Chương 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

Get Started. It's Free
or sign up with your email address
Rocket clouds
Chương 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC by Mind Map: Chương 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

1. 6.1. Khái niệm và mục tiêu của chức năng tổ chức:

1.1. 6.1.1. Khái niệm

1.1.1. - Sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong tổ chức thành 1 thể thống nhất.

1.1.2. - Có nhiệm vụ quyền hạn rõ ràng.

1.1.3. - Hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

1.2. 6.1.2. Mục tiêu và vai trò của công tác tổ chức

1.2.1. a. Mục tiêu của công tác tổ chức

1.2.1.1. - Tạo ra đường lối đúng đắn trong kinh doanh.

1.2.1.2. - Đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

1.2.1.3. - Tạo môi trường thuận lợi để mỗi cá nhân phát huy năng lực.

1.2.2. b. Vai trò của công tác tổ chức

1.2.2.1. - Khuyến khích sử dụng con người.

1.2.2.2. - Tạo điều kiện cho sự mở rộng đa dạng hóa tổ chức.

1.2.2.3. - Nâng cao tính độc lập sáng tạo của nhà quản trị.

2. 6.2. Các vấn đề trong công tác tổ chức

2.1. 6.2.1 Chuyên môn hóa

2.1.1. - Là chia nhỏ công tác thành một số bước, mỗi bước được hoàn thành bởi một cá nhân.

2.1.2. - Lợi thế: có thể nâng cao năng suất lao động, đem lại hiệu quả cao cho tổ chức.

2.1.3. - Hạn chế: dẫn đến sự nhàm chán, mệt mỏi,...từ đó giảm sút hiệu quả.

2.2. 6.2.2. Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát)

2.2.1. - Là số lượng các cấp lại phụ thuộc vào tầm hạn quản trị hay qui mô tối ưu về số lượng những người bị quản lý.

2.2.2. - Phân loại:

2.2.2.1. + Tầm quản trị rộng

2.2.2.2. + Tầm quản trị hẹp

2.3. 6.2.3. Quyền hành trong quản trị

2.3.1. - Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huy, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới và trông đợi sự tiến hành của họ.

2.3.2. - Mối quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động: có 3 cách thức sử dụng quyền hành của nhà quản trị:

2.3.2.1. + Cưỡng bức

2.3.2.2. + Mua chuộc

2.3.2.3. + Kết thân (xem nhau như những người đồng nghiệp)

2.4. 6.2.4. Phân quyền và ủy quyền trong quản trị

2.4.1. a. Khái niệm:

2.4.1.1. - Tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện 1 hoạt động nhất định.

2.4.1.2. - Quyền hành được giao khi cấp trên giao cho cấp dưới quyền.

2.4.2. b. Mục đích:

2.4.2.1. - Làm cho tổ chức trở nên linh hoạt và thích ứng hơn.

2.4.2.2. - Cấp dưới có thể đưa ra các vấn đề tốt nhất trong phạm vi chuyên môn.

2.4.2.3. - Cấp trên tập trung các vấn đề chiến lược.

2.4.3. c. Quá trình giao quyền:

2.4.3.1. Xác định các kết quả mong muốn => Giao nhiệm vụ => Giao quyền để hoàn thành các nhiệm vụ đó => xác định trách nhiệm của người giao quyền.

2.4.4. d. Các điều kiện để xác định rõ mức độ phân quyền:

2.4.4.1. - Kích thước, quy mô tổ chức.

2.4.4.2. - Giá trị của quyết định và sự quan trọng của nhiệm vụ.

2.4.4.3. - Năng lực nhân viên cấp dưới.

2.4.5. e. Những nguyên tắc giao quyền: có 7 nguyên tắc

2.4.5.1. - Giao quyền theo kết quả mong muốn.

2.4.5.2. - Giao quyền theo chức năng.

2.4.5.3. - Nguyên tắc bậc thang

2.4.5.4. - Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc.

2.4.5.5. - Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh.

2.4.5.6. - Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm.

2.4.5.7. - Nguyên tắc về sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.

2.4.6. f. Nghệ thuật trong giao quyền:

2.4.6.1. - Sẵn sàng tạo các cơ hội cho người khác.

