Адизес. "Идельный руководитель"

Начать. Это бесплатно
или регистрация c помощью Вашего email-адреса
Адизес. "Идельный руководитель" создатель Mind Map: Адизес. "Идельный руководитель"

1. Несовместимы, к примеру, производство и предпринимательство. (Р) и (Е) конфликтуют, поскольку (Р) требует быстрой отдачи, тогда как (Е) стремится обеспечить.

2. В маленькой компании, которой руководит ее основатель, скорее всего, есть тот, кто занимается продажами или помогает в этом главе компании. Такому человеку можно поручить (Р)-функцию в сфере взаимодействия с клиентами.Если в компании имеется служба персонала, возможно, здесь есть и вице президент по персоналу. Однако обычно такой человек стоит чуть выше секретаря и не участвует в заседаниях правления. Что касается отдела развития персонала, то его, скорее всего, просто нет

3. Не располагая адекватной структурой, вы можете сформировать взаимодополняющую команду из подходящих людей, но рано или поздно им придется приспособить свой стиль к существующей структуре, — и команда окажется несостоятельной. Занимаясь реорганизацией, многие компании совершают одну и ту же ошибку: они пытаются изменить направление реки (процесса), не изменив ее русло (структуру).

4. Не располагая адекватной структурой, вы можете сформировать взаимодополняющую команду из подходящих людей, но рано или поздно им придется приспособить свой стиль к существующей структуре, - команда окажется несостоятельной.Занимаясь реорганизацией, многие компании совершают одну и ту же ошибку: они пытаются изменить направление реки, не изменив русло.

5. Как вести себя с (Е) — Предпринимателем, или Поджигателем Общаясь с (Е)-типом в той же манере, что и с (А), вы тратите время впустую. Пояснительная записка на тридцать страниц с подробным изложением проблемы и ее решения здесь неуместна. (Е) не станет читать тридцать страниц. Он положит записку на стол и забудет о ней. Более того, предприниматель отвергает любую идею, если она не при- надлежит ему самому. Если вы явитесь к (Е) и скажете: «Шеф, вот проблема, а вот ее решение. Мне нужно лишь ваше одобрение», скорее всего, он ответит: «Это не та проблема и не то решение». Он сделает все, чтобы подменить проблему, раскритиковать ваше решение, найти в нем брешь и выявить его недостатки. Почему? Потому что он хочет поставить на нем свое клеймо. Он не любит идеи, которые доведены до конца и не требуют его участия. По сути, (Е) воспринимает их как угрозу. Если вы представили (Е) окончательно оформленную идею, ему кажется, что вы идете в атаку, а он остается позади, забытый и никому не нужный, ведь с ним даже не посоветовались. У него возникает ощущение, что им пренебрегли. И рано или поздно он найдет способ поставить вас на место

6. Способы подбора сотрудников

6.1. Тесты могут быть вспомогательным средством в процессе найма. В других случаях тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех, с кем вы работаете. Почему? Прежде всего, вы не можете отказаться от общения с человеком по той причине, что он пока не прошел психологический тест. Но главное, нельзя забывать, что тестирование — это административный, бюрократи- ческий, механистический метод узнавания людей; иными словами, он со- вершенно ошибочен. Какой же способ можно считать хотя бы приблизительно верным? По- пробуйте понять, что собой представляют эти люди и как они себя ведут. Почувствуйте их. Наблюдайте за ними, прислушивайтесь к ним, общайтесь с ними, и если кто-то понял вас неправильно, значит, вы ошиблись, опре- деляя его стиль, и должны применить иной подход.

6.2. Порой человек меняет привычный для него стиль, приспосабливаясь к меняющимся условиям. Если вы чувствуете, что это происходит, постарайтесь, чтобы ваша манера общения соответствовала изменившемуся стилю собеседника. Вам тоже следует быть гибким.

6.3. Кроме того, можно определить стиль человека, осмотрев его офис, стол, понаблюдав за манерой одеваться, осанкой, за тем, насколько он энергичен.

7. Эффективная структура четко и ясно ограничивает сферу компетенции каждого менеджера. Как это ни парадоксально, именно тогда, когда круг обязанностей жестко ограничен подробной должностной инструкцией, менеджер может свободно направить свою энергию в соответствующее русло.

8. Пропагандируя недостижимый идеал менеджера, школы менеджмента ока- зывают организациям медвежью услугу. Этим учебным заведениям нужно пересмотреть свой подход к обучению с учетом новой парадигмы менеджмента, которая признает, что совершенство невозможно, и предлагает более реалистическую альтернативу - взаимодополняющую команду.

9. Опасно опираться только на менеджеров, которые, имея дипломы лучших школ менеджмента, почти не обладают опытом:

10. Зрелость

11. Люди - необходимы те, которые внушают доверие и оказывают уважение. Мало нанять людей, у которых есть чему поучиться, недостаточно иметь превосходные продукты, это еще не значит, что вы сможете создать шедевр. Вы можете испортить все это, если не научитесь совмещать это все и превращать это в качественный результат.

12. Умеет сбавить темп и расслабится в тяжелой ситуации

13. Структура - качественному процессу необходима правильная последовательность и организованность. Если структура позволяет согласовать собственные интересы людей с широкой группой, то в компании начнут крепчать уважение и доверие. Структура, которая не уделяет внимания взаимному доверию и уважению, постепенно становится нефункциональной.

14. Глава 14.

14.1. Миссия менеджмента и обучение лидеров

14.1.1. Программируемость принятия решений

14.1.1.1. Запрограмированные решения

14.1.1.1.1. Заранее заданная ситуация вызывает заранее заданную реакцию

14.1.1.2. Незапрограмированные решения

14.1.1.2.1. Решения, которые принимаются «с нуля» и требуют сознательных усилий. Чтобы принять незапрограммированное решение, нужно собрать информацию, выявить проблему, оценить возможные альтернативы и приступить к действию.

14.1.2. Негативная строна фрмального образования

14.1.2.1. Уделение массы времени изучению моделей, приминивых в конкретных ситуациях

14.1.3. Эффективность обучения

14.1.3.1. Многие курсы и программы подготовки, по сути, представляют собой разновидности программирования. Административные решения тоже в основном программируемые, поскольку обычно определяются сводами правил, корпоративными принципами или руководящими указаниями.

