1. Зовнішні фактори, що впливають на прийняття управлінського рішення (не залежать від особистості керівника)
1.1. рівень складності і важливості завдання, що стоїть перед колективом
1.2. обсяг і якість наявної інформації щодо економічної проблеми, яку необхідно вирішити
1.3. рівень матеріально-технічного оснащення й фінансово-економічного забезпечення
1.4. ступінь компетентності персоналу
1.5. час, який має у своєму розпорядженні управлінець для підготовки і прийняття рішення
1.6. особливості соціально-психологічного клімату в колективі
2. Внутрішні фактори, що впливають на прийняття управлінського рішення (залежать від управлінця як людини з притаманними їй індивідуальними особливостями)
2.1. інтелектуальні якості керівника
2.2. творчі здібності
2.3. здатність управлінця до ризику, нововведень
2.4. рівень домагань, тобто рівень складності цілей, які він ставить і вважає за можливе їх досягти
2.5. рівень самооцінки та її адекватність
2.6. особливості темпераменту
2.7. емоційно-вольові якості
3. Мета управлінського рішення
3.1. це ідеальне уявлення про бажаний стан об*єкта чи управління, якого потрібно досягти в результаті діяльності
3.1.1. Вимоги до управлінського рішення:
3.1.1.1. 1. Мати чітку мету, тобто рішення повинно формулюватись зрозуміло, аби у підлеглих не виникли подвійні тлумачення чи сумніви
3.1.1.2. 2. Бути обгрунтованим і несуперечливим, тобто всебічно погодженим як із внутрішніми, так і зовнішніми обставинами, а також із попередніми і майбутніми рішеннями
3.1.1.3. 3. Бути правочинним, спиратися на вимоги законів, вказівки і розпорядження керівника та враховувати обов*зки та права керівника та підлеглих
3.1.1.4. 4. Бути конкретним, мати адресата, терміни виконання, відповідати на запитання: що, кому, коли, де і протягом якого терміну зробити
3.1.1.5. 5. Бути своєчасним та ефективним, найоптимальнішим із можливих щодо очікуваного результату
4. Підготовка і ухвалення рішення як психологічний процес
4.1. Підходи до прийняття рішень
4.1.1. Інтуїтивний
4.1.1.1. приймається на основі відчуття його правильності, без аналізу всіх "за" і "проти"
4.1.2. Заснований на судженнях
4.1.2.1. вибір, що спирається на знання, накопичений досвід
4.1.3. Раціональний
4.1.3.1. не залежить від попереднього досвіду, приймається аналітично
5. Етапи підготовки і прийняття управлінського рішення
5.1. Орієнтувальний
5.1.1. виявлення проблемної ситуації і визначення мети рішення
5.2. Інформаційний
5.2.1. збирання, обробка та аналіз інформації з проблеми, а також визначення тих обмежень, що залежать від самого керівника і від конкретної ситуації
5.3. Вироблення і ухвалення рішення
5.3.1. вироблення критеріїв прийняття рішення (економічність, надійність, оперативність, тощо);
5.3.2. формулювання набору альтернативних рішень з можливим залученням виконавців майбутнього рішення;
5.3.3. оцінка альтернативних рішень за ступенем їх переваг, недоліків і можливих наслідків;
5.3.4. вибір оптимального рішення (актуальним при цьому є співвідношення двох параметрів: часу, протягом якого необхідно прийняти рішення і якості управлінського рішення).
5.4. Організаційний
5.4.1. доведення прийнятого рішення і термінів до виконавців, призначення відповідальних, інструктаж, організація взаємодії
5.5. Контролюючий
5.5.1. облік і контроль виконання рішення
6. Причини невиконання управлінських рішень
6.1. приймається багато рішень з одного питання;
6.2. прийняті рішення не враховують попередні або дублюють існуючий організаційний порядок;
6.3. приймаються псевдо рішення, які не мають конкретного змісту (поглибити, покращити, удосконалити тощо);
6.4. відсутня процедура узгодження рішення з його виконавцями;
6.5. визначаються нереальні терміни на виконання рішення;
6.6. низький рівень контролю за виконанням управлінських рішень.
7. Делегування повноважень
7.1. розуміють як передачу завдань чи діяльності зі сфери дій керівника підлеглому
7.1.1. Алгоритм процесу делегування:
7.1.1.1. підготовка підлеглого; пояснення завдання; пояснення, як його вирішувати і що робити; доручити підлеглому подальше виконання завдання під наглядом, коригуючи при цьому його дії; передати співробітнику роботу повністю й надалі здійснювати лише контроль за виконанням
7.1.1.1.1. Правили делегування:
8. Види управлінських рішень:
8.1. За ступенем вливу на майбутнє організації
8.1.1. стратегічні – визначають основні шляхи розвитку організації, залежать від зовнішніх обставин, є ініційованими;
8.1.2. тактичні: визначають конкретні способи досягнення стратегічний цілей; конкретизують вказівки, що надходять зверху і є запропонованими
8.2. За масштабом
8.2.1. глобальні: стосуються всієї організації;
8.2.2. локальні: стосуються якоїсь частини або сторони діяльності організації
8.3. Відповідно до часового охоплення
8.3.1. перспективні: наслідки проектуються на тривалий період часу;
8.3.2. поточні: орієнтовані на запити сьогоднішнього дня
8.4. За тривалістю періоду реалізаці
8.4.1. • довготривалі, середньо тривалі, короткотривалі
8.5. За ступенем обов’язкового виконання
8.5.1. директивні: приймаються вищими органами управління, обов’язкові для виконання;
8.5.2. рекомендаційні: виконання бажане, але не обов’язкове;
8.5.3. орієнтуючі: призначені для суб’єктів, незалежних від тих, хто ці рішення приймав
8.6. За функціональним призначенням
8.6.1. організаційні: вибір повинен зробити сам керівник, щоб виконати свій посадовий обов’язок;
8.6.2. координуючі: розподіл поточної роботи серед виконавців; оцінка результатів діяльності;
8.6.3. регулюючі: визначають спосіб здійснення тих чи інших дій у конкретних ситуаціях (відображається у правилах, розпорядженнях, інструкціях);
8.6.4. активізуючі: спрямовані на активізацію діяльності виконавців;
8.6.5. контролюючі: підбивають підсумки виконання вище зазначених видів рішень.
