – это повторить вашему собеседнику его точку зрения. Если он подтвердит, что вы правильно уловили суть, значит, вы все делаете как надо. Кроме того, я рекомендую обеим сторонам соблюдать правило двух минут: в течение этого времени собеседники не перебивают друг друга, давая возможность полностью высказаться.

3.3.1.4. Некоторые опасаются, что такой образ действий требует серьезных затрат времени. Работа с разногласиями действительно отнимает время, но это лучшее, на что вы можете его потратить. Главное – правильно определить приоритеты, на что конкретно вы его тратите и с кем. На свете множество людей, точка зрения которых отличается от вашей, и дискутировать со всеми было бы крайне непродуктивно. Точно так же непродуктивно воспринимать все чужие идеи. Вместо этого сосредоточьтесь на анализе мнений тех людей, которые действительно завоевали репутацию экспертов в своем деле.

3.3.1.5. Если обсуждение зашло в тупик, выберите человека, которому вы и ваш собеседник доверяете, и попросите его помочь вам провести дискуссию. Самое неэффективное и то, к чему склонны подавляющее большинство людей, – это без конца прокручивать в голове ситуацию или терять время на разногласия, когда точка убывающей доходности уже пройдена. Когда это происходит, предпримите более продуктивные действия для достижения взаимопонимания, которое не обязательно равнозначно согласию. Например, вы можете прийти к единому мнению, что вы не согласны друг с другом.

3.3.1.6. Почему такое продуктивное несогласие встречается крайне редко? Потому что большинство людей инстинктивно избегают выражать его. Например, когда два человека обедают в ресторане и один из них говорит, что блюда ему нравятся, его собеседник, вероятнее всего, скажет: «Мне тоже» – или просто промолчит, даже если еда ему не по вкусу. Нежелание выражать несогласие обусловлено тем, что низшее «я» ошибочно воспринимает несогласие как конфликт. По этой причине человеку настолько нелегко следовать принципу абсолютной непредубежденности: для этого требуется научиться искусству обмена мнениями, чтобы не вызывать у себя и у других подобные реакции. Именно этому мне пришлось учиться, когда Боб, Жизель и Дэн заявили, что моя манера общения заставляет других чувствовать себя недооцененными.

3.3.1.7. Настаивать на ошибочных убеждениях и принимать плохие решения на их основе, вместо того чтобы выразить продуктивное несогласие, – это одна из величайших трагедий человечества. Следование принципу продуктивного несогласия легко могло бы радикально улучшить процесс принятия решений во всех областях – в общественной и государственной политике, медицине, науке, благотворительности, личных взаимоотношениях и многих других.

3.4. 3.4. ПРОВЕРЯЙТЕ СВОЕ МНЕНИЕ В ОБЩЕНИИ С НЕСКОЛЬКИМИ КОМПЕТЕНТНЫМИ ЛЮДЬМИ, КОТОРЫМ ВЫ ДОВЕРЯЕТЕ И КОТОРЫЕ ГОТОВЫ ВЫСКАЗАТЬ ПРОТИВОПОЛОЖНУЮ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ

3.4.1. Введение

3.4.1.1. Когда я задаю вопросы экспертам и стимулирую их выражать продуктивное несогласие друг с другом так, чтобы я мог услышать обсуждение и расспросить их, я убиваю сразу двух зайцев: растет вероятность, что я прав и я учусь чему-то новому. Наиболее эффективным этот процесс бывает, когда эксперты не соглашаются со мной или друг с другом. Умные люди, способные продуктивно выражать свое несогласие, обычно бывают самыми хорошими учителями, гораздо лучше профессоров, читающих лекции у доски. Полученные знания я формулирую в виде принципов, которые затем уточняю и совершенствую, чтобы иметь алгоритм действий в похожих ситуациях в будущем.

3.4.1.2. В некоторых случаях, когда требуется принять решение по сложному вопросу, который я не могу изучить и понять в ограниченное время, я делегирую это экспертам, более компетентным в теме, чем я, при этом я все же стремлюсь выслушать их профессиональное мнение. Большинство людей предпочитают самостоятельно принимать решения, даже если им явно не хватает квалификации. Поступая так, они сдаются на милость своего низшего «я».

3.4.1.3. Привычка выслушивать разные экспертные мнения может значительно изменить вашу жизнь. Однажды для меня это стало вопросом жизни и смерти. В июне 2013 года, когда я проходил ежегодное обследование в клинике Джонса Хопкинса, мне сообщили, что у меня предраковое состояние, которое проявляется синдромом Барретта с дисплазией высокой степени. Дисплазия представляет собой раннюю стадию развития рака, и вероятность того, что она станет раком пищевода, довольно высока – около 15 % случаев в год. Рак пищевода ведет к летальному исходу, так что без соответствующего лечения у меня были все шансы умереть через три – пять лет. Принятая практика в таких случаях, как этот, – хирургическое вмешательство, но мне делать операцию было нельзя из-за некоторых особенностей моего состояния. Врач рекомендовал ждать и наблюдать за течением болезни.

3.4.1.4. В следующие недели я начал планировать, как лучше всего подготовиться к худшему варианту, хотя, конечно, изо всех сил боролся за жизнь.

3.4.2. a. Планируйте худший сценарий, чтобы сделать его настолько хорошим, насколько это возможно.

3.4.2.1. Я был счастлив, что по прогнозу у меня достаточно времени устроить все так, чтобы близкие мне люди смогли справиться и без меня, и насладиться жизнью в оставшиеся мне годы. У меня будет время провести его со своим первым внуком, который только родился, и я буду ценить каждое мгновение.

3.4.2.2. Однако, как вы уже поняли, вместо того чтобы безоговорочно делать то, что мне говорят (даже профессионалы), я предпочитаю выслушивать противоположные мнения компетентных людей. Так что я попросил своего личного врача доктора Глейзера организовать мне консультации с другими экспертами по этой болезни.

3.4.2.3. Первую я получил у заведующей отделением торакальной хирургии в больнице, которая специализируется на лечении онкологических заболеваний. Она объяснила, что мое заболевание быстро прогрессирует и что, несмотря на мнение первого врача, есть операция, которая может меня излечить. В ее ходе удаляется пораженная часть пищевода и желудок, а кишечник напрямую присоединяется к оставшемуся участку пищевода. По оценке врача, вероятность летального исхода во время операции составляет 10 %, а инвалидности по ее итогам – 70 %. Тем не менее это означало, что я буду жить, а потому к ее рекомендации стоило отнестись серьезно. Вполне естественно, я попросил ее поговорить с врачом из клиники Джонса Хопкинса, который изначально поставил мне диагноз и предложил наблюдать за ходом заболевания, – мне хотелось узнать, что они думают о мнении друг друга. У них состоялся телефонный разговор, который на многое открыл мне глаза. Когда я лично беседовал с каждым из врачей, они высказывали абсолютно разные мнения, но когда они разговаривали по телефону, то пытались свести разногласия к минимуму, руководствовались профессиональной этикой и тщательно обсуждали мельчайшие детали, чтобы прийти к оптимальному решению. Тем не менее их разница во взглядах была очевидной, а то, что я выслушал их точки зрения, помогло мне лучше понять ситуацию.

3.4.2.4. На следующий день я встретился с третьим врачом – специалистом с мировым именем еще из одной известной больницы. Его вердикт был следующим: мое состояние не доставит мне проблем, если я буду каждые три месяца проходить эндоскопическое обследование. Он объяснил, что мое заболевание условно можно сравнить с раком кожи, только внутри организма: если наблюдать за состоянием и не позволять метастазам попасть в ток крови, все будет хорошо. По его словам, результаты пациентов, периодически проходящих обследование, ничем не отличались от результатов пациентов, у которых удалили пищевод. Иными словами: они не умирали от рака. Для них продолжалась прежняя жизнь, за исключением того, что им нужно регулярно обследоваться и проводить комплекс процедур.

3.4.2.5. Подведу итог: за 48 часов мне был вынесен практически смертный приговор, предложено лечение, включавшее удаление части моих внутренних органов, и, наконец, простой, хотя и слегка неудобный способ наблюдения за развитием болезни и удаление метастазов до того, как они причинят вред. Возможно ли, что этот специалист ошибается?