2.4.6.2. - Sự sẵn sàng chia sẻ.

2.4.6.3. - Sự sẵn sàng cho phép người khác mắc sai lầm.

2.4.6.4. - Sẵn sàng tin cậy cấp dưới.

2.4.6.5. - Sự sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi.

2.4.7. g. Nghệ thuật lựa chọn và quyết định trong công tác tổ chức của nhà quản trị :

2.4.7.1. - Phân quyền bằng cách đo lường những thành công của nhân viên.

2.4.7.2. - Xem sự phân quyền là công cụ huấn luyện, cung cấp thêm kinh nghiệm cho nhân viên để thực hiện nhiệm vụ lớn hơn.

2.4.7.3. - Cần xác định quyền cá nhân cho các nhiệm vụ tương ứng và cụ thể.

2.4.7.4. - Sau khi phân công và phổ biến cơ chế phối hợp giữa các vị trí thì để cho nhân viên xây dựng kế hoạch hoạt động của họ.

2.4.7.5. - Mọi kết quả là cơ sở đảm bảo bạn ở trên mọi thứ và tổ chức cho nhân viên có trách nhiệm giải trình.

2.5. 6.2.5. Tập quyền và phân quyền:

2.5.1. - Quyền trao quyết định được tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức.

2.5.2. - Những người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng.

2.5.3. - Có sự tham gia rất ít hoặc không tham gia của các thuộc cấp.

2.5.4. - Ưu điểm khi mức độ tập quyền cao:

2.5.4.1. + Việc thực hiện các chính sách chung và việc kiểm soát các hoạt động của tổ chức dễ dàng hơn.

2.5.4.2. + Giảm thiểu chi phí hành chính và tăng lợi thế nhờ quy mô.

2.6. 6.2.6. Ủy quyền trong quản trị:

2.6.1. - Giao nhiệm vụ cho ai đó trách nhiệm quyền hạn để thay mặt bạn thực hiện công việc.

2.6.2. - Ủy quyền đảm bảo tốt chức năng vận hành ổn định và góp phần đào tạo các nhà quản trị cấp dưới và các nhân viên để họ phát huy năng lực của mình.

3. 6.3. Thiết kế cơ cấu tổ chức quản trị

3.1. 6.3.1. Khái niệm và sự cần thiết của thiết kế cơ cấu tổ chức:

3.1.1. a. Khái niệm cơ cấu tổ chức:

3.1.1.1. - Là tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hóa và có những quyền hạn nhất định.

3.1.1.2. - Được bố trí theo những cấp nhằm thực hiện chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung.

3.1.2. b. Sự cần thiết của thiết kế cơ cấu tổ chức:

3.1.2.1. Tạo môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của cá nhân và các bộ phận => hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

3.2. 6.3.2. Yêu cầu đảm bảo cơ cấu tổ chức hiệu quả trong quản trị:

3.2.1. - Đảm bảo tính tối ưu.

3.2.2. - Đảm bảo tính linh hoạt hay khả năng thích nghi cao.

3.2.3. - Đảm bảo độ tin cậy trong hoạt động.

3.2.4. - Đảm bảo tính kinh tế.

3.3. 6.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị: 6 nhân tố

3.3.1. - Mục tiêu và chiến lược phát triển

3.3.2. - Quy mô và mực độ phức tạp của tổ chức.

3.3.3. - Kỹ thuật và công nghệ sử dụng.

3.3.4. - Môi trường của tổ chức.

3.3.5. - Quan điểm, thái độ của lãnh đạo cấp cao.

3.3.6. - Địa lý

3.4. 6.3.4. Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức:

3.4.1. - Bộ phận quản trị:

3.4.1.1. + Là 1 bộ phận riêng biệt có các chức năng quản lý nhất định (phòng hành chính, phòng kế toán…)

3.4.1.2. + Số bộ phận phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, thể hiện trình độ chuyên môn hóa trong phân công lao động.

3.4.2. - Cấp quản trị:

3.4.2.1. + Là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất định (cấp tổ chức, cấp phân xưởng…)

3.4.2.2. + Số cấp phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc, thể hiện trình độ tập trung quản trị, liên quan vấn đề chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc.

