1. принцип Парето
1.1. Выбирать только те дела, которые принесут максимум результата и делать вещи в быстром упрощенном варианте.
2. Книга "Делегирование и управление"
2.1. 1. Мотивация определяется пятью основными факторами
2.1.1. 1)-четкие цели, задачи и области ключевых результатов;
2.1.2. 2)-четкие критерии оценки;
2.1.3. 3)-ощущение успеха — завершение работы на высоком качественном уровне;
2.1.4. 4)-признание со стороны руководителя и остальных коллег;
2.1.5. 5)-вознаграждение, которое непосредственно связано с качественным выполнением задачи.
2.2. 2. Принципы делегирование
2.2.1. 1. Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя:
2.2.1.1. необходимость сопоставлять сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации сотрудника, которому вы планируете ее поручить.
2.2.2. 2. Делегируйте постепенно:
2.2.2.1. передавайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруднике достаточную степень уверенности в себе.
2.2.3. 3. Делегируйте задачу целиком:
2.2.3.1. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.
2.2.4. 4. Делегируйте, ожидая конкретного результата:
2.2.4.1. знайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании.
2.2.5. 5. Стимулируйте участие и обсуждение
2.2.6. 6. Делегируйте полномочия и ответственность:
2.2.6.1. делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности.
2.2.7. 7. Оставьте исполнителя в покое
2.3. 3. Управление отклонениями
2.3.1. Меня нужно подключать только тогда, когда мы начинаем идти не по плану. Если нет вестей, то я считаю, что у нас все хорошо.
3. Матрица Эйзенхаура
3.1. Начинать день с самых неприятных дел (срочные и важные) - съесть лягушку.
3.2. В течение дня нужно выступать фильтром для неважных дел и отвлечений. Вместо этого заниматься важными несрочными задачами.
3.3. Типы задач
3.3.1. Срочные и важные
3.3.1.1. Разрешение кризисов
3.3.1.2. Неотложные задачи
3.3.1.3. Проекты, у которых подходят сроки сдачи
3.3.2. Важные и несрочные
3.3.2.1. Планирование новых проектов
3.3.2.2. Оценка полученных результатов
3.3.2.3. Превентивные мероприятия
3.3.2.4. Налаживание отношений
3.3.2.5. Определение новых перспектив, альтернативных проектов
3.3.3. Срочные и неважные
3.3.3.1. Прерывания, перерывы
3.3.3.2. Некоторые звонки
3.3.3.3. Некоторые совещания
3.3.3.4. Рассмотрение неотложных материалов
3.3.3.5. Общественная деятельность
3.3.4. Неважные и несрочные
3.3.4.1. Рутинная работа
3.3.4.2. Некоторые письма
3.3.4.3. Некоторые звонки
3.3.4.4. Пожиратели времени
3.3.4.5. Развлечения
4. Выступать в роли тренера, а не игрока.
4.1. Меньше и меньше вмешиваться в то, как ведётся работа.
5. Своя загрузка и загрузка подчиненных (орден "матери-героини")
5.1. Не нужно на себя брать задачи и обязанности подчиненных. Если брать даже 20%, то уже будет 200% загрузка.
5.2. Нужно наоборот раздавать свои обязанности подчиненным (20-30%)
5.2.1. 1. распределять "профессиональные задачи" на подчиненных
5.2.2. 2. при передаче задач подчиненным необходимо их замотивировать на их выполнение, т.е. "продать" и заинтересовать задачей.
6. Какие задачи нужно делегировать
6.1. 1) повторяющиеся рутинные.
6.1.1. Сейчас для меня:
6.1.1.1. проведение встреч команды: синк, предплагирование, демо, ретро
6.1.1.2. разбор и заведение задач в agile борде
6.1.1.3. актуализация задач в дашбордах
6.2. 2) профессиональные задачи (где я эксперт)
6.2.1. им обучаем и потом по ним оцениваем сотрудников
6.3. 3) нелюбимые задачи
6.4. 4) любимую работу (ей легко увлечься):
6.4.1. актуализация дашбордов и бэклогов
6.5. 5) работа, которая будет развивать подчиненных
7. Практические приемы делегирования
7.1. 1. Как брать на работу?
7.1.1. -должен быть немного в "недобор" по должности (он будет стремиться вырасти в рамках неё, это будет его мотивировать, а также более уважительно будет относиться к руководителю)
7.2. 2. Метафора: мама делегирует ребенку есть кашу поэтапно.
7.2.1. - с новым менеджером нужно провести обучение и передавая какую-то новую ответственность проделать с ним это упражнение несколько раз
7.2.2. - и так постепенно увеличивать ответственность и делегировать новые вещи
7.3. 3. Метафора: "Я убит, ловите флаг" - техника точки невозврата
7.3.1. - с какого-то момента сказать, чтобы подчиненный считал что меня нет.
8. С кем нужно общаться
8.1. Общая шкала
8.1.1. Тени (люди из прошлой жизни)
8.1.2. Хронофаги (воры времени)
8.1.3. Не общаюсь и не собираюсь
8.1.4. Общаюсь, но общаться не надо
8.1.5. Общаюсь и общаться надо
8.1.6. Надо общаться, но не общаюсь (или мало)
8.1.7. Мои далекие звезды
8.2. С какими группами нужно общаться
8.2.1. Общаюсь и общаться надо
8.2.2. Надо общаться, но не общаюсь (или мало)
8.2.3. Мои далекие звезды
9. Выдающиеся речевые приемы (как общаться с подчиненными)
9.1. 1. Нужно обсуждать задачи/проблемы в формате того, а что думает команда/подчиненный по этому вопросу и как бы они решали эту проблему/задачу.
9.2. 2. Техника перебора
9.2.1. - а какие идеи еще есть? - неплохо! но может есть какие-то еще идеи? - гениально! обязательно расскажи как у тебя все здорово получилось
9.3. 3. Положительная обратная связь - по поводу идеи или хорошо сделанной работы
9.4. 4. Использовать подход не разъяснять информацию подчиненному, а узнавать у него информацию и дальнейшие его шаги (задавать открытые вопросы)
9.5. 5. Не забирать "чужих обезьян" от подчиненных.
9.5.1. узнавать почему не удалось решить задачу/проблему и предлагать пробовать её решить дальше используя другие варианты и подходы.
9.5.2. обязательно следующий шаг должен быть за подчиненным