3.4.2.6. Мы с доктором Глейзером еще раз встретились с двумя другими врачами, и они согласились, что не будет ничего плохого, если я пройду исследование по определению границ пораженного участка, так что я решил следовать этому плану. Во время исследования у меня взяли образец ткани на биопсию. Несколько дней спустя, ровно за неделю до моего шестьдесят четвертого дня рождения, я получил результаты. Они были шокирующими. Биопсия показала, что у меня нет никакой дисплазии высокой степени!

3.4.2.7. От ошибок не застрахованы даже эксперты. Это только подтверждает мою мысль, что следует придерживаться принципа абсолютной непредубежденности и узнавать противоположные профессиональные мнения компетентных людей. Если бы я не настоял на том, чтобы узнать точку зрения других специалистов, моя жизнь приняла бы совсем иное течение. Вы можете значительно повысить вероятность принятия правильных решений, если будете выслушивать и анализировать разные профессиональные мнения компетентных людей.

3.5. 3.5. НАУЧИТЕСЬ РАСПОЗНАВАТЬ ПРЕДУБЕЖДЕННЫХ И НЕПРЕДУБЕЖДЕННЫХ ЛЮДЕЙ

3.5.1. Введение

3.5.1.1. Отличить непредубежденных людей, открытых всему новому, от закоснелых консерваторов довольно легко. Вот несколько признаков, по которым их можно определить.

3.5.2. 1

3.5.2.1. 1. Предубежденные люди не хотят, чтобы их идеи подвергали сомнениям. Не сумев убедить собеседника в своей правоте, они обычно расстраиваются, а не пытаются понять его. Им некомфортно, когда они чего-то не понимают, но они больше хотят доказать другим, что правы, чем задавать вопросы и узнавать иные мнения. Непредубежденным людям больше интересно, почему возникло разногласие. Их не расстраивает тот факт, что кто-то с ними не согласен. Они отдают себе отчет в том, что всегда есть вероятность, что они ошибаются.

3.5.3. 2

3.5.3.1. 2. Предубежденные люди предпочитают утверждения, а не вопросы. В то время как наличие экспертных знаний дает определенное право выступать с утверждениями в некоторых обстоятельствах, люди с действительно открытым мышлением, даже лучшие специалисты, всегда задают множество вопросов. Некомпетентные люди часто сами считают свои утверждения скорее вопросами в форме утверждений, в которых они не вполне уверены. Иногда это так, но, по моему опыту, чаще нет. Непредубежденные люди действительно считают, что могут ошибаться, и задают вопросы искренне. Кроме того, они оценивают собственную степень компетентности, чтобы объективно определить свою роль: ученика, учителя или коллеги.

3.5.4. 3

3.5.4.1. 3. Предубежденные люди больше фокусируются на том, чтобы их понимали, чем сами стремятся понять других. В случае разногласий они склонны поспешить с заключением, что их не понимают, вместо того чтобы задуматься, что это они не понимают точку зрения, отличную от их собственной. Непредубежденные люди всегда чувствуют себя обязанными смотреть на вещи глазами других.

3.5.5. 4

3.5.5.1. 4. Предубежденные люди используют фразу: «Я могу ошибаться, но я считаю, что…» Это классический признак предубежденного человека, и я слышу эту фразу постоянно. Зачастую это лишь формальные слова, позволяющие людям придерживаться собственного мнения, но при этом считать себя открытыми и готовыми воспринимать другие точки зрения. После фраз «Я могу ошибаться» или «Возможно, я не вполне компетентен» должен следовать вопрос, а не утверждение.

3.5.6. 5

3.5.6.1. 5. Предубежденные люди не дают другим высказаться. Это тот случай, когда кажется, что для одного из собеседников в диалоге не хватает места. Чтобы этого избежать, воспользуйтесь правилом двух минут, о котором я уже говорил. Непредубежденные люди всегда больше слушают, чем говорят. Они поощряют других высказывать свое мнение.

3.5.7. 6

3.5.7.1. 6. Предубежденные люди с трудом удерживают в голове несколько мнений одновременно. Их собственная точка зрения заглушает все остальные. Непредубежденные люди воспринимают мнения других, не теряя способности мыслить объективно: они могут удерживать в мозгу несколько разных концепций и постоянно переключаться между ними, оценивая их относительные достоинства.

3.5.8. 7

3.5.8.1. 7. Предубежденные люди не умеют смиряться. Как правило, смирение приходит вместе с опытом неудачи: у человека появляется представление о том, чего он раньше не знал.

3.6. 3.6. Узнайте, как достигнуть абсолютной непредубежденности

3.6.1. Введение

3.6.2. а. Воспринимайте боль как руководство для качественных размышлений.

3.6.2.1. Душевная боль часто возникает, когда что-то или кто-то ставит под сомнение идею, к которой человек слишком привязан. Это особенно верно, когда ему указывают на его слабое место. Такая душевная боль сигнализирует, что человек потенциально не прав и ему стоит качественно изменить свое отношение к вопросу. Для этого прежде всего нужно успокоиться. Это не всегда просто: из-за реакции миндалевидного тела могут появиться тяжесть в голове, напряжение в теле, раздражение, гнев или нервозность. Если такие ощущения возникают, на них следует обратить внимание. Их можно использовать как индикаторы предубежденного мышления и при их появлении осознанно менять поведение, чтобы изменить мышление. Если делать это постоянно, можно повысить способность высшего «я» сохранять контроль над ситуацией. Чем больше практики, тем сильнее вы будете.

3.6.3. b. Сделайте непредубежденность привычкой.

3.6.3.1. Жизнь, которую вы ведете, преимущественно представляет собой результат ваших привычек. Если раздражение/разочарование стали для вас признаком, что нужно успокоиться, замедлиться и внимательно отнестись к вопросу, который вас беспокоит, со временем вы начнете испытывать негативные эмоции гораздо реже и будете сразу переходить к непредубежденности. Конечно, это может быть довольно сложно сделать в тот же момент, потому что эмоции низшего «я» очень сильны. Хорошая новость в том, что «немедленная интенсивная эмоциональная реакция на воспринимаемую угрозу или внезапное событие»[67 - Психолог и научный журналист Дэниел Гоулман назвал это термином «эмоциональный интеллект».] не длится долго, так что, даже если вы не отличаетесь высоким уровнем самоконтроля, вы можете выдержать паузу, чтобы дать время высшему «я» качественно отреагировать. Позвольте людям, которых вы уважаете, вам помочь.

3.6.4. c. Определите свои «слепые зоны».

3.6.4.1. Когда предубежденный человек формирует мнение в области, которая представляет собой его «слепую зону», это может привести к плачевному результату. Так что уделите время и проанализируйте обстоятельства, в которых вы постоянно принимаете неудачные решения, потому что вы явно не замечаете того, что видят другие. Обратитесь за помощью к окружающим, особенно к тем, кто замечает, что вы упускаете из виду. Составьте список своих «слепых зон», повесьте его на стену, пусть он будет у вас перед глазами. Если вдруг вы соберетесь принимать решение (особенно важное) в одной из этих областей, не посоветовавшись с другими, вы должны отдавать себе отчет, что сильно рискуете и нелогично ожидать, что полученный результат совпадет с тем, на который вы рассчитываете.

3.6.5. d. Если несколько компетентных людей утверждают, что вы ошибаетесь, а вы единственный, кто не разделяет это мнение, скорее всего, вы действительно ошибаетесь.

3.6.5.1. Не теряйте объективность! Конечно, есть вероятность, что вы правы, а ошибаются все остальные, но все же вам стоит оставить оборонительную позицию и перейти в режим вопросов. Сравните уровень компетентности всех участников обсуждения, при необходимости пригласите для разрешения ситуации нейтральную сторону, с которой все согласны.

3.6.6. e. Медитируйте.

3.6.6.1. Я практикую трансцендентальную медитацию и считаю, что она помогла мне повысить непредубежденность, увидеть перспективу, сохранить самообладание и развить нестандартность мышления. Благодаря этой практике я способен действовать хладнокровно даже в условиях полного хаоса, как ниндзя в уличном бою. Я не утверждаю, что вам нужно обязательно заняться медитацией, чтобы выйти на этот уровень мышления. Я делюсь с вами тем, что помогло мне и многим другим людям, и рекомендую серьезно изучить этот вопрос.

3.6.7. f. Опирайтесь на факты и стимулируйте к этому других.

