1. 蓑
1.1. 神田
1.1.1. 提案書
1.1.1.1. 対象
1.1.1.1.1. 医師以外の役職者
1.1.1.2. 目的
1.1.1.2.1. 役職者として、周囲から見た自分を認識し改善する
1.1.1.3. 内容
1.1.1.3.1. 既存の人事評価に加え、360度評価を実施する
1.1.1.3.2. シンプルな制度設計に加え、システムを用いることで負担を増やしすぎない
1.1.1.4. 期間
1.1.1.4.1. フェーズ1:制度構築期
1.1.1.4.2. フェーズ2:評価実施期
1.1.2. 2020年9月8日評価表検討資料
1.1.2.1. 評価の活用
1.1.2.1.1. 処遇決定資料
1.1.2.1.2. 処遇決定の参考資料
1.1.2.2. 評価の方式
1.1.2.2.1. アンケート方式
1.1.2.2.2. 評価表形式
1.1.2.3. 評価内容
1.1.2.3.1. 部下に対する上司としての行動
1.1.2.3.2. 組織に属する役職者としての行動
1.1.2.3.3. 2種の組み合わせ（想定では役職者6項目＋上司項目）
1.2. 都立大学
1.2.1. 都立大学引き継ぎ
1.2.1.1. 人事評価制度
1.2.1.1.1. 理念等からの落とし込みで作成
1.2.1.2. 賃金制度
1.2.1.2.1. 職群別等級別ピッチの引き直しを実施
1.2.1.2.2. 設計思想は5号俸表昇給だが、運用は標準3号俸
1.2.1.2.3. シミュレーションデータの賃金表に関数不具合あり
1.2.1.3. 今期の支援
1.2.1.3.1. 導入
1.2.1.4. 性質
1.2.1.4.1. 後から詰め込んでくるタイプ
1.2.1.4.2. 横道に入るとしっかり検討していくタイプ
1.2.1.4.3. 院長と副院長は真面目
1.2.1.4.4. トップを交えた打ち合わせは19時～21時
1.2.1.4.5. しめ2みたいな感じ
1.2.1.4.6. ハード面の制約も大きい
1.2.1.5. メモ
1.2.1.5.1. 同一労働同一賃金に関して
1.2.2. 主任以上への昇格は院長含めた判断をしたい
1.2.3. 院長は一般職の昇格には部長の推薦に基づいて追認する
1.2.3.1. 滞留年数や評価結果に基づいて自動的に昇格候補に上がるイメージ
1.3. 野田
1.3.1. 引き継ぎ
1.3.1.1. 体制
1.3.1.1.1. 8月から体制交代として関与
1.3.1.1.2. やり取りの窓口は堀切さん
1.3.1.1.3. 月1回の幹部報告を行っている
1.3.1.2. 内容
1.3.1.2.1. 終わったもの
1.3.1.2.2. やるもの
1.3.1.2.3. 風土
1.3.1.2.4. 今後出てきそうなニーズ
1.3.2. 2020年8月25日 訪問打ち合わせ
1.3.2.1. 評価傾向の分析
1.3.2.1.1. 評価者別1次評価平均点
1.3.2.1.2. 1次評価結果
1.3.2.1.3. 標準偏差
1.3.2.2. 研修の日程
1.3.2.2.1. Change
1.3.2.2.2. 評価者研修
1.3.2.2.3. 役職者研修 2回
1.3.2.3. ES Navigator2の実施
1.3.2.3.1. 提案時では9月
1.3.2.4. 同一労働同一賃金
1.3.2.4.1. 目的：現状で不具合のある部分を確認する
1.3.2.4.2. 調査分析
1.3.3. 2020年9月8日 社内打ち合わせ
1.3.3.1. 専門知識・技術の発揮
1.3.3.1.1. 項目ウエイト変更
1.3.3.1.2. 文言の修正
1.3.3.1.3. 点数区分の変更
1.3.3.2. 自己評価の導入
1.3.3.2.1. 前提
1.3.3.2.2. 導入方式
1.3.3.2.3. 導入による影響
1.3.3.3. 同一労働同一賃金
1.3.3.3.1. 賃金台帳と規程の突合