14.1.3.1.1. Если человек всегда будет получать информацию с готовым решением проблем, то это повлечет за собой негативные последствия. А именно: разучатся вырабатывать сложные решения, утратят способность быть терпеливыми и настойчивыми, здраво рассуждать и тд.

14.1.4. Непоследовательное обучение

14.1.4.1. Школы менеджмента предлагают курсы по мотивации и динамике группового поведения, в ходе которых масса времени тратится на анализ межличностных отношений и изучение методов создания мотивации. В лучшем случае в результате такого обучения мы получим Горячего сторонника, который хорошо ладит с людьми, но не имеет ни знаний, ни практических навыков в сфере маркетинга, производства, финансового дела и администрирования.

14.1.5. Пересмотр миссии образования

14.1.5.1. Совершенствоваться

14.1.5.2. Рисковать

14.1.5.3. Получать навыки

14.1.5.4. Работать вместе с другими людьми

14.1.5.5. Изучать осоновные дисциплинв

14.1.5.6. Учиться ставить цели

14.1.5.7. Работать в условиях неопределенности

14.1.6. Что должны делать учебные заведения

14.1.6.1. Школы менеджмента, разумеется, должны эффективно обучать выполнению четырех основных (PAEI)-функций менеджмента.

14.1.6.1.1. Образование для (Р) и (А) Университетское обучение (Р) и (А)-типов — требует ли работа блестящего или удовлетворительного выполнения данных функций — не вызывает особых затруднений. (Р) должен освоить дисциплины в рамках своей специализации — продажи, инжиниринг, бухгалтерское дело, маркетинг или любые другие предметы, связанные с его будущей работой.(А)- осваивает администрирование, учится организовывать, систематизировать, контролировать внедрение и т. д.

14.1.6.1.2. Образование для (Е) и (I) Где изучать (Е) и (I)? Эти функции насущно необходимы в первую очередь высшему менеджменту. На этом уровне приходится принимать в основном незапрограммированные решения, опираясь на свой талант и интуицию. Здесь требуются готовность рисковать, способность болеть душой за порученное дело, умение слушать и интуиция. Руководитель должен обладать этими качествами или хотя бы иметь соответствующие задатки, которые по мере приобретения опыта можно развить

14.1.7. Что может организация

14.1.7.1. В интересах организации предоставить своим сотрудникам возможность развивать как можно больше навыков. Безусловно, это требует определенных затрат в краткосрочной перспективе, поэтому многие коммерческие организации считают такую практику недопустимой роскошью. Однако в долгосрочной перспективе это дает преимущества, которые окупают затраты. Люди приобретают новые умения, получают представление о проблемах своих коллег и развивают те стороны своей личности, которые, как правило, не имеют возможности реализовать.Для хороших показателей нужно создать атмосферу, в которой поощряются и поддерживаются креативность и новые подходы к интеграции.

15. Глава 8. Сенцова

15.1. Экология организации

15.2. Важность структуры

15.2.1. Структура организации определяется сложной формулой, уникальной для каждой компании. Она должна учитывать самые разные факторы: ассортиментную структуру продукции, сегменты рынка, географическое положение, доступные управленческие ресурсы, требования рынка к интенсивности инноваций, а также этап жизненного цикла организации.

15.3. Необходимость реструктуризации

15.4. Составляющие хорошей организационной структуры

15.4.1. Продуманная организационная структура содержит три элемента: • структура ответственности; • структура полномочий, власти и влияния; • структура вознаграждений.

15.5. Структурирование для обеспечения ответственности

15.5.1. Чтобы генеральный директор отвечал за свою работу, требуется такая структура информационной иерархии, которая обеспечит его информацией, представленной с разных точек зрения. Это позволит ему судить о достоинствах и недостатках разных мнений и принимать решения.

15.6. Функционалистский взгляд

15.6.1. Чтобы организация функционировала оптимальным образом, необходимо именно надлежащее распределение обязанностей. Структура — инструмент, который я использую для достижения этой цели.

15.7. Классические примеры неудачной структуры

15.7.1. В условиях жесткого администрирования те, кто пытается заниматься развитием персонала или его адаптацией к изменениям, представляют потенциальную угрозу порядку, за которым зорко следят администраторы. В скором времени инициаторы таких начинаний обнаруживают, что их планы блокируют, их мнение игнорируют, а их работа постепенно превращается в административную, утрачивая (Е)-компоненту деятельности, что приводит к выхолащиванию (I)-функции — сути и смысла деятельности по развитию персонала.

15.8. Модель эффективной структуры

15.8.1. Чтобы получить многообразие стилей, необходимое для создания взаимодополняющей команды, нужна плодородная почва — взаимодополняющая структура.

15.9. Структура молодой компании

16. Глава 1: Идеальный менеджер и понятие "Менеджмент"

16.1. Если говорить серьезно, то идеального менеджера невозможно найти просто потому, что он представляет собой верх совершенства, а совершенный менеджер — такое же мифическое существо, как и единорог.

17. 4 глава: Стили неправильного менеджмента (как определить?)

17.1. Менеджмент — слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Менеджмент ориентирован прежде всего на промышленность. Менеджмент — это не группа людей, занимающих определенное место в организационной иерархии, и не должность. Это процесс определения, корректировки и, наконец, достижения корпоративных целей. Кто бы ни участвовал в этом процессе и каким бы ни было его место в организационной структуре, вы становитесь менеджером не потому, что у вас есть подчиненные, а потому, что вы вступаете во взаимодействие с другими людьми ради выполнения общей задачи. Именно это вовлекает индивида в процесс управления, благодаря чему он становится частью команды руководителей.

17.2. Неправильный менеджмент - это предсказуемая, повторяющаяся модель неправильного менеджмента. Пять крайних проявлений неправильного менеджмента - Герой - одиночка, Бюрократ, Поджигатель, Горячий сторонник, Мертвый пень. Их понимание приводит к принятию мер по устранению неправильного стиля руководства.

17.2.1. 1. Герой-одиночка Р---. Делает все сам, он знает, он умеет и только он может сделать так как надо. Никому не доверяет. Дает задания работникам только тогда, когда уже не остается времени на его выполнение. Качество путает с количеством. Управлять - довести дело до конца не важно каким путем и ценой. Не растет сам и не дает расти организации.

17.3. 2. Бюрократ -А--.«Неважно, что мы делаем; важно, как мы это делаем». Соблюдает все правила не зная меры. Много времени тратит на детали, упуская из вида общую картину. Все должно быть безупречно и подконтрольно. Мания на все составлять инструкции и новые формы отчетности, что снижает эффективность работы организации. Пытается свести риск к минимуму, забывая, что время - деньги.