3.6.7.1. Большинство людей при принятии решений не анализируют факты и доступные данные. Вместо этого они формулируют решение в соответствии со своими неосознанными желаниями, а затем подгоняют под него те факты и данные, которые подтверждают правильность этого решения. Этот подсознательный процесс можно отследить самостоятельно или попросить кого-то из окружающих одернуть вас, когда вы встанете на этот скользкий путь. Принимая решение, спросите себя: вы можете перечислить неоспоримые факты (то есть такие, которые не вызовут сомнений у компетентных людей), подтверждающие вашу точку зрения? Если нет, велика вероятность, что решение основано на ваших желаниях, а не фактах.

3.6.8. g. Делайте все, что в ваших силах, чтобы помочь другим повысить уровень непредубежденности.

3.6.8.1. Если вы представляете свою точку зрения спокойно и рационально, это поможет избежать реакции «бей или беги» у ваших собеседников. Будьте рациональны и ждите этого от других. Попросите перечислить факты, подтверждающие их точку зрения. Помните: это не спор, а открытая дискуссия в поисках истины. Будет полезно, если вы продемонстрируете, что понимаете позицию собеседника.

3.6.9. h. Используйте инструменты для принятия решений с учетом фактов и доказательств.

3.6.9.1. Цель этих принципов – помочь вам получить контроль над своим низшим/животным «я» и «передать управление» высшему/интеллектуальному «я».

3.6.9.2. Что если бы у вас была возможность полностью отключить эту низшую часть мозга, а вместо этого подключить компьютер, принимающий решения, который предоставляет вам логические инструкции, как это делаем мы с нашими инвестиционными системами? Представьте, что механизм принятия решений, основанный на компьютерных алгоритмах, гораздо эффективнее вас, потому что он действует по законам логики, быстрее обрабатывает большие объемы данных и, кроме того, не подвержен эмоциям. Вы бы захотели его использовать? Решая задачи, с которыми я сталкивался за все время своей работы, я создал такие инструменты и уверен, что без них даже близко не добился бы своего успеха. У меня нет ни малейших сомнений, что в последующие годы такие инструменты на основе «машинного мышления» продолжат развиваться и совершенствоваться и что люди научатся применять их для повышения качества принятия решений. Я настоятельно рекомендую вам больше узнать об этом и изучить возможность применения подобных механизмов.

3.6.10. i. Научитесь понимать, в какой момент лучше перестать настаивать на своем мнении.

3.6.10.1. Очень важно независимо мыслить и отстаивать свою точку зрения, однако бывают моменты, когда нужно прекратить это делать и принять мнение компетентных людей. Это может быть очень сложно. Но вы только выиграете, если будете придерживаться принципа непредубежденности и примете на веру, что чужое мнение может быть лучше вашего. Если вы не можете понять их позицию, вероятно, вы просто что-то упускаете из виду. Если вы продолжаете поступать, как считаете нужным, вопреки всем фактам и мнению компетентных людей, вы ведете себя высокомерно и серьезно рискуете.

3.6.10.2. Правда в том, что, хотя большинство людей способны проявлять абсолютную непредубежденность, есть те, кому это не удается, несмотря на то что они неоднократно терпели неудачи из-за того, что не верили, что могут ошибаться[68 - В некоторых случаях это может быть проявлением эффекта Даннинга – Крюгера – метакогнитивного искажения, которое заключается в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, считают себя профессионалами.]. Люди, которые не учатся абсолютной непредубежденности, не меняются и не становятся эффективнее в принятии решений. Чтобы осознать необходимость и пользу смирения, мне самому пришлось пройти через несколько серьезных провалов, и особенно болезненный в 1982 году. Непредубежденность не означает, что вы утрачиваете способность мыслить критически и настаивать на своем. Фактически, поскольку увеличиваются шансы, что вы окажетесь правы, должна повыситься и ваша уверенность в себе. Для меня это сработало именно так, поэтому я оказался способен добиваться большего успеха с меньшим риском.

3.6.10.3. Чтобы развить в себе настоящую непредубежденность, требуется время. Как и с любым другим процессом обучения, это вопрос привычки. Но когда эта привычка перейдет у вас в разряд автоматического навыка, вы уже не сможете действовать по-другому. Как я писал, обычно выработка этой привычки занимает до полутора лет, но что это в сравнении с целой жизнью?!

3.6.10.4. ВЫ ГОТОВЫ ВЗЯТЬСЯ ЗА ДЕЛО?

3.6.10.5. Мне кажется, в жизни человек сталкивается только с одним серьезным выбором: готов ли он бороться, чтобы узнать истину? Насколько глубоко он убежден, что поиск истины – это путь к его благополучию? Есть ли у него искренняя потребность понять, что он или другие делают неправильно, что препятствует достижению целей? Если на какой-то из этих вопросов вы дали отрицательный ответ, примите, что вы никогда не реализуете свои потенциальные возможности. Если же вы готовы работать над тем, чтобы стать абсолютно непредубежденным, то первый шаг на этом пути – взглянуть на себя объективно. В следующей главе я расскажу, как это сделать.

4. 2. Сделайте «Пять шагов», чтобы получить то, что хотите от жизни

4.1. 2.1. СТАВЬТЕ ПЕРЕД СОБОЙ ЧЕТКИЕ ЦЕЛИ

4.1.1. a. Определите приоритеты: вы в состоянии получить почти все, что хотите, но вы не можете получить абсолютно все.

4.1.1.1. Жизнь похожа на огромный шведский стол, ломящийся от таких изысканных яств, которые вы даже не мечтали попробовать. Выбор цели иногда означает, что вам нужно отказаться от того, чего вам хочется, чтобы получить то, чего хочется еще больше. И вот тут-то некоторые впадают в ступор: они не решаются отказаться от благоприятной возможности из страха упустить что-то другое и в итоге преследуют слишком много целей одновременно и не добиваются ничего или почти ничего. Не впадайте в отчаяние, и пусть вас не смущает обилие вариантов. Вы в состоянии получить гораздо больше того, что вам нужно для счастья. Делайте выбор и смело идите вперед.

4.1.2. b. Не путайте цели и желания.

4.1.2.1. Цель – это то, чего вы действительно хотите достичь. Желание – это то, чего вы хотите, но что может помешать вам в достижении цели. Обычно желания представляют собой последствия первого порядка. Например, целью может быть хорошая физическая форма, а желание – это соблазн есть вкусную, но нездоровую пищу. Поймите меня правильно: если вы хотите все время проводить на диване перед телевизором, да ради бога! Серьезно. Вы можете выбрать абсолютно любую цель. Но если это не то, к чему вы стремитесь, лучше отложите в сторону пачку чипсов (образно говоря), которую сейчас держите.

4.1.3. c. Решите, чего вы действительно хотите добиться в жизни, примирив свои цели и желания.

4.1.3.1. Возьмем, к примеру, страсть. Без страсти жизнь была бы пресной. Но главный вопрос: как вы управляете своей страстью? Вы позволяете страсти полностью захлестнуть вас и совершаете под ее влиянием необдуманные поступки или же она мотивирует вас в стремлении к вашим истинным целям? Полностью раскрыться и реализовать свой потенциал вам помогут те вещи, которые кажутся вам правильными на обоих уровнях – и как желания, и как цели.

4.1.4. d. Не путайте успех с его внешними атрибутами.

4.1.4.1. Концентрация на достижениях, несомненно, важна. Но люди, которые без ума от пары туфель за 1200 долларов или от красивого автомобиля, редко бывают счастливыми, потому что они не знают, чего на самом деле хотят и, следовательно, что поможет им удовлетворить это желание.

4.1.5. e. Никогда не отказывайтесь от цели из-за того, что считаете ее недостижимой.

4.1.5.1. Будьте амбициозны. Всегда найдется лучший из возможных путей. Ваша задача – определить его и набраться смелости ему следовать. То, что вам кажется достижимым, – это всего лишь функция того, что вам известно на данный момент. Когда вы начнете движение к цели, вы многому научитесь, особенно если объединитесь с другими. Перед вами откроются пути, о которых вы раньше даже не думали. Хотя, конечно, есть объективные ограничения, например вам вряд ли удастся стать центровым профессиональной баскетбольной команды, если вы маленького роста, или пробежать полтора километра меньше чем за четыре минуты, если вам 70 лет.