1.3.3.3.2. 問題点の抽出
1.3.3.3.3. 対応方法の提案
1.3.4. 2020年9月28日 訪問
1.3.4.1. 項目追加
1.3.4.1.1. 【やらない】加点アピール項目を作成する
1.3.4.1.2. 部署目標の達成度を評価する項目を入れる
1.3.4.1.3. 減点項目は作成しない
1.3.4.2. ウエイト調整
1.3.4.2.1. 実施しない
1.3.4.3. 文言修正
1.3.4.3.1. 一般職
1.3.4.3.2. 役職者用
1.3.4.4. 自己評価
1.3.4.4.1. 上司評価とのギャップ
1.3.5. 2020年10月26日 補助金活用について
1.3.5.1. RPA
1.3.5.1.1. 健診でハマる
1.3.5.1.2. 医師部分で成果が出るか不明
1.3.5.1.3. 健診に携わっている医師が80時間越えるか不明
1.3.5.2. 夜勤時間の分析と切り分け
1.3.5.3. 業務量調査
1.3.5.3.1. 稼働負担が重い
1.4. 千歳船橋
1.4.1. システム
1.4.1.1. 昼食
1.4.1.1.1. 基本情報
1.4.1.1.2. 要 不要
1.4.1.2. 休暇
1.4.1.2.1. 基本情報
1.4.1.2.2. 取得名目
1.4.1.3. 時間外
1.4.1.3.1. 基本情報
1.4.1.3.2. 予定日時
1.5. 菊川
1.5.1. 2020年9月17日 引き継ぎ
1.5.1.1. 処遇反映ルール策定
1.5.1.1.1. 来年度中に確定
1.5.1.1.2. 今期中に開始
1.5.1.2. 下半期スケジュール
1.5.1.2.1. 評価者研修
1.5.1.2.2. 面談者研修
1.5.1.3. 評価制度に関すること
1.5.1.3.1. 院長は自己の幸福実現を入れていきたい
1.5.1.3.2. 総務課は自治体の人事評価として経営に関することも入れたい
1.5.1.3.3. BSCがなくなる中で目標設定をどうするか
1.5.1.4. スタンス
1.5.1.4.1. 総務と経営企画の橋渡し
1.5.1.4.2. 人事評価のコンサルに対する期待は大きくないと感じる
1.5.2. 2020年9月23日 引き継ぎ訪問
1.5.2.1. 評価は評価として実施。内面の部分は別制度
1.5.2.2. 業績評価
1.5.2.2.1. 検査科は単一業務を実行するだけで目標を立てにくい
1.5.2.3. 年度目標設定
1.5.2.3.1. 現状は中期計画に当てはめて作成
1.5.2.3.2. 部署4つと個人2つ。そのうち1つは人事評価で評価される
1.5.2.3.3. 経営企画では確認して終了の模様。フォローはなさそう
1.5.2.3.4. 今期は経営企画にもフィードバックを実施する
1.5.2.4. 今期スケジュール
1.5.2.4.1. 処遇反映
1.5.2.4.2. 研修
1.5.3. 2020年12月26日 文化とコアチーム
1.5.3.1. 主任係長の使命
1.5.3.1.1. 全員経営のために、経営と現場をつなげる
1.5.3.1.2. 物語戦略
1.5.3.1.3. 善き相談役になることでわたしたちになる
1.5.3.1.4. ひとりのひらめきで未来は変わる
1.5.3.1.5. 自分の持つ力を信じる
1.5.3.1.6. SECIモデル
1.5.3.1.7. 収縮した社会と豊かな自分
1.5.3.1.8. インテグラル理論
1.5.3.1.9. 2つの生き方
1.5.3.1.10. 今が未来につながる唯一の瞬間
1.5.3.1.11. 心温まった／ショックだったエピソードを見て
1.6. 品川
1.6.1. 2020年9月15日
1.6.1.1. 人件費増
1.6.1.1.1. 増額シミュレーション
1.6.1.1.2. 来期どこまで対応可能か検討
1.6.1.2. 年俸制
1.6.1.2.1. 医師