17.3.1. 3.Горячий сторонник ---I.Он не ведущий, а ведомый. Он хочет, чтобы все было гладко, поэтому имеет способность приспосабливаться. Он приветствует любое обучение, улучшающее его навыки. Не говорит, что думает, а спрашивает, что думают люди. Оттягивает принятие решений. Всегда готов принять популярную точку зрения. Основное занятие - держать босса в курсе всех новостей и стараться сделать так, чтобы все были довольны.

17.4. Общий знаменатель. Все 4 стиля неправильного управления имеют общую черту: все они представляют жесткие стереотипы. Любой такой менеджер может превратиться в Мертвый пень, фанатика или мученика.

17.4.1. Мертвый пень (---). Ситуация, когда руководитель не может приспособиться к изменениям. Он сговорчив, дружелюбен и безопасен. Его любят, но не уважают, при этом страдает организация. Он безынициативен, а работа не дает результата. Его главная цель - сохранить в неприкосновенности свой маленький мирок. Он избегает перемен

17.4.1.1. 1 особенность: Низкий управленческий метаболизм. Он действует чисто механически. Его личность сохраняет черты, которые доминировали раньше.

17.4.1.2. 2 особенность: Мертвый пень никогда не жалуется. Опасается, что жалобы навредят ему самому или спровоцируют перемены, с которыми он не справится.

17.4.1.3. 3 особенность: Отказ от борьбы с изменениями. Он предоставит все отчеты о том, что он не сидит без дела и делает что-то новое. Боится рисковать.

17.4.1.4. 4 особенность: Подчиненные мертвого пня. Он не растет сам и не позволяет расти подчиненным. Он не желает никакого изменения и развития своей организации. Обычно без Мертвого пня организация распадается.

18. Глава 13.Поливая не то дерево?

18.1. Не то дерево

18.1.1. Идеальных руководителей не существует и любая управленческая функция требует особого поведения, особого стиля управления. Ни одной организации не добиться успеха без команды руководителей, которые сообща реализуют четыре основные функции - производство, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Если вам удастся найти такого чудо-руководителя, полагаться на него опасно.

18.2. Организации нужно использовать природные таланты всех своих сотрудников, чтобы сформировать такой состав руководства, в котором каждый менеджер отлично справляется с одной-двумя управленческими функциями и удовлетворительно выполняет остальные. Кроме того, организация должна обеспечить своим менеджерам возможность развивать менее выраженные навыки. Это позволит воспитывать будущих лидеров внутри компании.

18.2.1. Если все полномочия будут сосредоточены в руках одного менеджера, то, совершив ошибку, он может толкнуть организацию на неверный путь, ведь ошибаются даже гении.

18.3. Традиционный менеджмент препятствует реализации потенциала

18.3.1. Современная иерархическая система. Хороший администратор поднимается по служебной лестнице как (А).в краткосрочном аспекте организация сумеет использовать такого менеджера по максимуму, но в долгосрочной перспективе отсутствие возможностей развивать (Р), (Е) и (I)-навыки сделает его негибким и неспособным к сотрудничеству с носителями иных стилей, а значит, в итоге компании будет нанесен ущерб.

18.3.1.1. Ещё один источник неправильного менеджмента - принятое во многих компаниях жесткое разграничение рабочих и руководства.

18.3.2. Другая опасность состоит в том, что сотрудники, из которых могли бы выйти прекрасные лидеры, всю жизнь занимают вспомогательные должности - только потому, что они слишком хорошо справляются со своей работой.

18.3.3. На низовом уровне большинство организаций стремится иметь сплошных (Р). Любые попытки интеграции на низовом уровне рассматриваются менеджментом как потенциальная угроза.

18.3.4. Уровнем выше рабочих стоят руководители низшего звена на производстве. От них требуется в первую очередь быть (А). Когда производственный рабочий становится бригадиром или мастером, ему приходится свернуть свои (Р)-обязанности до (р) и переключиться на выполнение (А)-задач и ряда (е) и (I)-функций.

18.3.5. Парадокс в том, что, пока сотрудник не поднимется по служебной лестнице до должности вице-президента, (Е) и (I) навыки, как правило, не поощряются, но как только он выходит на соответствующий уровень, от него требуют немедленно стать креативным и приняться за координацию работы персонала.

18.4. Неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент

18.4.1. На этом этапе перед организацией стоит непростая задача - найти способ ограничить властные полномочия (Р-Е-)-основателя

18.4.2. Самый грубый просчет школ менеджмента заключается в том, что они придерживаются устоявшейся, хотя абсолютно нереалистической парадигмы идеального менеджера-одиночки.

18.4.2.1. Эти школы прямо и косвенно формируют у студентов нереалистические ожидания.

18.4.2.2. Учебники представляют студентам образцового менеджера без недостатков, недостижимый идеал, который невозможно найти, воспроизвести или подготовить, поскольку ничего подобного нет и не может быть.

18.4.2.3. Учебники по менеджменту изобилуют формулами, принципами, директивами и правилами, которые предъявляют к каждому хорошему менеджеру массу требований: он «должен» планировать, «должен» следить за дисциплиной, «должен» вести за собой - не существует страницы, на которой хотя бы раз не встречается слово «должен».

18.4.3. Иногда единственный способ ограничить власть (Р-Е-) — избавиться от него. Однако поскольку именно он — носитель предпринимательского начала компании, ее энергии и креативности, такая стратегия может провалиться.

18.4.3.1. Компания, созданная (Р-Е-), обычно стремительно растет (если речь идет об успешной организации). На этом этапе ей, как правило, недостает слаженности, которую обеспечивает хороший (А). Попытки взять ситуацию под контроль нередко принимаются (Р-Е-)-основателем в штыки. Однако, если компания продолжает расти, ей не обойтись без (А)-функций. Когда проблема становится достаточно серьезной, организация обычно привлекает к работе (pAei), чтобы тот навел порядок. Но его шансы на выживание в компании, которой управляет (Р-Е-), невелики. (Р-Е-) меняет бухгалтеров и (А)- менеджеров.