4.1.6. f. Помните, что большие ожидания создают большие возможности.

4.1.6.1. Если вы ограничиваете себя той целью, про которую знаете, что достигнете, вы ставите планку заведомо слишком низко.

4.1.7. g. Практически ничто не сможет помешать вам добиться успеха, если вы обладаете: а) гибкостью, б) персональной ответственностью.

4.1.7.1. Гибкость позволяет принять то, чему учит вас реальность (или знающие люди). Персональная ответственность важна потому, что если вы действительно убеждены, что неудача в достижении цели – это ваш личный провал, вы начнете расценивать эту неудачу как показатель того, что не проявили достаточного упорства, гибкости или творческого подхода. Таким образом, вы будете гораздо более мотивированы найти выход из сложившейся ситуации.

4.1.8. h. Понимание, как вести себя в случае неудачи, не менее важно, чем знание, как двигаться вперед.

4.1.8.1. Иногда вы знаете, что идете по шаткому мостику над пропастью и другой дороги нет. Жизнь полна неприятных сюрпризов, и некоторые из них могут казаться полной катастрофой. В плохие времена ваша цель может заключаться в том, чтобы сохранить то, что вы имеете, минимизировать уровень потерь или просто смириться с неизбежными потерями. Ваша задача – всегда делать лучший из возможных выборов, зная, что в этом случае вы будете вознаграждены.

4.2. 2.2. ОПРЕДЕЛИТЕ ПРОБЛЕМЫ, СТОЯЩИЕ У ВАС НА ПУТИ, И НЕ МИРИТЕСЬ С НИМИ

4.2.1. a. Воспринимайте болезненные проблемы как шанс что-то улучшить.

4.2.1.1. Хотя сначала вам будет казаться иначе, но каждая проблема, с которой вы сталкиваетесь, представляет собой возможность. По этой причине важно, чтобы вы открыто их проговаривали. Большинство людей не любят этого делать, особенно если в процессе становятся очевидны их слабости или уязвимые места тех, кто им дорог, но успешные люди знают, что без этого не обойтись.

4.2.2. b. Не избегайте проблем из-за того, что их корни кроются в суровой и неприглядной реальности.

4.2.2.1. Мысль о проблемах, которые сложно разрешить, вызывает у вас беспокойство, но нежелание думать о них (а значит, пытаться справляться с ними) должно волновать вас еще больше. Когда проблема в нехватке таланта или навыков, большинство людей испытывают стыд. От этого чувства необходимо избавиться. Я не устану повторять: признавать свои слабые места – не равнозначно сдаться им. Напротив, это первый шаг, чтобы их преодолеть. Боль, которую вы чувствуете, – это боль роста: она пробует вас на прочность, и вы непременно будете вознаграждены, если выдержите это испытание.

4.2.3. c. Точно определяйте стоящие перед вами проблемы.

4.2.3.1. В определении характера трудностей нужна точность, так как у разных проблем имеются разные решения. Если причина в нехватке навыков, поможет дополнительное обучение. Если проблема возникла из-за вашей внутренней слабости, не исключено, что потребуется чья-то помощь, чтобы изменить вашу роль. Если корень проблемы – некомпетентность другого человека, замените его кем-то, кто обладает необходимыми знаниями и навыками. Все просто.

4.2.4. d. Не путайте источник проблемы и саму проблему.

4.2.4.1. «Я плохо сплю» – это не проблема, это ее потенциальный источник (или следствие). Для прояснения ситуации попробуйте сначала определить отрицательный результат, например «я не справляюсь с работой». Плохой сон может быть причиной этой проблемы или причина может быть в чем-то другом, но, чтобы это понять, вам нужно точно знать суть проблемы.

4.2.5. e. Различайте серьезные и незначительные проблемы.

4.2.5.1. Ваши время и энергия – это ограниченные ресурсы, а потому лучше тратить их на те проблемы, решение которых принесет наибольшую положительную отдачу. В то же время уделяйте достаточное внимание незначительным проблемам, чтобы убедиться, что они не представляют собой симптомы более серьезных.

4.2.6. f. Разобравшись, в чем проблема, не миритесь с ней.

4.2.6.1. Мириться с проблемой – все равно что не понять ее суть. Неважно, по какой причине вы миритесь с ситуацией: потому что думаете, что с ней невозможно справиться, не прилагаете достаточно усилий для ее решения, у вас не хватает ресурсов или силы воли. В этом случае ваша ситуация безнадежна. Вам необходимо развить в себе острую нетерпимость к любого рода несовершенству, независимо от его масштаба.

4.3. 2.3. АНАЛИЗИРУЙТЕ ПРОБЛЕМУ, ЧТОБЫ ПОНЯТЬ ЕЕ ИСТИННУЮ ПРИЧИНУ

4.3.1. a. Прежде чем искать решение проблемы, сосредоточьтесь на ее причине.

4.3.1.1. Распространенная ошибка – моментально переходить от определения проблемы к предложению, как с ней справиться. Стратегическое мышление требует постановки диагноза и разработки решения. Качественный анализ обычно занимает от 15 минут до часа, в зависимости от тщательности его проведения и сложности проблемы. Он включает обсуждение с компетентными людьми и совместный поиск причины. Как и принципы, одни и те же причины проблем проявляются снова и снова, казалось бы, в разных ситуациях. Выявление этих причин и их искоренение дадут оптимальный результат.

4.3.2. b. Различайте непосредственные причины и исходные.

4.3.2.1. К непосредственным причинам обычно относятся действия (или недостаток действий), вызывающие проблемы; как правило, они выражаются глаголами («Я опоздал на поезд, потому что не проверил расписание заранее»). Исходные причины гораздо глубже, и обычно их описывают прилагательными («Я не проверил расписание заранее, потому что очень забывчивый»). По-настоящему решить проблему можно, только если искоренить исходные причины. А для этого следует различать симптомы и саму болезнь.

4.3.3. c. Если вы будете знать, что представляет собой человек (включая вас), вы будете знать, чего от него ожидать.

4.3.3.1. Вам придется преодолеть собственное нежелание оценивать людей, если вы хотите, чтобы рядом с вами были те, кто обладает нужными вам качествами. Это же относится и к вам. Почти всегда людям сложно признавать и принимать собственные ошибки и слабости. Иногда потому что они их искренне не замечают, а иногда потому что им этого не позволяет сделать собственное эго. Вполне вероятно, окружающие не указывают вам на ошибки, потому что не хотят ранить. Через все это нужно переступить. Людей, которые реализуют свой потенциал, от остальных отличает готовность воспринимать себя и окружающих объективно и разбираться в исходных причинах возникающих проблем.

4.4. 2.4. РАЗРАБОТАЙТЕ ПЛАН

4.4.1. a. Проанализируйте прошлое, прежде чем двигаться вперед.

4.4.1.1. Проанализируйте, с чего вы начали (или что сделали), что привело вас в точку, где вы находитесь сейчас, а затем визуализируйте, что вы и другие должны сделать в будущем, чтобы достичь целей.

4.4.2. b. Подумайте о своей проблеме как о результате работы механизма.

4.4.2.1. Практикуйте мышление более высокого уровня: проанализируйте свой механизм на предмет того, как его можно изменить, чтобы добиться лучших результатов.

4.4.3. c. Помните, что к достижению целей ведет множество путей.

4.4.3.1. Вам просто нужно найти тот, который больше всего подходит вам.

4.4.4. d. Представьте свой план в виде сценария к фильму, в котором вы визуализируете, кто и что делает на протяжении определенного времени.

4.4.4.1. Сначала определите основные положения (например, «нанимать самых талантливых»), а затем уточните их. Отталкивайтесь от общей картины и выделяйте конкретные задачи и их временные рамки (например, «в течение следующих двух недель выбрать специалистов по персоналу, которые найдут этих самых талантливых сотрудников»). Когда вы будете это делать, неизбежно возникнут проблемы с издержками, временем и персоналом, так что продолжайте корректировать план, пока все детали механизма не начнут работать отлаженно.

4.4.5. e. Зафиксируйте план письменно, чтобы все/вы могли с ним ознакомиться и отслеживать прогресс.

4.4.5.1. Ваш план должен включать мельчайшие подробности, кто и что должен выполнять и когда. Задачи, концепция и цели – это разные вещи, не смешивайте их. Помните: задачи – это то, что связывает концепцию и цели.