1.6.1.2.2. 医師以外
1.6.1.3. 非管理職医師
1.6.1.3.1. 部下がいない
1.6.1.3.2. 採用に関与しない（人事権を持たない）
1.6.1.3.3. 報酬が少ない
1.7. 甲府
1.7.1. 2020年10月5日 社内共有
1.7.1.1. 業績
1.7.1.1.1. 昨年から右肩下がり
1.7.1.1.2. 医師が1人減った
1.7.1.1.3. 舜さんも入っている
1.7.1.2. 相続
1.7.1.2.1. 理事長夫妻が高齢
1.7.1.2.2. 東さんが入っている
1.7.1.3. 今後
1.7.1.3.1. 訪問看護ステーションを立ち上げる
1.7.1.4. 体制
1.7.1.4.1. キーパーソンが変わった
1.7.1.4.2. モチベーション
1.7.1.4.3. 診療所がある
1.7.1.4.4. 医師間の関係
1.8. 相模原
1.8.1. 2020年10月20日 BK打ち合わせ
1.8.1.1. 費用感
1.8.1.1.1. 総額360万、月額30万12ヶ月
1.8.1.1.2. 5ヶ月総額450万は高い
1.8.1.2. ニーズ
1.8.1.2.1. 内部改革
1.8.1.2.2. 制度の形
1.8.1.2.3. 範囲
1.8.1.2.4. 制度
1.8.1.3. 状況
1.8.1.3.1. 財務内容は良くない
1.8.1.3.2. 事務長はコンサルアレルギー？
1.8.1.3.3. 娘・婿に事業譲渡させるところがゴール
1.8.1.3.4. 理事長にバシッとした意見はない
1.8.1.3.5. 資金繰りは銀行が支援するために体制を整えたい
1.8.1.3.6. 事務長は理事長の意見には従う
1.8.2. 2020年11月9日 Web打合せ
1.8.2.1. 医師人事
1.9. 三田
1.9.1. 2020年11月13日 タスクシフト補助金等説明
1.10. 小田原
1.10.1. 2020年12月15日 総研確認
1.10.1.1. 新産健会の理事長
1.10.1.2. SDGs切り口
1.10.1.2.1. 地域医療への貢献
1.10.1.2.2. 働きがい
1.10.1.3. 病院あかじ、老犬、老人ホーム黒
1.10.1.4. 黒字
1.10.1.5. 常勤医師1名70歳くらい
1.10.1.5.1. 非常勤15名
1.10.1.5.2. 職員40名
1.10.1.6. 同一労働同一賃金も完全ではない
1.10.1.7. 賃金表はあるが適切か不明
1.10.1.7.1. 人件費上がっている
1.10.1.7.2. 人が来ない
1.10.1.8. 息子さんから、SDGsの絡みで、病院で持株会社を持って投資を呼び込む
1.10.1.9. クリニカルアウトカムをイメージしている
1.10.2. 2021年2月12日 初訪 確認
1.11. さいたま
1.11.1. 雇用区分
1.11.1.1. 定義づける視点を「働き方×職務の内容」とした
1.11.1.2. 働き方
1.11.1.2.1. 場所
1.11.1.2.2. 時間
1.11.1.3. 職務内容
1.11.1.3.1. 仕事
1.11.1.3.2. 資格
1.11.1.4. 区分変更
1.11.1.4.1. 制約職員、無制約職員の職員区分を適宜柔軟に選択できるような制度としたほうが良いのではないか。
1.11.1.5. 給与水準
1.11.1.5.1. 現行のエリア常勤職員を処遇水準のベースとしながら、職員区分は案の無制約職員として検討することが可能ではないか。
1.11.1.6. 雇用区分案
1.11.1.6.1. 正規職員
1.11.1.6.2. 非正規職員
1.11.2. 等級
1.11.2.1. 役職と等級の不一致の是正
1.11.2.1.1. 課題
1.11.2.1.2. 評価制度の取り扱い
1.11.2.1.3. 評価制度 案
1.11.2.1.4. 決定事項
