1. 現状
1.1. 飽和に近づく国内市場
1.1.1. 5万店舗突破
1.2. 消費者の低価格志向
1.3. 少子高齢化
1.4. 国内の競争激化
2. Agenda
2.1. Agenda review
2.2. Define upcoming goals
2.3. Main discussion
2.4. Define action items
3. Goals
3.1. コンビニ業界の覇権を取る
3.1.1. セブンに勝つには
3.1.1.1. 規模では勝てない
3.1.1.2. ブランドでも負けている
3.1.2. ファミマには負けない
3.1.3. 勝っている点：ROE
3.1.3.1. ROEを高めた結果、何が起こったか
3.2. 小売業全体の中での生き残り
3.2.1. なぜそこを目指すか？
3.2.1.1. 成長鈍化
3.2.2. 大手スーパー、大手ドラッグストアとの競争
4. 成長戦略
4.1. M&Aによる多角化
4.1.1. 多様な選択肢の提供
4.1.1.1. 生鮮強化型ローソン
4.1.1.1.1. ローソンストア100
4.1.1.1.2. 従来型ローソンを強化
4.1.1.2. ヘルスケア強化型店舗
4.1.1.2.1. ナチュラルローソン
4.1.1.2.2. マツキヨ、ローソンストア100の共同出展
4.1.1.3. 調剤薬局併設型ローソン
4.1.1.3.1. クォールとの提携
4.1.1.4. 売上・客単価の向上
4.1.1.5. 地域（マチ）のニーズにあわせた
4.1.1.5.1. 九十九プラスの買収
4.1.1.5.2. ローソン熊本の設立
4.1.1.5.3. ローソン沖縄
4.1.1.5.4. ローソン南九州（鹿児島）を設立
4.1.1.6. 成城石井との提携
4.1.2. ネットワーク有効活用
4.1.2.1. 規模の経済
4.1.3. ブランド・ノウハウ拡充
4.2. 海外展開
4.2.1. ローソンは出遅れ感
4.2.2. リスク：為替影響による損失（セブン）
4.3. シェアの拡大
4.3.1. 出店戦略
4.3.1.1. 住民層・地域ごとパッケージを分ける
4.4. ROIを高める
4.4.1. マルチプラットフォーム戦略と相反する
4.4.1.1. ローソンは固定資産・販管費率高い
4.4.2. 総資産回転率
4.4.2.1. 棚卸資産回転率
4.4.2.1.1. ローソンが高い
4.4.2.2. 有形固定資産回転率
4.4.2.2.1. ファミマが高い
4.4.3. ROS（Rate of Sales）
4.4.4. PB（プライベートブランド）の拡充
4.4.4.1. 他社もやっている
4.4.4.2. 利益率高い