4.4.6. f. Для разработки хорошего плана, не требуется много времени.

4.4.6.1. На то, чтобы сформулировать план действий и уточнить его, может уйти несколько часов, а может несколько дней или недель. Но сделать это необходимо, так как план определяет, что вам нужно сделать, чтобы добиться успеха. Очень многие допускают ошибку, когда совсем не уделяют время планированию из-за того, что слишком поглощены исполнением. Помните: сначала планирование – потом исполнение!

4.5. 2.5. ПРЕТВОРЯЙТЕ ПЛАН В ЖИЗНЬ

4.5.1. a. Люди, которые строят большие планы, но не претворяют их в жизнь, не добиваются ничего.

4.5.1.1. Чтобы реализовать план, нужно действовать, а это требует самодисциплины. Важно помнить, как связаны между собой задачи и цели, к которым вы стремитесь. Если вы чувствуете, что теряете эту связь, остановитесь и задайте себе вопрос: «Почему?» Если вы упустите этот момент, упустите и свои цели.

4.5.2. b. Хорошие рабочие навыки сильно недооценены.

4.5.2.1. У людей, которые успешно добиваются своего, есть списки задач с определенными приоритетами, и они последовательно выполняют задачу за задачей.

4.5.3. c. Установите четкие критерии, чтобы знать, что вы выполняете план.

4.5.3.1. Лучше всего, если кто-то другой будет объективно измерять и оценивать ваш прогресс. Если вы не добиваетесь выполнения целевых показателей, это другая проблема, которую необходимо выявить и решить. Есть много успешных, нестандартно мыслящих людей, которым не дается реализация задуманного. Они могут добиться успеха, если у них сложатся симбиотические отношения с эффективными исполнителями.

4.5.3.2. Вот, собственно, и все! Помните: в основе всех пяти этапов лежат ваши ценности. Они определяют, чего вы хотите, то есть ваши цели. Кроме того, не забывайте, что все шаги нужно делать в определенной последовательности. После завершения каждого этапа вы получаете информацию, которая помогает скорректировать дальнейшие действия. После завершения всех пяти этапов можно начать сначала, поставив перед собой новую цель. Если процесс эффективен, ваши цели будут меняться медленнее ваших планов, которые будут меняться медленнее задач.

4.5.3.3. И последнее: у вас должны быть хорошо развиты навыки аналитического мышления и формирования результата. Первые три шага – постановка целей, выявление проблем и их анализ – требуют аналитического мышления (то есть понимания, к чему вы стремитесь и что происходит). Разработка решений и контроль их претворения в жизнь – это и есть формирование результата.

4.6. 2.6. СЛАБОСТИ НЕ ВАЖНЫ, ЕСЛИ ВЫ НАШЛИ РЕШЕНИЕ

4.6.1. Почти с уверенностью могу утверждать: вы не будете одинаково эффективными на всех перечисленных этапах, потому что каждый из них требует разного типа мышления и мало кто на это способен. Например, для постановки целей (то есть для определения, какой вы хотите видеть свою жизнь) нужны способность мыслить на более высоком уровне, визуализировать и определять приоритеты. Выявление проблем и нежелание с ними мириться требует восприимчивости, аналитических навыков и приверженности высоким стандартам. Постановка диагноза – логического мышления, умения видеть многочисленные варианты и готовность к жесткому общению с другими. Для разработки плана необходимы умение визуализировать и практичность. Для его реализации требуются самодисциплина, хорошие рабочие навыки и ориентация на результат. Много ли вы знаете людей, обладающих всеми этими качествами одновременно? Вероятно, ни одного. При этом, чтобы добиться успеха, нужно пройти все пять шагов. Что же делать? В первую очередь обладать смирением, чтобы получить то, что вам надо, от других! Слабости есть у каждого. Обычно они проявляются в характере ошибок, которые допускает человек. Осознание собственных слабостей и наблюдение за ними – первый шаг к успеху.

4.6.2. a. Проанализируйте характер своих ошибок и определите, на каком из пяти этапов вы обычно терпите неудачу.

4.6.2.1. Узнайте мнение окружающих, так как никто не может оценить себя полностью объективно.

4.6.3. b. У каждого есть хотя бы одно серьезное слабое место, которое мешает ему добиться успеха.

4.6.3.1. Найдите свое и научитесь с ним справляться. Напишите, где ваша ахиллесова пята (выявление проблем, разработка решений, реализация плана) и почему она существует (вас захлестывают эмоции, вы не способны визуализировать потенциальные возможности). Скорее всего, у вас, как и у большинства людей, не одна слабость, но, если вы определите самую серьезную и попробуете от нее избавиться, качество вашей жизни значительно повысится. Если вы возьметесь за эту задачу, вы практически наверняка добьетесь результата.

4.6.3.2. Вы сможете либо избавиться от слабости, либо прибегнете к помощи других, чтобы с ней справиться. Есть два способа добиться успеха: а) иметь то, что необходимо для успеха, самому; б) получить это от других. Второй способ требует смирения. Смирение не менее (а может быть, и более) важно, чем собственные силы. Лучше всего обладать и тем и другим. Далее приведена матрица, которая для некоторых может оказаться весьма полезной.

4.7. 2.7. ПОНИМАНИЕ СВОИХ И ЧУЖИХ МЕНТАЛЬНЫХ КАРТ И СМИРЕНИЕ

4.7.1. Некоторые люди самостоятельно принимают эффективные решения – у них хорошие ментальные (когнитивные, мыслительные) карты. Возможно, они приобрели их в процессе обучения, а может быть, им от природы досталось больше здравого смысла, чем другим. В любом случае у них бывает больше ответов, чем у остальных. Точно так же кто-то в большем объеме обладает смирением и непредубежденностью. В некоторых случаях смирение может стать даже более ценным качеством, если благодаря ему человек стремится получить более эффективные решения, чем те, которые может предложить он.

4.7.2. Чтобы получить представление об этой простой концепции, оцените на кривой по шкале от 1 до 10 ментальную карту человека (иными словами, что он знает) – это значение по оси Y, и то, насколько он обладает смирением/непредубежденностью – это значение по оси Х, как показано на рисунке. Самым действенным будет сочетание непредубежденности мышления и хороших ментальных карт.

5. 5. Научитесь эффективно принимать решения

5.1. Введение

5.1.1. * * *

5.1.2. По роду своей профессиональной деятельности мне приходится постоянно принимать решения. Всю жизнь я пытаюсь понять, как сделать этот процесс более эффективным, и непрерывно ищу правила и системы, которые бы повысили шансы, что я окажусь прав, и позволили мне получить больше, к чему бы я ни стремился.

5.1.3. Один из самых важных выводов, которые я сделал, заключается в том, что большинство процессов, составляющих повседневное принятие решений, происходят на подсознательном уровне и они сложнее, чем обычно представляется. Например, вспомните, как, управляя автомобилем, вы выбираете и сохраняете безопасную дистанцию до едущей впереди машины. Опишите этот процесс настолько подробно, чтобы человек, который никогда не садился за руль, смог бы сделать это так же хорошо, как вы, или чтобы на основе вашего описания был составлен компьютерный алгоритм для управления беспилотным автомобилем. Готов поспорить, у вас не получится.

5.1.4. А теперь представьте, что вам нужно принимать эффективные решения системно и постоянно и уметь описать все процессы настолько ясно и точно, чтобы любой человек в аналогичных обстоятельствах смог принимать такие же качественные решения. Это то, к чему я стремлюсь и что кажется мне бесценным, даже при несовершенном механизме.

5.1.5. Конечно, не существует единственного лучшего способа принимать решения, но есть некоторые универсальные правила. И вот первое из них.

5.2. 5.1. НАИБОЛЬШИЙ ВРЕД ЭФФЕКТИВНОМУ ПРОЦЕССУ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НАНОСЯТ ЭМОЦИИ; процесс принятия решений состоит из двух этапов: СНАЧАЛА АНАЛИЗ, ПОТОМ РЕШЕНИЕ

5.2.1. Перед принятием решения должны идти сбор и анализ информации. Мозг человека получает и хранит разные типы информации в подсознании, механической памяти и привычках. При этом не так важен способ получения информации и место ее хранения. Главное, что стоит помнить, – эти знания определяют картину мира человека, которая влияет на все принимаемые им решения. Поэтому всегда полезно придерживаться принципа абсолютной непредубежденности и прислушиваться к мнению компетентных людей при сборе и анализе информации. У многих это вызывает психологические сложности, в результате чего они сами лишают себя возможности повысить качество своих решений. Периодически напоминайте себе, что хуже не будет, если вы хотя бы выслушаете противоположную точку зрения.