18.5. Школы, которые причиняют вред

18.5.1. На самом деле в большинстве школ менеджмента не обучают менеджменту. Здесь вас научат бухгалтерии и финансовому делу, дадут основы экономической теории и бихевиористской науки. Но если вы научились измерять прибыли, оптимизировать финансовые ресурсы, разбираться в динамике группового поведения и индивидуальных потребностях, это еще не значит, что вы умеете управлять.

18.5.2. Эта элементарная ошибка восприятия имеет значимые последствия:

18.5.2.1. Она практически сводит на нет ценность и эффективность подготовки менеджеров в ее нынешнем виде.

18.5.2.2. Такая подготовка очень напоминает развитие экономической теории, которая изучает абстрактную сущность под названием «фирма», олицетворяющую процесс группового принятия решений.

18.6. Происхождение видов

18.6.1. Теория менеджмента разрабатывалась в США

18.6.1.1. Индивид - "менеджер" или "лидер".

18.6.1.2. Постепенно проявляется (РАЕI)-код.

18.6.1.3. Фредерика Тейлора, интересовали прежде всего производительность и специализация, то есть (Р)- функция.

18.6.1.4. Математик, инженер и философ Норберт Винер занимался динамикой изменений - (Е) - и создал теорию кибернетики. Последнюю он определил как науку о связи и управлении в машинах и живых организмах.

18.6.1.5. Позднее такие теоретики менеджмента, как Питер Друкер [8], Уильям Гарольд Ньюмен [9] и Гарольд Кунц [10] до некоторой степени изменили свои определения и свели воедино ориентацию на результат (Р), структуру (А), изменение (Е) и человеческий фактор (I). Эту совокупность они назвали «процессом», или «функциями» менеджмента.

18.6.1.6. Элтон Мэйо, социолог из Гарварда, занимался новаторскими исследованиями в области бихевиористской науки, проводя эксперименты на рабочем месте, и создал доктрину человеческих отношений, которая легла в основу современной теории менеджмента.

18.6.1.7. Десять управленческих ролей Генри Минцберга [И] более конкретны, чем четыре роли Файоля], однако человек, который старается освоить все десять ролей, по-прежнему стремится к невозможному.

18.6.1.7.1. Анри Файоль и Линдал Урвик изучали главным образом организационную структуру, полномочия, диапазон контроля, делегирование полномочий и отношения руководителей и подчиненных - (А)-функцию.

18.6.2. Есть несколько сценариев дальнейшего развития событий. Если крупная корпорация продолжает расти так же стремительно, как и прежде, со временем ее основатель утратит контроль над ситуацией - просто потому, что взял на себя слишком много работы. Разные функции и обязанности начинают меняться, что порождает неразбериху и вакуум власти. В таком состоянии организацию может поглотить сторонняя фирма. После поглощения, если основатель не увольняется сам, его снимают или переводят на второстепенную должность.

18.7. Пробел в подготовке менеджеров

18.7.1. Вместо этого их учили рассчитывать на собственные непревзойденные умения и верить, что полученная подготовка позволит им решить любую проблему. Со временем это становится серьезной помехой для организации, которая их наняла.

18.7.1.1. Их не учили принимать решения, привлекая к участию тех, кто их дополняет.

18.7.1.2. Они не знают, как разрешать конфликты между людьми с разными интересами.

18.7.1.3. Их не научили понимать, что улаживать такие конфликты чрезвычайно важно.

18.7.2. С опытом приходит зрелость, а ей сопутствует скромность. Однако требуется не менее трех лет, чтобы новоиспеченный менеджер расстался с ложными представлениями о своих непревзойденных возможностях, признал, что у него есть недостатки, и научился обращаться за помощью и поддержкой к другим людям.

18.7.3. Роберт Таунсенд не советовал нанимать мастеров делового администрирования - выпускников Гарварда. По его словам, студентов этого университета учат быть президентами, а не сотрудничать с другими людьми.

18.8. Резюме

18.8.1. Мало обучать менеджеров: мощное воздействие на их поведение оказывает организация. Недостаточно изменить компанию: новый организационный стиль требует менеджеров, которые сумеют обеспечить его эффективность.

18.8.2. Чтобы найти продуктивно работающих менеджеров и лидеров и создать для них благоприятные условия, нужно соблюсти оба условия

18.8.3. Результаты такого подхода к изучению экономики весьма поучительны: хотя гипотетическая «фирма» может быть полезна, когда требуется определить, почему принимаются те или иные решения, это, мягко говоря, не лучшее средство для исследования более важного вопроса о том, как взаимодействуют лица, принимающие решения.

19. Глава 7. Конструктивный конфликт

19.1. Ценить многообразие

19.1.1. "Коллега - это не тот, кто с вами согласен. Коллега - это тот, кто вам возражает, но пользуется вашим уважением". Иными словами, изначально придерживаемся разных взглядов, но по итогу путем взаимодействия приходим к одному общему оптимальному решению. Конфликт, конечно же, неизбежен, но при этом он позволяет принимать качественные решения.

19.2. Надеемся на общность интересов

19.2.1. Для эффективного и результативного внедрения необходима общность интересов, то есть атмосфера взаимовыгодного сотрудничества. Поэтому важно предложить разумную альтернативу, которая позволит достичь той же цели. Доверие и взаимоуважение означает, что вы считаетесь с мнениями других, поэтому тем самым рассчитываете на ответное внимание со стороны окружающих. Без доверия нельзя рассчитывать на баланс собственных и чужих интересов в долгосрочной перспективе.

19.3. Конфликт: хорошо или плохо

19.4. Мучения, терпение и толерантность

19.4.1. Чтобы принять того, кто не похож на вас, нужно быть достаточно терпеливым, что является первым шагом к толерантности. Толерантность невозможна без терпения, но выслушать другого человека с противоположным мнением достаточно мучительно, однако все эти страдания окупаются, так как позволяют вам узнать нечто новое. В атмосфере взаимного доверия и уважения можно заметить поиск людей общества друг друга при принятии важного решения - делают все сообща, чтобы в итоге прийти к самому качественному решению. Вероятно на совместное принятие решения может уйти очень много времени, но если есть четкий план действий, то все можно сделать без задержек и попыток "управлять машиной с заднего сиденья"

19.5. Медленно, но верно

19.5.1. Необходимо работать в умеренном темпе - не спеша и не медля. Важно быть спокойным, чтобы не приводить весь рабочий процесс и персонал в состояние хаоса, поэтому хороший менеджер в разгар конфликта не поддается эмоциям, не теряет голову и по мере обострения конфликта выглядит спокойным. Не стоит избегать конфликт, лучше вникнуть в происходящее поглубже. Важно понимать, что на все это требуется время, поэтому придется проявить терпение.