3.5. 6.3.5. Các tiêu chuẩn để hình thành các bộ phận trong tổ chức: 7 tiêu chuẩn

3.5.1. - Theo số lượng nhân viên.

3.5.2. - Theo thời gian làm việc.

3.5.3. - Theo các chức năng của tổ chức.

3.5.4. - Theo lãnh thổ, địa lý.

3.5.5. - Theo sản phẩm.

3.5.6. - Theo khách hàng.

3.5.7. - Theo quy trình (thiết bị).

4. 6.4. Các mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến

4.1. 6.4.1. Mô hình cơ cấu đơn giản:

4.1.1. a. Đặc điểm:

4.1.1.1. - Là một trong những dạng cấu trúc đầu tiên.

4.1.1.2. - Thường được áp dụng trong các tổ chức nhỏ (kinh doanh nội thất, của hàng tạp hóa…)

4.1.1.3. - Nhà quản trị là người chủ ra hầu hết các quyết định.

4.1.1.4. - Các nhân viên luôn luôn được sử dụng để hỗ trợ trong việc chỉ đạo các hoạt động của nhà quản trị.

4.1.2. b. Ưu điểm:

4.1.2.1. - Cấu trúc đơn giản thể hiện sự năng động

4.1.2.2. - Nhanh chóng tận dụng các cơ hội của thị trường.

4.1.2.3. - Chiến lược sản phẩm mới có thể thực hiện được một cách nhanh chóng.

4.1.2.4. - Loại trừ những rắc rối trong hợp tác giữa các bộ phận và cá nhân.

4.1.3. c. Nhược điểm:

4.1.3.1. - Cá nhân có thể không hiểu biết một cách rõ ràng những trách nhiệm và nghĩa vụ của họ.

4.1.3.2. - Những xung đột và nhầm lẫn trong tổ chức.

4.1.3.3. - Sử dụng không có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức.

4.1.3.4. - Khó khăn trong tuyển mộ và duy trì nguồn nhân lực.

4.2. 6.4.2. Mô hình cơ cấu trực tuyến:

4.2.1. VD: Cơ cấu tổ chức công ty về khách sạn - du lịch, nhà hàng…

4.2.1.1. https://voer.edu.vn/file/4497

4.2.2. a. Đặc điểm:

4.2.2.1. - Quan hệ giữa các nhân viên tổ chức theo đường thẳng, từ trên xuống.

4.2.2.2. - Quyền hành được phân định rõ ràng.

4.2.3. b. Ưu điểm:

4.2.3.1. - Trách nhiệm rõ ràng.

4.2.3.2. - Cơ cấu tổ chức linh hoạt, gọn nhẹ.

4.2.3.3. - Cấp trên phải chịu trách nhiệm kết quả của cấp dưới.

4.2.3.4. - Sự thống nhất, tập trung cao.

4.2.4. c. Nhược điểm:

4.2.4.1. - Đòi hỏi các thủ trưởng phải có kiến thức toàn diện về nhiều lĩnh vực khác nhau.

4.2.4.2. - Công việc quản trị không được chuyên môn hóa.

4.2.4.3. - Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao.

4.2.4.4. - Mô hình thường phù hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ.

4.3. 6.4.3. Mô hình cơ cấu chức năng:

4.3.1. VD: Công ty TNHH một thành viên, công ty cổ phần…

4.3.1.1. https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcT11t5Ths_YNvQCBMKx-yJ3z_7o63L4wlM6EtpkgTHRu6aNEEtZ

4.3.2. a. Đặc điểm:

4.3.2.1. - Việc quản trị được thực hiện theo chức năng, không theo tuyến.

4.3.2.2. - Mỗi cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp.

4.3.3. b. Ưu điểm:

4.3.3.1. - Chuyên môn hóa công việc (có sự giúp việc của các phòng ban chức năng).

4.3.3.2. - Người lãnh đạo không cần thiết phải có kiến thức toàn diện chuyên sâu về nhiều lĩnh vực.

4.3.3.3. - Thu hút chuyên gia có trình độ cao.

4.3.4. c. Nhược điểm:

4.3.4.1. - Trách nhiệm không rõ ràng.