1.11.2.2. キャリアの志向の多様性の容認
1.11.2.2.1. 複線型の等級制度としないこととなった
1.11.2.3. 雇用区分間における等級格差の整合性の確立
1.11.2.3.1. 無制約職員
1.11.2.3.2. 制約職員A・B
1.11.2.3.3. 制約職員C
1.11.2.4. 等級制度 案
1.11.2.4.1. 方向性
1.11.3. 給与
1.11.3.1. 現状
1.11.3.1.1. 介護職の給与が高騰している要因として、現在は年齢給を運用しており、中途採用の給与が高くなってしまうことが挙げられる。そのため、賃金制度の見直しが必要になる。また、大卒の介護福祉士の給与が高くなっている
1.11.3.2. 方向性
1.11.3.2.1. 無制約職員
1.11.3.2.2. 給与表設計
1.12. アイル
1.12.1. 最近ハマっているもの
1.12.1.1. まさにこれ
1.12.1.2. マインドマップを使って整理する
1.12.1.2.1. お客さんの資料
1.12.1.2.2. セミナーの内容
1.12.1.3. MindMeister
1.12.1.3.1. 何より作るのが簡単
1.12.1.3.2. 操作も簡単
1.12.1.3.3. 無料
1.12.1.3.4. これを使って喋っている人がカッコよかった
1.12.1.4. やってみてよかったこと
1.12.1.4.1. 資料作成がスマホでできる
1.12.1.4.2. 自分の頭の整理になる
1.12.1.4.3. 使い回せる笑
1.12.2. 2020年9月4日 インターンディスカッションテーマ
1.12.2.1. 1：意見しやすいと感じることができた契機や経験／良い環境づくりのために意識していること。
1.12.2.1.1. 経験
1.12.2.1.2. 意識
1.12.2.1.3. 他
1.12.2.2. 2：〇〇くん・〇〇さんが、チームへ貢献してくれていると感じたこと。
1.12.2.3. 3：コロナの状況下で、心理的安全性が上がったことに対してどう捉えるべきなのか？（会う回数・予算・仕事のストレス量）
1.12.2.3.1. 【仮説】仕事のスタイルが変化したことにより心身的ストレスが減り、それが心理的安全性スコアを引き上げたのではないか
1.12.2.3.2. 身の回りの環境と自分の置かれている環境を比較している
1.12.2.3.3. 完全在宅から部分的に出社できるようになり顔を合わせる機会ができた
1.12.2.3.4. 93.3点は高すぎる気もする
1.12.2.3.5. 気軽に話ができたり相談できることを再認識したのではないか
1.12.2.3.6. 予算達成と心理的安全性は比例しないのではないか
1.12.2.3.7. 在宅勤務により、対人・対仕事の距離を調節できるようになったことが影響しているのではないか
1.12.2.3.8. 朝礼の自分語りの中で、個人の背景が見えたことも影響しているのではないか
1.12.2.3.9. 心理的安全性は組織の成長拡大には必要
1.12.3. 2020年10月1日 振り返り
1.12.3.1. 良かったこと
1.12.3.1.1. 新しいことの挑戦
1.12.3.1.2. 医師人事分科会
1.12.3.2. 良くなかったこと
1.12.3.2.1. 標準化
1.12.3.2.2. 情報共有
1.12.3.3. 今期
1.12.3.3.1. 医師人事分科会を形にする
1.12.3.3.2. 滞り無いチーム運営
1.12.3.3.3. 2番め3番目のコンサルとしての納品
1.12.4. 2020年10月1日会議
1.12.4.1. コミュニケーションの機会が少ない
1.12.4.1.1. チームの出社日を作る？
1.12.4.2. 高付加価値化ができていない
1.12.4.2.1. 情報共有
1.12.4.3. 民医連への訴求