19.5.2. Чтобы компания процветала и была результативной, необходимо выполнять все функции, а для этого нужна взаимодополняющая команда, хоть и в ней возможен конфликт. Чтобы сделать организацию конструктивной, лидеру нужно создавать атмосферу доверия и уважения, так как именно от него исходит положение предприятия. Для всего этого лидеру важно придерживаться факторов, которые мы рассмотрели выше: люди, процесс, структура, единство.

19.6. Резюме

19.7. Конфликт может привести компанию к безвыходному положению, разрушить функционал персонала или предприятия в целом, но при этом имеет и положительные стороны: в результате конфликта рассматриваются предложения оппонентов и принимаются решения, удовлетворяющие обе стороны.

20. Глава 12.

20.1. Лидерство

20.1.1. Быть лидером-выполнять сразу две управленческие функции, одна из которых интеграция

20.1.2. Качества лидера

20.1.2.1. Умение обеспечить интеграцию

20.1.2.2. Умение проигрывать

20.1.2.3. Умеет действовать сознательно

20.1.3. Хороший лидер это:

20.1.3.1. Создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения и становится средством обучения

20.1.3.1.1. Создать группу оценки, выслушать их отчёты, соеденить воедино в общий

20.1.3.2. Способен действовать осознанно

20.1.3.3. Обладает разносторонними способностями

20.1.3.4. Знает свои сильные и слабые стороны, свою уникальность

20.1.3.5. Принимает свои достоинства и недостатки, уникальность

20.1.3.6. Способен оценить сильные и слабые стороны других людей

20.1.3.7. Признает и ценит отличительные особенности других людей

20.1.4. Три основные модели лидера :

20.1.4.1. pAel(воодушевляющие администратор)

20.1.4.2. Pael(лидер, меняющий уровень)

20.1.4.3. paEl(гос. деятель)

20.2. Облик компании

20.2.1. Как определить взгляды и ценности компании?

20.2.1.1. Определить границы рынка сбыта продукции

20.2.1.1.1. Кто наши клиенты и чего они хотят?

20.2.1.1.2. Какие их потребности мы удовлетворяем?

20.2.1.1.3. Какие остаются неудовлетворенными?

20.2.1.2. Каковы наши ключевые возможности-что мы умеем делать?

20.2.1.3. Нанести на схему все виды деятельности компании. Какие виды деятельности стоит оставить, а какие убрать?

20.2.1.4. Проанализируйте возможную реакцию конкурентов на изменения

21. Глава 9. Стиль, соответствующий задаче

22. Взаимодополняющая команда

22.1. Прежде чем потенциальный претендент будет признан годным для работы в команде, вам следует ответить на четыре вопроса: 1. Чего требует атмосфера организации? Будет ли компания толерантна к стилю данного претендента? 2. Что требуется команде; иными словами, какие стили нынешних чле- нов команды необходимо дополнить? 3. Каковы особенности и требования конкретной задачи? 4. Какова свобода действий при принятии решений в рамках выполне- ния данной задачи?

22.2. Каждый член команды должен занимать должность, на которой его стиль принесет максимальную пользу. Найдя того, чей стиль идеально отвечает требованиям конкретной задачи, можно избежать дорогостоящего развития нужных склонностей кандидата и немедленно приступить к его обучению. Кроме того, чтобы работа приносила человеку удовлетворение, следует учитывать потребности конкретного стиля

22.3. Считается, что, чем выше поднимается человек по иерархической лестнице, тем больше власти, полномочий и влияния он имеет, а значит, тем больше должна быть его свобода действий при принятии решений. С другой стороны, в сравнительно децентрализованной организации определенная свобода действий при принятии решений предоставляется и на более низких уровнях иерархии. Таким образом, в двух организациях, одна из которых централизована, а другая децентрализована, одна и та же задача требует двух разных стилей менеджмента.

23. Резюме

23.1. Правильный процесс на самом деле состоит из двух отдельных процессов. Первый, предполагает способность организации привести в соответствие стиль и квалификацию людей и по- ставленную задачу. Он включает продуманную систему найма для отбора компетентных людей с взаимодополняющими стилями и способностями, а также умение назначить нужного человека на нужную должность. Второй процесс — это эффективная коммуникация. Чтобы хорошо управлять, вы должны слышать и понимать, что говорят вам люди, и уметь доходчиво излагать собственные мысли, как один на один, так и в группе

24. Глава 6 Умеем ли мы общаться?

24.1. Окно стилей управления

24.1.1. Правая сторона окна — это фокус.

24.1.1.1. Континуум фокуса ограничен локальной ориентацией внизу и глобальной ориентацией вверху. Схема показывает, что, посмотрев в окно, каждый из четырех типов сфокусируется на своем.

24.1.2. Левая сторона — процесс принятия решений.

24.1.2.1. Одни руководители решают проблемы неструктурированными методами, другие предпочитают структурированный подход.

24.2. Различия стилей

24.2.1. Производитель

24.2.1.1. (P)

24.2.2. Администратор

24.2.2.1. (A)

24.2.3. Предприниматель

24.2.3.1. (E)

24.2.4. Интегратор

24.2.4.1. (I)

24.3. Прирожденные враги

24.3.1. Четыре типа руководителей говорят на разных (РАЕI)- языках. Это мешает им понимать друг друга. Данная схема показывает, почему конфликты прежде всего случаются между типами, расположенными по диагонали друг от друга.

24.3.1.1. (Р) со своей стороны, убежден, что (I) безразличны нужды организации.

24.3.1.2. Консервативный (А) ищет возможности контролировать ситуацию, а (Е) — пути осуществления преобразований.

24.3.1.3. Для (Е) «да» означает «возможно» или «гм, почему бы и нет?». Однако, говоря «нет», он выражается недвусмысленно.

24.4. Неизбежность непонимания

24.4.1. Непонимание— не отклонение, а норма.

24.4.1.1. Для (Е) «да» означает «возможно» или «гм, почему бы и нет?». Однако, говоря «нет», он выражается недвусмысленно.

24.4.1.2. У (А) все наоборот.

24.4.1.3. Для (Р) «да» это «да», а «нет» это «нет».

24.4.1.4. Для (I) и «да», и «нет» означают «возможно».