4.3.4.2. - Khó khăn trong việc phối hợp hoạt động giữa các lãnh đạo.

4.4. 6.4.4. Mô hình cơ cấu trực tuyến - chức năng:

4.4.1. a. Đặc điểm:

4.4.1.1. - Người lãnh đạo được sự giúp sức của các phòng, ban chức năng.

4.4.1.2. - Lãnh đạo của phòng ban nào chịu trách nhiệm về các đơn vị phòng, ban đó.

4.4.2. b. Ưu điểm:

4.4.2.1. Kết hợp ưu điểm của hai mô hình cơ cấu trực tuyến và chức năng.

4.4.3. c. Nhược điểm:

4.4.3.1. - Người lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phận.

4.4.3.2. - Những người lãnh đạo chức năng phải họp hành nhiều => căng thẳng, lãng phí thời gian.

4.4.3.3. - Nên áp dụng mô hình này nhưng cần có nội quy đầy đủ => tránh trở lại thành mô hình chức năng.

4.4.4. http://quantri.vn/uploads/images/TTCN.png

4.5. 6.4.5. Mô hình cơ cấu ma trận:

4.5.1. a. Đặc điểm:

4.5.1.1. Chủ yếu là kết hợp các đơn vị chức năng với các đơn vị thành lập theo sản phẩm.

4.5.2. b. Ưu điểm:

4.5.2.1. Mềm dẻo, linh hoạt trong việc sử dụng các nguồn nhân lực, việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.

4.5.3. c. Nhược điểm:

4.5.3.1. - Nhân viên lâm vào tình trạng bối rối khi nhận những mệnh lệnh trái ngược nhau từ các cấp quản lý => dễ gây tranh chấp, xung đột => nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn.

4.5.3.2. - Đây là một loại hình cơ cấu phức tạp, không bền vững => dễ thay đổi trước những tác động của môi trường.

4.5.4. https://image.slidesharecdn.com/qth-151202154149-lva1-app6891/95/qun-tr-hc-chc-nng-t-chc-hutech-22-638.jpg?cb=1449070996

4.6. 6.4.6. Mô hình cơ cấu theo địa lý:

4.6.1. a. Đặc điểm:

4.6.1.1. - Phân chia hoạt động theo từng khu vực địa lý nhằm khai thác những ưu thế tại khu vực đó.

4.6.1.2. - Đối với doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi rộng, có thể gộp theo nhóm và giao cho một nhà quản trị lãnh đạo từng khu vực.

4.6.2. b. Ưu điểm:

4.6.2.1. Tận dụng thị trường và các ưu thế địa phương, tăng sự liên kết vùng.

4.6.3. c. Nhược điểm:

4.6.3.1. - Cần nhiều người quản lý từng khu vực.

4.6.3.2. - Cơ chế kiểm soát phức tạp.

4.6.4. jkDZ_TFJwVIkjP-dNH4baAY2QxQKgTUD4wKorDbsR1jDA=s114

4.7. 6.4.7. Mô hình cơ cấu theo sản phẩm:

4.7.1. a. Đặc điểm:

4.7.1.1. - Lấy cơ sở là các dãy sản phẩm để thành lập các bộ phận hoạt động.

4.7.1.2. - Bộ phận phụ trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động trên nhiều thị trường khác nhau về sản phẩm đó.

4.7.2. b. Ưu điểm:

4.7.2.1. Có thể phát triển tốt sản phẩm với tầm nhìn khá tổng quát về thị trường của riêng từng sản phẩm.

4.7.3. c. Nhược điểm:

4.7.3.1. - Khả năng hợp tác các bộ phận kém, dễ dẫn tới tính cục bộ giữa các bộ phận => ít quan tâm đến phát triển toàn diện của tổ chức.

4.7.3.2. - Đòi hỏi trình độ quản lí khác nhau đối với từng dãy sản phẩm nên chi phí quản lí cao.

4.7.3.3. - Việc phát triển và đào tạo nhân sự trong tổ chức cũng hạn chế.