1.12.4.3.1. 動画
1.12.4.4. 部門サービス紹介パンフのアップデート
1.12.4.5. 署名欄にセミナー動画を入れる
1.12.5. 2020年10月12日 研修
1.12.5.1. 有事や危機の時、組織の本質・真価が問われる
1.12.5.1.1. 様々な意思決定をタイムリーにしなくてはならない
1.12.5.1.2. 意思決定の基本は経営理念である
1.12.5.1.3. 未来が近づいてくることは、組織の一体化運営で乗り越える
1.12.5.2. P・ドラッカー「企業文化は戦略に勝る」
1.12.5.2.1. 良きカルチャーが根付いていれば有事において環境が一変しても強みは保持される
1.12.5.2.2. ノースウエスト航空
1.12.5.3. 企業風土こそ企業生命
1.12.5.3.1. 有事や危機に対して社員が自主的に一体となって乗り越えていく
1.12.5.3.2. Panasonicの理念教育は入社後3ヶ月毎日ある。
1.12.5.3.3. 理念を継承していくのは我々である
1.12.5.4. まずはトップから変わる
1.12.5.4.1. トップでなくても代理感を持って考える必要がある
1.12.5.4.2. 変えてはいけない価値観と環境対応する革新の統合が役割
1.12.5.5. 危機は新たなものを生み出すチャンス
1.12.5.5.1. 経営目的の掘り下げ
1.12.5.5.2. 他社にはないものを練磨していく
1.12.5.5.3. 自己の使命の覚醒
1.12.5.5.4. 偏見や差別がなくなればコロナは収束するだろう
1.12.5.5.5. 今までのやり方を革新する、業務を見直す
1.12.5.5.6. 人事の問題は重要度は高いが緊急度は低い
1.12.5.5.7. 情報化時代に求められる人間の役割や機能を洞察する
1.12.5.6. 組織の変革をどのように遂げるか
1.12.5.6.1. トップが決意したら幹部に協力を要請する
1.12.5.6.2. 幹部の当事者意識と視座の高まりと影響発揮は組織のVerUPの要件
1.12.5.6.3. 情報上げているから見てねではなくて、担当者としてはかいつまんで伝える必要がある
1.12.5.7. できるリーダー
1.12.5.7.1. 自ら考え行動する
1.12.5.7.2. 新たな環境に適用しようとする
1.12.5.7.3. トライ＆エラー
1.12.5.7.4. メンバーの力を借りる
1.12.5.8. 自律性を鍛える
1.12.5.8.1. 自分で考えさせる
1.12.5.8.2. 提案させる
1.12.5.8.3. 成果を問う
1.12.5.8.4. 修羅場を体験させる
1.12.5.8.5. 自責の考え方を企業文化にする
1.12.6. 2020年10月30日 退職金セミナー
1.12.6.1. リスクと絡めて実施
1.12.6.1.1. 定年延長
1.12.6.1.2. ルールと仕組み
1.12.6.1.3. 積立をどうするか
1.12.7. 2020年11月2日 業務改善
1.12.7.1. 全体の話
1.12.7.1.1. 時間の配分
1.12.7.2. 個別部分の話
1.12.7.2.1. 賃金分析
1.12.7.2.2. ヒアリング報告書
1.12.7.3. 未来を描く力
1.12.7.3.1. 抑えるべきところを抑える
1.12.7.3.2. お客さんのニーズをはっきり共有する
1.12.7.3.3. すべての案件を担当する
1.12.8. 2020年12月16日 業務改善
1.12.8.1. 資料作成の時間
1.12.8.1.1. 打合せ
1.12.8.1.2. 資料作成
1.12.8.1.3. 進捗管理
1.12.8.1.4. 資料確認
1.12.8.1.5. 資料送付
1.12.8.1.6. 番外
1.12.8.2. 訪問の移動時間
1.12.8.2.1. 訪問者を1名にする