5.2.2. Принятие решения – это процесс выбора, какую информацию вы будете принимать в расчет (относительно конкретной ситуации и в более широком контексте), и определение на ее основе плана действий. Необходимо рассмотреть несколько долгосрочных сценариев, чтобы визуализировать, как получить желаемый результат. Чтобы сделать это качественно, нужно взвесить не только краткосрочный, но и долгосрочный результат.

5.2.3. Никогда не хватайтесь за первый доступный вариант, каким бы замечательным он ни казался, пока не изучите проблему.

5.2.4. Чтобы избежать этой ловушки, я задаю себе два вопроса:

5.2.5. 1. Изучаю ли я проблему?

5.2.6. 2. Достаточно ли я изучил ее, чтобы принять решение?

5.2.7. Что значит хорошо изучить проблему?

5.2.8. ХОРОШО ИЗУЧИТЬ ПРОБЛЕМУ

5.2.9. Для меня составление точной картины реальности сводится к двум аспектам: способности к синтезу информации и к действиям на разных уровнях.

5.2.10. Синтез – процесс объединения множества данных в достоверную, структурированную картину. Способность к синтезу информации определяет качество процесса принятия решений. Именно поэтому всегда полезно выслушивать мнение людей, у которых хорошо развита способность к синтезу информации. Это повышает вероятность более качественного структурирования данных, даже если вы считаете, что уже успешно с этим справились. Ни один разумный человек не откажется выслушать мнение эксперта, поскольку опасается совершить ошибку.

5.2.11. Для качественного синтеза информации следует:

5.2.12. 1) составить объективное представление о ситуации;

5.2.13. 2) спрогнозировать долгосрочное развитие ситуации;

5.2.14. 3) эффективно действовать на разных уровнях.

5.3. 5.2. СОСТАВЬТЕ ОБЪЕКТИВНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О СИТУАЦИИ

5.3.1. Введение

5.3.1.1. Ежедневно вы сталкиваетесь с бесчисленным множеством разных ситуаций. Назовем их точками. Чтобы действовать эффективно, вам нужно понимать, какие из них важны, а какие нет. Некоторые люди собирают и хранят все наблюдения и мнения вместо того, чтобы оставлять только то, что им нужно. Они тратят много времени на беспокойство о пустяках.

5.3.1.2. В некоторых случаях мелочи могут быть важны: например, этот едва слышный стук при движении автомобиля может возникнуть из-за какой-то незакрепленной детали, а может предупреждать, что у вас вот-вот порвется ремень ГРМ. Главное, обладать видением более высокого уровня, чтобы быстро и точно оценить реальные риски, не увязнув при этом в деталях.

5.3.2. a. Одно из самых важных решений, которое вы можете принять, – к кому обратиться за информацией.

5.3.2.1. Это должны быть хорошо осведомленные и компетентные люди. Узнайте, кто лучше всех разбирается в вопросе, на который вы хотите ответить, и обратитесь к ним. Слушать некомпетентных людей хуже, чем вообще не иметь ответа.

5.3.3. b. Не верьте всему, что слышите.

5.3.3.1. Сколько людей, столько и мнений, и каждый считает долгом поделиться своим. Многие делают это так, словно транслируют истину в последней инстанции. Не совершайте ошибку: не принимайте мнения за факты.

5.3.4. c. Вблизи все кажется больше.

5.3.4.1. Это касается всех аспектов жизни: происходящее сейчас воспринимается как нечто гораздо более важное, чем когда мы анализируем его в ретроспективе. Именно поэтому иногда бывает полезно сделать шаг назад, чтобы посмотреть на ситуацию по-другому и, возможно, на некоторое время отложить принятие решения.

5.3.5. d. Новинки переоценены в сравнении с классикой.

5.3.5.1. Например, при выборе фильма или книги вы остановитесь на проверенной классике или на разрекламированной новинке? По моему мнению, лучше отдать предпочтение великому, чем новому.

5.3.6. e. Не преувеличивайте важность точек.

5.3.6.1. Точка – это не более чем определенная информация в конкретный момент. Учитывайте это при составлении общей картины. Точно так же как вы должны отделять важное от мелочей и нынешнюю ситуацию от общих закономерностей, вы должны осознавать, что можете извлечь из конкретной информации, не преувеличивая ее значение.

5.4. 5.3. СОСТАВЬТЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ДОЛГОСРОЧНОМ РАЗВИТИИ СИТУАЦИИ

5.4.1. Введение

5.4.1.1. Чтобы понять, как точки соединяются во времени, нужно собрать, проанализировать и выделить разные типы информации, что довольно непросто. Возьмем обычный день и рассмотрим его с точки зрения восьми результатов. Некоторые из них положительные, некоторые отрицательные.

5.4.1.2. Представим этот день, как показано на рисунке ниже: каждый тип события обозначен какой-то буквой, а качество результата отражено в расположении по шкале от «хорошо» до «плохо».

5.4.1.3. Чтобы посмотреть на день таким образом, нужно выделить результаты в категории по типу (обозначены буквами) и качеству (расположение по шкале: чем выше, тем лучше), что потребует более общей оценки каждого события. Чтобы сделать пример более конкретным, представьте, что вы владелец магазина по продаже мороженого. W – это продажи. X обозначает степень удовлетворенности покупателей. Z – уровень вовлеченности персонала и так далее. Не забывайте, что наш пример относительно простой: всего восемь результатов за день.

5.4.1.4. Глядя на рисунок, вы можете сделать вывод, что продажи в этот день шли хорошо (так как W на самом верху шкалы), но покупатели были не очень довольны (судя по положению X). Можно предположить почему: возможно, из-за наплыва покупателей объем продаж был высоким, но возникла длинная очередь.

5.4.1.5. А теперь давайте посмотрим, как выглядит месяц (учтены только рабочие дни). Сбивает с толку, правда?

5.4.1.6. На данном рисунке представлено только событие Х; очевидно, что качество результата повышается.

5.4.1.7. Люди, от природы способные успешно выделять подобные закономерности событий, встречаются нечасто. Однако, как и большинство способностей, умение видеть долгосрочное развитие ситуации можно развить. Чем активнее вы будете практиковать этот навык, тем легче он будет вам даваться. Ваши шансы на успех значительно повысятся, если вы будете придерживаться следующих принципов.

5.4.2. a. Одновременно оценивайте скорость изменений, уровень, на котором находится цель, и соотношение между ними.

5.4.2.1. При определении приемлемой скорости совершенствования чего-либо важно правильно оценить соотношение между уровнем цели и скоростью изменений. Я часто наблюдаю за тем, как это соотношение не принимают во внимание. В этих случаях обычно говорят: «Ситуация улучшается», но не указывают, насколько ниже уровня цели находится результат, а также с достаточной ли скоростью происходят изменения. Если человек, получавший при тестировании 30 или 40 баллов, за несколько месяцев добьется 50 баллов, конечно, можно сказать, что это улучшение, но в то же время это по-прежнему неадекватный результат. Все, что в вашей жизни важно, должно находиться на траектории, чтобы подняться выше лишь приемлемого уровня, и стремиться к отличному результату с разумной скоростью. График ниже показывает, как соединяются между собой точки в долгосрочной перспективе. Траектория А позволяет в разумное время добиться приемлемого результата, траектория В – нет. Чтобы эффективно принимать решения, вы должны понимать, в каком из этих двух вариантов реальности вы действуете.

5.4.3. b. Позвольте себе быть не совсем точным.