24.5. Согласие и несогласие

24.5.1. Один из источников непонимания — манера, в которой носители разных стилей выражают свое согласие или несогласие.

24.5.1.1. Если (Е) не согласен с какой либо идеей, он, как правило, весьма экспрессивен.

24.5.1.2. (А) терпеть не может сюрпризы. Его день расписан, стол в идеальном порядке, жизнь налажена, отпуск организован, а все дела распланированы на год вперед.

24.6. Действительное, желаемое, требуемое

24.6.1. Действительное

24.6.1.1. Это реальность. Это то, что происходит сейчас.

24.6.2. Желаемое

24.6.2.1. Это то, что у нас на душе.

24.6.3. Требуемое

24.6.3.1. Это обязанность, диктуемая совестью или чувством долга, — то, что у вас в голове.

24.7. Требуется переводчик

24.7.1. Каждый из четырех (РАЕ1)- типов вкладывает разный смысл в слова «быть», «хотеть» и «требоваться» исходя из своеобразия собственной картины мира.

24.7.1.1. Предприниматель (Е) путает желаемое с действительным: «Это так, потому что я этого хочу».

24.7.1.2. Администратор (А)ориентируется на требуемое.

24.7.1.3. Производитель (Р) — законченный реалист, он знает, что есть, а остальное его не трогает.

24.7.1.4. Интегратор (I) способен понять разные точки зрения, рассматривая реальность под разными углами зрения.

24.8. Еще конфликты

24.8.1. Возможны конфликты между:

24.8.1.1. производителем и предпринимателем, если (Е) — начальник, а (Р) — подчиненный. В этом случае (Е) дает (Р) указания общего характера или высказывает идеи, которые касаются ситуации в целом. (Р) понимает все буквально, ему трудно перевести общее в частное. Если (Е) работает под началом (Р), дела тоже будут идти со скрипом.

24.8.1.2. (А) поглощен созданием всевозможных правил и предписаний, (I) протестует: «Хватит! Не все подчиняется правилам».

24.9. Конфликты, связанные с внедрением

24.9.1. Атмосфера взаимовыгодного сотрудничества

24.9.1.1. В отсутствие атмосферы взаимовыгодного сотрудничества те, кто обладают реальной властью, могут помешать тем, кто наделен полномочиями. Они накладывают на решение «карманное вето», попросту не занимаясь его внедрением, а затем заявляют, что неправильно поняли его смысл. В итоге внедрение оказывается неэффективным.

24.10. Что это значит

24.10.1. Во- первых

24.10.1.1. Чтобы понять то, что нам хотят сообщить, то есть подлинный смысл слов «да», «нет», «мы сделали», «нам нужно», — нельзя опираться на собственные представления. Надо учитывать, кто это говорит.

24.10.2. Во-вторых

24.10.2.1. Для принятия решений нужна взаимодополняющая команда. (Р) в присущей ему манере сосредоточится на реальности: что есть, то есть. (Е) привнесет в дискуссию элемент желаемого, жажду прогресса. (А) будет напоминать всем и каждому, что следует делать. (I) сплотит и воодушевит команду.

24.11. Резюме

24.11.1. Полезность конфликта и его правильное решение

24.11.1.1. Если подойти к конфликту соответствующим образом, он может быть полезен и продуктивен. Но если конфликт пытаются урегулировать ошибочными методами или вообще не занимаются его разрешением, он может приобрести деструктивный характер и подтачивать силы организации, заставляя нас принимать плохие решения и внедрять их неправильно или неэффективно.

25. Глава 3. Что порождает неправильный менеджмент?

25.1. Несбыточная мечта

25.1.1. «Особенность высшего менеджмента в том, что он требует разнообразных способностей и, что самое главное, разных характеров», — пишет Питер Друкер.

25.1.2. «Для решения задач, стоящих перед высшим менеджментом, — продолжает Друкер, — требуется по меньшей мере четыре типа людей». Друкер определяет их как «человек мысли» (А), «человек дела» (Р), «человек народа» (J) и «человек переднего края» (£). Без сомнения, эти типы соответствуют стилям модели (PAEI).

25.1.3. И все же менеджеры любого уровня обязаны одновременно выполнять все четыре функции и делать это одинаково хорошо. Это порождает потребность в книжном менеджере — несбыточной мечте — на всех уровнях управления.

25.2. Извечный конфликт четырех функций

25.2.1. Четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, однако они несовместимы в краткосрочном аспекте, то есть одна мешает выполнению другой. Иными словами, способность успешно выполнять одну из (PAEI)-функций, скорее всего, будет снижать способность осуществить другую.

25.2.2. Здесь Адизес использует игру слов: (P)-eons, как в оригинале, значит «люди (Р)-типа», а peon по-английски означает «батрак».

25.2.3. Верно и обратное — (Е) угрожает (Р). Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение (Р)-функции. Наступает момент, когда нужно прекратить строить планы, чтобы заняться их реализацией.

25.3. Миф об идеальном менеджере

25.3.1. Мы установили, что у менеджмента есть четыре функции. Производительность результатов (Р), — то есть удовлетворение потребностей своих клиентов. Администрирование (А), предприимчивость (Е) и забота об интеграции (I), дарует организации результативность и эффективность в долгосрочной перспективе. При условии реализации всех четырех функций организация будет рентабельной.

25.3.2. Иначе говоря, безупречного (PAEI)-менеджера, который умеет все, не существует, и на то есть веское основание — все, что подвержено изменениям, то есть продолжает жить, не может быть совершенным.

25.4. Возвращаемся к парадигме

25.4.1. Организация должна научить своих сотрудников уважать мнение других и убедить их, что несмотря на на конфликт в краткосрочном аспекте, в долгосрочной перспективе их интересы едины. Есть 4 фактора, которые определяют возможность создания атмосферы доверия и уважения в организации.

25.4.1.1. Процесс - эффективная коммуникация. Необходимо понимать других. Чтобы успешно управлять, нужно уметь понимать других и уметь четко выражать собственные мысли.

25.4.1.2. Единые взгляды и ценности - без интеграции организация может стать совокупностью отдельных частей, поэтому без общей цели организация может попросту развалиться. Важную роль здесь играет лидер, так как он является интегратором, то есть нанимает подходящий персонал, принимает решения взаимно и тем самым создает атмосферу и культурную организацию.

25.5. Несовместимость (Р) и (А)

25.5.1. Результативность (Р) и эффективность (А) — это несовместимые задачи.