1.12.8.2.2. Web利用に耐えるカメラとマイクを各自で持つ
1.12.8.3. 訪問納品時間
1.12.8.3.1. 提案事項とメリデメを記載する
1.12.8.3.2. 毎回のゴールをPJ前に確認する
1.12.8.3.3. 訪問日時を訪問時にできる限り先のまで決定しておく
1.12.8.3.4. PJ終了時に決定事項、宿題事項、次回検討事項を確認する
1.12.8.3.5. キーマンに対しては意識的に根回しをする
1.12.9. 2021年2月5日 中期経営計画
1.12.9.1. モニタリング機能を持つ
1.12.9.1.1. 顧客
1.12.9.1.2. 当社
1.12.9.1.3. 取組み
1.12.9.1.4. 未来
1.12.9.2. 事務能力の向上支援
1.12.9.2.1. 顧客
1.12.9.2.2. 当社
1.12.9.2.3. 取組み
1.12.10. 2021年3月11日 中期経営計画
1.12.10.1. 医療以外も含めた
1.12.10.1.1. 国
1.12.10.1.2. 地域
1.12.10.1.3. 組織
1.12.10.1.4. 人
1.12.11. 2021年3月18日 営業計画
1.12.11.1. 業務改善コンサルティング
1.12.11.1.1. アンケート高得点の人事過去クラに営業
1.12.11.1.2. 300床以上の人事過去クラに営業
1.12.11.1.3. リストに基づいて工藤さんを合わせる
1.12.11.2. 医師の働き方（時短計画）
1.12.12. 2021年4月8日 働き続けたいセミナー
1.12.12.1. 【Web受講 21/05/25】「ここで働き続けたい」と思う組織づくり 医療介護の専門家が語る人事戦略セミナー | セミナー | 日本経営グループ
1.12.12.2. １．当社の考える人事制度の全体像と各種制度の関連性
1.12.12.2.1. テーマ設定の背景
1.12.12.2.2. 「ここで働き続けたい」と思う組織とは何か
1.12.12.2.3. 「ここで働き続けたい」と思う組織づくりに向けた人事戦略：概要
1.12.12.3. ２．将来の組織を支える採用の考え方
1.12.12.4. ３．多様なキャリアプランの実現
1.12.12.4.1. 退職理由：結婚・出産
1.12.12.5. ４．職員の希望と組織の期待をすり合わせる成長支援
1.12.12.5.1. 介護職は、手に職をつけたいという理由で就職する／正社員として働ける仕事がなく選んだ
1.12.12.6. ５．上司と部下の関係を保つコミュニケーション
1.12.12.6.1. 経営層と現場の乖離
1.12.12.6.2. 直属上司や同僚との人間関係
1.12.12.7. ６．職員の成長と貢献に合わせた処遇体系のあり方
1.12.12.8. 参考
1.12.12.8.1. コロナ禍における医療従事者の離職防止策｜ヘルスケア｜デロイト トーマツ グループ｜Deloitte
1.12.12.8.2. 看護師の転職理由トップ10から見える「ホンネと建て前」、採用担当者はどう見ている？|HOP!ナビ看護師
1.12.12.8.3. 介護職のよくある転職理由とは？退職理由はどう伝えるべき？ | マイナビ介護職
1.12.12.9. アンケート項目
1.12.12.9.1. 職員の離職理由として聞かれるものをお聞かせください（複数回答）
1.12.12.9.2. 上記を理由とした離職を防止するために、どのような取り組みが重要と考えられますか
1.12.13. 2021年6月28日 勉強会
1.12.13.1. 小規模病院への医師人事制度導入
1.12.13.1.1. 真壁病院さま
1.12.13.1.2. 評価制度導入
1.12.13.1.3. 年俸制度整理
1.12.13.1.4. 成果
1.12.13.1.5. 大切だなぁ