5.4.3.1. Научитесь пользоваться общими концепциями и приблизительными значениями. Поскольку наша образовательная система зациклена на точности, искусство эффективного использования приблизительных значений сильно недооценено. Это мешает концептуальному мышлению. Так, если попросить умножить 38 на 12, большинство людей будут долго и мучительно высчитывать точный ответ, вместо того чтобы округлить 38 до 40, а 12 до 10 и быстро прикинуть, что ответ где-то около 400. Или наш пример с магазином мороженого: представьте, насколько полезнее быстро рассмотреть примерное взаимоотношение между точками, вместо того чтобы изучать все подробно. Глупо тратить на это время, но большинство людей поступают именно так. Чтобы принимать эффективные решения, достаточно понимать большинство вещей на общем уровне. Каждый раз, когда в ответ на общее концептуальное утверждение я слышу: «Это не совсем так», мне кажется, что за этим последует обсуждение всевозможных исключений, за которыми мы потеряем из виду само правило. Чтобы помочь сотрудникам Bridgewater избежать этой ловушки, один из наших молодых сотрудников сформулировал тезис, который я часто повторяю: «Когда вы спрашиваете кого-то, истинно ли что-то, и вам отвечают, что это не совсем так, может быть, это и не совсем так, но истинно по большому счету».

5.4.4. c. Руководствуйтесь правилом 80/20 и отдавайте себе отчет, что составляет 20 %.

5.4.4.1. Согласно правилу 80/20, 80 % результата вам приносят 20 % информации или усилий. (Кроме того, также верно, что вы, вероятно, тратите 80 % усилий на получение окончательных 20 % результата.) Знание этого правила поможет вам не увязнуть в ненужных деталях после того, как вы получили информацию, необходимую вам для принятия решения.

5.4.5. d. Не будьте перфекционистом.

5.4.5.1. Перфекционисты тратят слишком много времени на незначительные детали, упуская из-за этого действительно важные вещи. При принятии решения, как правило, бывают важны от 5 до 10 факторов. Вам стоит хорошо это усвоить, предельная полезность от изучения даже важных вещей после определенного момента весьма ограничена.

5.5. 5.4. ЭФФЕКТИВНО ДЕЙСТВУЙТЕ НА РАЗНЫХ УРОВНЯХ

5.5.1. Введение

5.5.1.1. Реальность многопланова, и каждый из ее уровней обеспечивает свою, по-своему ценную перспективу. Когда вы синтезируете информацию и принимаете решения, важно учитывать все уровни и знать, как между ними переключаться. Предположим, вы рассматриваете свой родной город в приложении Google Maps. Если вы приблизите изображение настолько, чтобы разглядеть здания, вы не увидите, что окружает город, а это может быть важной информацией. Возможно, он стоит на берегу водоема. При слишком сильном приближении вы не поймете, что это за водоем – река, озеро или океан. Вам нужно выбрать уровень, соответствующий решению, которое вы принимаете.

5.5.1.2. Мы постоянно видим вещи на разных уровнях и переключаемся между ними – сознательно или нет, эффективно или не вполне, идет ли речь о физических объектах, идеях или целях. Например, вы можете действовать на разных уровнях и переключаться со своих ценностей на то, что вы делаете в повседневной жизни, чтобы воплотить их в реальность. Схематически это выглядит следующим образом.

5.5.1.3. 1. Общая картина самого высокого уровня: я хочу, чтобы у меня была серьезная работа, требующая обширных знаний.

5.5.1.4. 1.1. Второстепенная концепция: я хочу стать врачом.

5.5.1.5. Подпункт: мне нужно поступить в медицинский институт.

5.5.1.6. Подподпункт: мне нужны высокие баллы по точным наукам.

5.5.1.7. Подподподпункт: сегодня вечером мне нужно остаться дома и заниматься.

5.5.1.8. Чтобы проследить, насколько хорошо у вас развит этот навык, обратите внимание на свою речь. Человек склонен переключаться между уровнями во время разговора.

5.5.1.9. ХОРОШО

5.5.1.10. ПЛОХО

5.5.2. a. Используйте условные понятия «над чертой» и «под чертой», чтобы определить уровень, на котором ведется разговор.

5.5.2.1. Разговор «над чертой» касается главных пунктов, в то время как разговор «под чертой» фокусируется на подпунктах. Когда рассуждения становятся путаными, зачастую это происходит из-за того, что говорящий слишком увлекся деталями «под чертой» и не связывает их с основными уровнями. Когда разговор ведется «над чертой», он должен быть упорядоченным и логичным и иметь завершение, а также опускаться ниже черты только в случае необходимости проиллюстрировать какой-то из основных пунктов.

5.5.3. b. Решение должно приниматься на соответствующем уровне, но быть согласованным на всех.

5.5.3.1. Например, если вы хотите вести здоровый образ жизни, вам не следует начинать день с 12 сосисок и кружки пива на завтрак. Иными словами, нужно постоянно согласовывать между собой информацию, полученную на разных уровнях, чтобы располагать полной картиной происходящего. Как и в случае с синтезом информации, у одних людей этот навык лучше развит от природы, чем у других. Однако научиться ему в той или иной мере может каждый. Для этого нужно…

5.5.3.2. 1. Помнить, что у любой темы есть несколько уровней. 2. Отдавать себе отчет, на каком уровне вы изучаете конкретную тему. 3. Осознанно переключаться между уровнями, вместо того чтобы считать темы универсальным скоплением фактов, которые можно просматривать в любом порядке. 4. Представить свой мыслительный процесс схематически, используя шаблон, приведенный ранее.

5.5.3.3. Когда вы проделаете это, придерживаясь принципа абсолютной непредубежденности, вы лучше поймете не только то, что видите, но и то, что не видите, но знают другие. Это напоминает джазовую импровизацию: понимание, на каком уровне находится каждый из музыкантов, дает возможность играть в одном ключе. Когда у вас есть собственное видение и вы открыто воспринимаете чужую точку зрения, вместе вы можете создать качественную джазовую импровизацию. А теперь давайте поднимемся на уровень вверх и проанализируем процесс принятия решений.

5.5.3.4. ЭФФЕКТИВНЫЙ ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

5.5.3.5. Применение логики принятия решений для получения наилучшего долгосрочного результата практически стало отдельной наукой, на службе которой стоят теория вероятностей, статистика, теория игр и другие инструменты. Многие из этих инструментов весьма полезны, однако при этом основные принципы эффективного принятия решений относительно просты. В той или иной мере они заложены в нас на генетическом уровне. Посмотрите на диких животных: они инстинктивно вычисляют ожидаемую выгоду, чтобы оптимизировать энергию, которую тратят на поиск пищи. Животные, которые успешно справляются с этой задачей, передают свои гены потомству в ходе естественного отбора. Животные, которым это не удается, погибают. Хотя люди, которые не справляются с этой задачей, и не погибают, но они не проходят экономического отбора.

5.5.3.6. Как уже говорилось, есть два основных подхода к принятию решений: осознанный, основанный на логике и фактах (которым управляет высшее «я»), и подсознательный, основанный на эмоциях (которым управляет низшее «я»).

5.6. 5.5. ЛОГИКА, РАЦИОНАЛЬНОЕ МЫШЛЕНИЕ И ЗДРАВЫЙ СМЫСЛ – ВАШИ ЛУЧШИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ОБЪЕКТИВНОЙ ОЦЕНКИ РЕАЛЬНОСТИ И ПОНИМАНИЯ, ЧТО С НЕЙ ДЕЛАТЬ

5.6.1. Это единственное, на что следует полагаться. К сожалению, многочисленные психологические тесты свидетельствуют, что подавляющее большинство людей идут на поводу у своего низшего «я», что ухудшает качество их решений, хотя они этого и не осознают. Как заметил Карл Юнг: «Пока вы не сделаете подсознательное сознательным, оно будет руководить вашей жизнью, и вы будете называть это судьбой». Еще важнее, чтобы процесс принятия решений основывался на фактах и логике, когда речь идет о работе в группе. В противном случае доминировать неизбежно будет самый авторитетный участник группы, а не тот, кто разбирается в вопросе лучше всех, и это будет не только несправедливо, но и контрпродуктивно. В успешных компаниях сформирована корпоративная культура, в рамках которой рациональное принятие решения – это норма, а не ожидание.

5.7. 5.6. ПРИНИМАЙТЕ РЕШЕНИЯ НА ОСНОВЕ РАСЧЕТА ОЖИДАЕМОЙ ВЫГОДЫ

5.7.1. Введение

5.7.1.1. Относитесь к любому решению как к ставке: оцените вероятность выигрыша и размер «вознаграждения», если вы окажетесь правы, и вероятность проигрыша и размер «штрафа», если вы ошибаетесь. Обычно выигрышным считается решение с позитивной ожидаемой выгодой, когда вероятность выигрыша выше, чем проигрыша. Лучшее решение подразумевает самую высокую ожидаемую выгоду.