25.5.2. Если вы хотите добиться высокой результативности, то едва ли можете рассчитывать на эффективность.

25.5.3. Верно и обратное: обеспечивая высокую эффективность, вы в конце концов потеряете в результативности.

25.5.4. Как это ни парадоксально, но чем больше вы контролируете, тем больше теряете контроль.

25.5.5. В сущности, (Р)/(А)-несовместимость — это борьба формы и функции Когда удается добиться идеального сочетания формы и функции, результативности и эффективности, такому объекту место в музее. Это большая редкость.

25.6. Несовместимость администрирования и интеграции

25.6.1. Подобно (А), (I) уделяет первоочередное внимание форме. (I) олицетворяет органическую форму, тогда как (А) — воплощение формы механистической. Говоря о механистической форме, я имею в виду, что (А) — это управление извне, определяющее параметры.

25.6.2. (А) всегда стремится к усилению регулятивного механизма, а тот, в свою очередь, снижает потребность в (I), подавляя соответствующие стимулы. Чем больше внимания вы уделяете (А), тем слабее становится (I).

25.6.3. Но также изменения обостряют потребность как в (А), так и в (I). Но чем больше вы полагаетесь на (А)-правила для решения проблем любых взаимоотношений, тем меньше вы доверяете своему духовному наставнику, вашему внутреннему голосу. Прибегнуть к (А) проще. (А) носит механистический характер, а (I) дается труднее.

25.7. (Р) угрожает (I), (I) угрожает (Р)

25.7.1. (I) подрывает (Р), вводя собственные параметры, почти так же, как (А). Люди, которых объединяет (I), неотступно придерживаются критериев собственной системы ценностей, что наносит ущерб их способности к (Р). Даже если решается вопрос жизни и смерти, они ни за что не нарушат правила потому что это идет вразрез с правилами, которые они усвоили.

25.8. Борьба между (Е) и (I)

25.8.1. (Е) жаждет перемен, стремится созидать и совершать преобразования, тогда как (I) ищет гармонии, согласия и интеграции. То, что (I) стремится соединить или сохранить единым, (Е) старается разобрать на части.

25.9. Конфликт между (Е) и (А)

25.9.1. Идеальный менеджер — знающий и целеустремленный, (Р); дотошный, (А); методичный и расторопный, (А). Он организован, рационален и рассудителен, (А). Он — наделенный харизмой провидец, который готов идти на риск и приветствует преобразования (Е). Он отзывчив и чуток к потребностям других людей, (I).

25.9.2. (Е) представляет угрозу для (А), поскольку избыток изменений создает помехи систематизации, режиму и порядку. Разумеется, верно и обратное: (А) опасно для (Е).

25.10. Несбыточная мечта (заключение)

25.10.1. Идеальный менеджер — знающий и целеустремленный, (Р); дотошный, (А); методичный и расторопный, (А). Он организован, рационален и рассудителен, (А). Он — наделенный харизмой провидец, который готов идти на риск и приветствует преобразования (Е). Он отзывчив и чуток к потребностям других людей, (I).

26. Глава 10 Правильный Процесс диолог

26.1. Вавилонская башня для менеджеров Теперь, когда мы научились определять доминирующий управленческий стиль других людей и убедились, что структура организации способствует проявлению каждого из них, нам предстоит сделать следующий шаг — научиться эффективно общаться с носителями всех четырех стилей. Все мы знаем, как легко выбрать неверный тон, пускаясь в объяснения, и как часто собеседник слышит совсем не то, что мы хотели сказать. Непонимание — основной источник организационных конфликтов. Лучший способ избежать его — постараться, чтобы ваш стиль соответствовал стилю собеседника

26.2. Чтобы успешно общаться с кем бы то ни было, нужно все время быть бди- тельным. Неважно, имеете ли вы дело с вышестоящим начальством или своим подчиненным. Будь то ваш босс, коллега или подчиненный, ваша задача — увлечь его своей идеей. Все эти люди — сотрудники вашей организации, и вы должны относиться к ним как к коллегам. Забудьте про иерархию. Мне очень нравится история про Винса Ломбарди, одного из лучших тренеров в истории американского футбола. 06 этом рассказывается в его биографии. Перед матчем он объяснял команде стратегию будущей игры, а потом спрашивал у самого бестолкового игрока в команде, все ли понятно. Другие футболисты удивлялись и обижались. Почему он выбирает самого глупого? Почему не спросит самого смышленого и шустрого? Потому что, если дошло до тугодума, значит, остальным все ясно. Если же такой футболист не понял суть игры, значит, он будет действовать не так, как нужно, и все пойдет насмарку

26.3. Как вести себя с (Р) — Производителем, или Героем-одиночкой Производитель стремителен, ему всегда не хватает времени, его обычное занятие — борьба с кризисом. Он внимателен к деталям, целеустремлен, его методы структурированы. Как это отражается на способности (Р) к общению? Какой стиль следует избрать, чтобы обеспечить эффективность коммуникации? Представьте, что вы позвоните своему (Р)-боссу и скажете: «Шеф, не могли бы вы уделить мне три часа? Мне нужно обсудить с вами одну проблему». Выйдет ли из этого толк? Ясное дело, нет, (?) почти наверняка ответит: «Три часа? Боюсь, это получится не раньше октября 2012 года. Откуда, черт возьми, я возьму для вас три часа? У меня кругом сплошные кризисы, я не знаю даже, где буду завтра!» На какое время можно рассчитывать, будучи реалистом? Пять минут. Десять минут. Максимум четверть часа. Постарайтесь быть кратким. Прежде всего, нужно завладеть его вниманием, а для этого вам, возможно, придется преподнести свою проблему как кризис, а не рядовой вопрос, требующий решения. Почему? Потому что (Р) всегда занят по горло. У него и без вас полным- полно проблем, но он занимается исключительно кризисами. А это значит, что если ваша проблема — не кризис, ей придется подождать. Он скажет вам: «Положите ваш материал мне на стол», и больше вы о нем ничего не услышите. Ваша записка останется у него на столе и канет в небытие вместе с тремя сотнями других проблем. Чтобы заинтересовать (Р)-типа, заговорите о кризисе, и он уделит вам время. Далее. Когда вы вошли в его кабинет, не начинайте излагать вопрос с Адама и Евы. Лучше начните с конца, то есть для начала подведите итог. Скажите ему, каковы ваши выводы. И лишь потом представьте дополнительный материал, который он попросит, и ответьте на вопросы. Главное — начать с конца, с решения, которое вы предлагаете

27. Глава 11.