8.7. За способом прийняття
8.7.1. інтуїтивні: в основі лежить здатність керівника вгадувати, передбачати, припускати; приймаються за умови дефіциту часу; великий ризик помилок; є винятком, а не правилом;
8.7.2. адаптаційні: ґрунтуються на загальних знаннях, здоровому глузді, професійному досвіді; виконання дій, що мали успіх у минулому в аналогічній ситуації; прості і оперативні в прийнятті;
8.8. Залежно від кількості учасників
8.8.1. одноосібні: є кращими за умови дефіциту часу; за низької кваліфікації співробітників; за наявності конфліктної ситуації;
8.8.2. колективні: консультативні (особи, які приймають рішення, радяться з підлеглими або експертами; роблять власний вибір, враховуючи їх рекомендації); спільні (приймаються завдяки взаємній згоді всіх учасників); парламентські (приймаються більшістю причетних до них учасників)
8.8.2.1. Переваги
8.8.2.1.1. Усувається суб’єктивізм, стереотипи й особисті пристрасті; більше варіантів рішень, вони кращої якості.
8.8.2.1.2. Створюється атмосфера співробітництва, поліпшуються контакти між співробітниками; знижується опір незгодних;
8.8.2.1.3. вироблена позитивна думка є позитивним мотиваційним фактором.
8.8.2.2. Недоліки
8.8.2.2.1. Вимагають великих витрат часу; більшризиковані, оскільки відповідальність розподіляється на всіх
8.8.2.2.2. Не мають сенсу, коли керівник набагато компетентніший від рядових членів групи і вони з цим згодні;
8.8.2.2.3. посилюється конформізм серед членів групи; зростає рівень конфліктності; можливе блокування рішення, якщо висловлені точки зору не збігаються.
8.9. За широтою охоплення
8.9.1. загальні: стосуються однакових для всіх проблем; вносять у діяльність організації елемент стабільності;
8.9.2. спеціальні: стосуються вузьких проблем, властивих одному підрозділу або групі.
8.10. З погляду зумовленості
8.10.1. запрограмовані: приймаються у стандартних, регулярно повторюваних ситуаціях; кількість можливих альтернатив обмежена;
8.10.2. незапрограмовані: приймаються в нових, неординарних ситуаціях; вимагають творчого підходу, глибоких знань, досвіду
9. Типи керівників щодо стилю прийняття рішень
9.1. 1) керівник, який прагне досягти успіху в діяльності, вважає себе покликаним вести за собою виконавців рішення; він не боїться ризику, позитивно мотивований, активний, вважає себе значущим у своїх власних очах і очах підлеглих;
9.2. 2) керівник орієнтується більше на себе, ніж на групу виконавців, прагне індивідуального прийняття рішення, до ризику ставиться занадто обережно, уникає його;
9.3. 3) негативно мотивований керівник, який уникає самостійності, ризику; боїться приймати рішення, як правило, намагається зняти із себе відповідальність, не є лідером;
9.4. 4) керівник, який не здатний до активної роботи, має невротичні тенденції в поведінці, уникає контактів з керівництвом і підлеглими, обходить ситуацію, де потрібні активність, самостійність, ризик, професійно непридатний до управлінської роботи.
10. Правила, яких має дотримуватися керівник
10.1. не боятисьризику, спрямовувати всі зусилля на досягнення успіху в роботі; заохочувати підлеглих до творчості, допомагати їм в роботі; нагороджувати за сумлінну працю, за досягнуті успіхи; не відмовлятися від ухвалення рішення і не відкладати його реалізацію; вчасно інформувати працівників та правильно оцінювати часові перспективи реалізації завдань
11. Стилі ухвалення рішення
11.1. керівник приймає рішення одноосібно
11.2. керівник збирає інформацію, і тільки потім приймає рішення одноосібно
11.3. керівникконсультується з підлеглими індивідуально, а потім приймає рішення одноосібно
11.4. керівникконсультується з усією групою, а потім приймає рішення одноосібно
11.5. керівник обговорює проблему з групою і рішення приймається спільно
12. Управлінське рішення
12.1. це продукт управлінської діяльності
13. Прийняття управлінського рішення
13.1. це вибір однієї альтернативи з усіх можливих на основі аналізу конкретних умов та прогнозування можливого впливу обраного варіанту на досягнення мети управління.
13.1.1. Етапи процесу підготовки та прийняття управлінського рішення:
13.1.1.1. - виявлення і усвідомлення проблеми, чітке формулювання завдання
13.1.1.2. - визначення обмежень та критеріїв для прийняття рішення
13.1.1.3. - виявлення, всебічний розгляд та аналіз альтернатив
13.1.1.4. - оцінка альтернатив, вибір найкращого варіанту рішення