5.7.1.2. Предположим, что награда за правильное решение составляет $100 с вероятностью выигрыша 60 %, а «штраф» за неправильное решение тоже $100. Если умножить размер вознаграждения на вероятность выигрыша, вы получите $60, а если размер штрафа на вероятность того, что вы ошибаетесь (40 %), то $40. Путем вычитания штрафа из вознаграждения получаем ожидаемую выгоду, которая в данном случае положительная (+$20). Когда вы поймете ожидаемую выгоду, вы также поймете, что не всегда делать ставку на наиболее вероятный исход будет лучшим вариантом действий. Например, предположим, что ваши шансы на успех составляют один к пяти (20 %) и в случае успеха вы получите в десять раз больше ($1000) того, что можете потерять в случае неудачи ($100). Ожидаемая выгода положительная ($120), так что, вероятно, это умное решение, несмотря на то что ваши шансы невысоки, если, конечно, вы сможете справиться с убытком. Если вы будете продолжать делать ставку на таких условиях, рано или поздно вы выиграете.

5.7.1.3. Чаще всего мы не проводим эти расчеты осознанно, но подсознательно постоянно их делаем. Например, когда решаем захватить с собой зонт, хотя вероятность дождя не выше 40 %, или когда сверяемся с навигатором, хотя почти уверены, что знаем дорогу, – это не что иное, как расчет ожидаемой выгоды.

5.7.1.4. В некоторых случаях просто необходимо рискнуть: если цена ошибки несравнимо мала по сравнению с вознаграждением, которое можно получить при очень невысоких шансах оказаться правым. Как говорится, за спрос денег не берут.

5.7.1.5. Однажды этот принцип очень мне помог. Много лет назад, когда я только женился, я увидел дом, идеальный для нас во всех отношениях. Проблема была в том, что он не продавался, а все, с кем я по этому поводу разговаривал, убеждали меня, что хозяин не заинтересован в продаже. Ситуацию усугубляло то, что я был уверен: не смогу получить ипотеку. Тем не менее я решил, что ничего не потеряю, если позвоню владельцу и поговорю с ним. И знаете, владелец дома не просто согласился мне его продать, а был готов оформить мне заем!

5.7.1.6. Тот же принцип применим и в случае, когда цена ошибки очень велика. Например, даже при ничтожно малой вероятности рака, если вас беспокоят какие-то симптомы, лучше провести обследование, чтобы исключить даже эту крошечную вероятность.

5.7.1.7. Чтобы эффективно рассчитывать ожидаемую выгоду, запомните следующие принципы.

5.7.2. a. Всегда полезно повысить вероятность оказаться правым, независимо от того, каково положение дел сейчас.

5.7.2.1. Мне часто доводится наблюдать за людьми, которые принимают решение, если вероятность, что они правы, превышает 50 %. Они не осознают, насколько более выигрышным будет их положение, если они повысят свои шансы на успех (а это практически всегда можно сделать, если собрать больше информации). Ожидаемая выгода от повышения вероятности оказаться правым с 51 до 85 % (то есть на 34 процентных пункта) в 17 раз больше, чем при повышении вероятности оказаться правым с 49 % (то есть, скорее всего, ошибаться) до 51 % (то есть лишь ненамного повысить шансы оказаться правым). Отнеситесь к этому как к показателю того, насколько часто вы можете ошибаться. Повышение вероятности оказаться правым на 34 процентных пункта означает, что треть ваших «ставок» перейдет из категории проигрышных в выигрышные. Именно поэтому всегда стоит подвергать проверке свой образ мышления, даже если вы уверены, что правы.

5.7.3. b. Знать, когда отказаться от «ставки», не менее важно, чем знать, когда «ставку» стоит сделать.

5.7.3.1. Вы значительно улучшите свою «историю принятия решений», если станете делать это только тогда, когда будете уверены, что они принесут результат.

5.7.4. c. Лучший выбор всегда тот, в котором больше «за», чем «против», а не тот, в котором нет «против».

5.7.4.1. Остерегайтесь людей, которые выступают против чего-то, когда находят какой-то (любой) недостаток, без тщательного анализа плюсов и минусов. Эти люди обычно принимают плохие решения.

5.8. 5.7. ОПРЕДЕЛИТЕ ПРИОРИТЕТЫ, ОЦЕНИВАЯ ВАЖНОСТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОТНОШЕНИЮ К ЦЕНЕ ОТКЛАДЫВАНИЯ РЕШЕНИЯ

5.8.1. b. Есть вероятность, что у вас не хватит времени на мелочи.

5.8.1.1. Это лучше, чем когда времени не хватает на что-то важное. Часто, когда я слышу фразу: «Было бы замечательно сделать то-то и то-то», оказывается, что люди отвлекаются от чего-то гораздо более важного, что нужно сделать качественно.

5.8.2. c. Не следует путать возможности и вероятность.

5.8.2.1. Нет ничего невозможного. По-настоящему важна вероятность что-то сделать. Любую задачу следует оценивать в терминах вероятности ее выполнения и степени приоритета. Люди, способные различать возможность и вероятность, обычно отличаются практическим складом ума, это не «философы», витающие в облаках возможностей.

5.8.3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ

5.8.3.1. Люди, эффективно принимающие решения, не помнят эти принципы наизусть, но следуют им: со временем и опытом они довели их до автоматизма так же, как игрок в бейсбол просто ловит летящий мяч, не задумываясь, как именно он это делает. Если бы они вспоминали каждый из принципов и обдумывали его на сознательном уровне, вероятно, они не справились бы со всеми своими задачами. Тем не менее есть пара вещей, которые они делают осознанно, и вам стоит взять их на вооружение.

5.9. 5.8. УПРОЩАЙТЕ!

5.9.1. Избавляйтесь от ненужных деталей, чтобы видеть главное. Как справедливо говорят, усложнить может каждый, а упростить только умный. Возьмем, к примеру, Пикассо. В начале своего творческого пути он писал красиво и сложно, но по мере роста мастерства постоянно упрощал свой стиль. Не всем дано от природы подобное, но в принципе такое возможно, – главное, проявить творческий подход и целеустремленность. При необходимости можно обратиться за помощью к другим людям.

5.10. 5.9. СЛЕДУЙТЕ ПРИНЦИПАМ

5.10.1. Использование принципов – способ одновременно упростить процесс принятия решений и повысить его эффективность. Вероятно, сейчас вам это уже очевидно, но я повторю алгоритм еще раз: не забывайте, что каждый конкретный случай – всего лишь повторение прошлого, определите, к какой категории событий он относится, а затем примените к нему тщательно продуманные принципы. Это позволит вам радикально снизить количество решений, которые вам приходится принимать (по моим оценкам, примерно в сто тысяч раз), и к тому же повысит их качество. Чтобы сделать это эффективно, нужно…

5.10.2. 1. Замедлить мыслительный процесс настолько, чтобы выделить критерии, по которым вы принимаете решение.

5.10.3. 2. Записать критерии в качестве принципа.

5.10.4. 3. Проанализировать эти критерии после получения результата, который вы можете оценить, и усовершенствовать их до того, как случится следующее событие из этой категории.

5.10.5. Можно применять собственные принципы, а можно воспользоваться чужими, – главное, чтобы они были лучшими из возможных. Если постоянно руководствоваться этим алгоритмом, вскоре вы научитесь эффективно принимать решения.

5.11. 5.10. СООТНОСИТЕ СВОИ РЕШЕНИЯ С МНЕНИЕМ КОМПЕТЕНТНЫХ ЛЮДЕЙ

5.11.1. Чтобы извлечь из этого наибольшую пользу, избегайте двух стандартных ловушек:

5.11.2. 1) объективно оценивайте собственный уровень компетентности;

5.11.3. 2) определяйте, кто из ваших собеседников заслуживает большего доверия, а кто меньшего.

5.12. ЧТОБЫ ВАША ЖИЗНЬ БЫЛА ЛУЧШИМ ВАРИАНТОМ ИЗ ВОЗМОЖНЫХ, ВЫ ДОЛЖНЫ:

5.13. 1) понимать, какие решения самые эффективные;

5.14. 2) иметь смелость их принимать.