27.1. Руководящие указания

27.1.1. Инструкции, которые при желании можно проигнорировать. Они опираются на накопленные знания и опыт и могут быть письменными и устными.

27.2. Правила

27.2.1. Это инструкции, которые можно нарушить под давлением обстоятельств.

27.3. «Железные правила»

27.3.1. Сделать несколько глубоких, расслабляющих вдохов-выдохов, для того чтоб снять напряжение перед собранием Первое и самое главное: любой выступающий может говорить сколько захочет, и никто не имеет права прервать его или хотя бы жестом выказать свое нетерпение. Когда выступающий делает паузу, это не всегда означает, что он закончил свою речь. Обычно, закончив выступление, оратор обводит взглядом собравшихся. Еще одно правило: собрание начинается вовремя. Опоздавшему назначается наказание. Следующее правило: никаких разговоров, пока не подошла ваша очередь говорить. Продолжительность собрания не должна превышать час двадцать минут.

27.4. Собрания могут быть удручающе непродуктивными из-за различия стилей и 203 интересов их участников. Даже сильный руководитель не может рассчитывать на благоприятный исход и успешное принятие решений Здесь необходим свод правил. Любые коллективные усилия должны опираться на принятые правила поведения; без них вы получите либо анархию, либо диктатуру. лучше, чтобы в группе был лидер, который обеспечивает порядок на собрании и его эффективность. Важно поощряя дух взаимного доверия и уважения, он может помочь команде менеджмента коллективно принимать эффективные решения.

27.5. «Защитное поведение»

27.5.1. Когда человек устал или расстроен, он нередко возвращается к характерному для него стилю общения, игнорируя потребности собеседников. Именно поэтому перед важным собранием необходимо хорошо отдохнуть и успокоиться. Но даже в наилучших обстоятельствах бывают случаи, когда нужно прервать собрание и перенести его на другой день. Иногда конфликт вполне приемлем, и беспокоиться не о чем. Такой спор ласкает ваш слух, потому что вы знаете: вы и ваш собеседник учитесь друг у друга. Это болезненно, но полезно. Но когда вы слышите необычный шум, нужно вмешаться и прервать дискуссию. Если не прекратить собрание в тот момент, когда люди перевозбуждены и начинают злиться, это чревато, может нанести непоправимый ущерб- потеря взаимного доверия и уважения

27.6. «Резюме»

27.7. «Плач по коммуникациям»

27.7.1. Цивилизованный диалог чрезвычайно важен, если нужно объединить людей с разными интересами. Если не считаться со стилем и установками других людей, продуктивного разговора не получится. Обычно любой человек — это сплав. Вот почему хороший менеджер непременно должен быть чутким.

27.7.2. Работая с организациями, стоит сначала определиться с терминами, Которые в дальнейшем будут употребляться, пока каждый не поймет, что именно служит предметом обсуждения.

27.7.3. Любой сотрудник компании, независимо от его должности, должен понимать разницу между тем, что должно быть сделано при данном стечении обстоятельств, тем, что следует делать (в отсутствие непреодолимых помех), и тем, что рекомендуется делать.

28. Глава 5.Работать вместе

28.1. Реальная альтернатива: взаимодополняющая команда

28.1.1. Любой компании нужны люди, обладающие качествами предпринимателей (Е), интеграторов (I), администраторов (А), производителей (Р), Одним словом, компании требуется (PAEI).Но совмещать все эти качества в одном человеке очень сложно и впрочем ни к чему.Ведь единственное реальное решение проблемы - совместные усилия носителей взаимодополняющих стилей.Проанализируйте историю любой процветающей организации, и вы увидите, что она добилась успеха благодаря команде людей, которые работали сообща, несмотря на различие стилей руководства, поведения и потребностей.

28.2. Управленческий микс

28.2.1. Управленческий микс может успешно действовать на любом уровне организационной иерархии, но он не сложится сам по себе.Идеальный управленческий микс требует, чтобы каждый член команды обладал конкретными качествами, а команда в целом была способна достичь определенных целей.Основное условие успешного функционирования команды - собственный стиль, или «индивидуальность», причем атмосфера в организации должна способствовать ее расцвету.Во-вторых, необходимо, чтобы в любой команде существовала последняя инстанция. Иными словами, среди членов команды должен быть признанный лидер. И наконец, любая команда должна быть составлена так, чтобы достоинства одних ее членов компенсировали недостатки других.

28.3. Несколько классических комбинаций

28.3.1. Нет одной-единственной волшебной комбинации, которая позволит создать идеальную команду. Ниже предлагается несколько работоспособных вариантов. Вот одна из простых и понятных моделей: (Paei) и (pAei) и (paEi) и (paeI). Еще лучше будет команда, состоящая из (PaeI) и (рАеI)и (paEI)Успех нельзя гарантировать, но есть комбинации, которые изначально обречены на провал. Одна из них - когда вышестоящий (PAei) контролирует (paEI).

28.4. Скверные новости

28.4.1. Мы нужны друг другу, но по силам ли нам преодолеть свои различия? Хотя разные стили дополняют друг друга, они далеко не всегда совместимы. По сути, работать вместе - значит мириться с различиями стиля и мнений, сознавать, что подобные различия порождают конфликты, и воспринимать последние как неизбежную и даже желательную составляющую управления.Если у вас возникла проблема с бизнесом или персоналом, вы постараетесь проконсультироваться с тем, кто не похож на вас. Вы найдете человека, который заметит неувязки в ваших рассуждениях и заставит вас задуматься над своими словами. Мы всегда ищем того, кто нас дополняет.

28.5. Неизбежность конфликта

28.5.1. Мы ведем себя так, словно мир и гармония - это норма, а конфликт - отклонение от нее. На самом деле верно обратное. Организационный конфликт естественным образом проистекает из различия стилей членов коллектива, а следовательно, он неизбежен.В реальной взаимодополняющей команде каждый силен в одном и слаб в другом, как любой человек. Члены команды - живые люди, непохожие друг на друга. Одни сильны в том, в чем отстают другие, а значит, трудности в общении и при выработке единого мнения неизбежны.Когда организация работает без конфликтов? Это возможно, если она состоит из одного человека, который единолично принимает и внедряет все решения. Но в этом случае организации попросту нет.