4.7.4. http://quantri.vn/uploads/images/TGD.png

4.8. 6.4.8. Mô hình cơ cấu theo khách hàng:

4.8.1. a. Đặc điểm:

4.8.1.1. Phản ánh sự quan tâm của xí nghiệp đối với việc thỏa mãn các yêu cầu khác nhau của từng loại khách hàng.

4.8.2. b. Ưu điểm:

4.8.2.1. Mô hình này hiểu rõ nhu cầu khách hàng và có tác động tốt về tâm lý đối với khách hàng.

4.8.3. c. Nhược điểm:

4.8.3.1. Các vấn đề của khách hàng và các nhóm khách hàng không phải luôn xác định rõ ràng.

4.8.4. https://voer.edu.vn/file/16795

4.9. 6.4.9. Mô hình cơ cấu hữu cơ:

4.9.1. a. Tổ chức kiểu cơ giới:

4.9.1.1. Đặc điểm:

4.9.1.1.1. - Đặc tính là cấu trúc được kiểm soát chặt chẽ và cứng nhắc.

4.9.1.1.2. - Sự chuyên môn hóa công việc cao, sự phân chia thành nhiều khâu cứng nhắc, phạm vi kiểm soát hẹp.

4.9.1.1.3. - Chính thức hóa cao, thông tin hạn hẹp (hầu như là thông tin từ trên xuống).

4.9.1.1.4. - Có rất ít sự tham gia của những cấp dưới vào việc đưa ra quyết định.

4.9.1.1.5. - Có xu hướng là những cỗ máy hiệu quả, được thúc đẩy tốt bởi những luật lệ, quy định, lề lối, và mức độ kiểm soát tương tự nhau.

4.9.1.1.6. - Giảm thiểu ảnh hưởng do có sự khác biệt về tình cảm, tính cách của cá nhân, khả năng phán đoán, và cá tính.

4.9.2. b. Tổ chức kiểu hữu cơ:

4.9.2.1. Đặc điểm:

4.9.2.1.1. - Đặc tính là 1 cơ cấu linh hoạt và thích ứng cao.

4.9.2.1.2. - Thay đổi nhanh chóng khi có nhu cầu đòi hỏi.

4.9.2.1.3. - Dựa trên sự phân công lao động nhưng công việc mọi người tiến hành không được tiêu chuẩn hóa.

4.9.2.1.4. - Đòi hỏi những luật lệ chính thức ở mức thấp nhất và chịu sự giám sát trực tiếp.

4.9.2.1.5. - Trình độ kỹ năng và đào tạo cao cùng với sự hỗ trợ của các thành viên trong nhóm đã tạo nên sự chính thức hóa và không cần thiết phải có sự kiểm soát chặt chẽ từ phía nhà quản trị.

5. LIÊN HỆ THỰC TẾ VỚI VINAMILK

5.1. 1. Giới thiệu về công ty Vinamilk

5.1.1. - Tên đầy đủ: Công ty cổ phần sữa Việt Nam - Tên viết tắt: Vinamilk - Trụ sở: 36 - 38 Ngô Đức Kế, Quận 1, TP HCM.

5.1.2. https://www.youtube.com/watch?v=RPMqF64XqxM&list=PLoD7tskvdrXmhIjK8brwOktt3kB2TzJuO

5.1.3. - Thành tích nổi bật:

5.1.3.1. + Đứng thứ 2 trong top 10 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam (năm 2013, do VNR 500 - Công ty CP Báo cáo đánh giá VN)

5.1.3.2. + Đứng thứ nhất trong 50 doanh nghiệp niêm yết tốt nhất Việt Nam (năm 2013, do tạp chí Forbes bình chọn).

5.1.3.3. + Top 10 hàng Việt Nam chất lượng cao từ năm 1995, Hiệp hội hàng VN chất lượng cao).

5.1.3.4. + Top 200 doanh nghiệp dưới 1 tỷ USD khu vực châu Á - Thái Bình Dương (năm 2010, tạp chí Forbes Asia).

5.2. 2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

5.2.1. mô hình trực tuyến - chức năng

5.2.1.1. http://khotailieu.com/content/resources/images/package005/01646288aab592606358853ec9eac70a/a189a107f68f669d319748f750fb2ee0/55390-18/55390-18.001.png

5.3. 3. Các yếu tố tác động đến cơ cấu tổ chức:

5.3.1. - Đặc điểm hoạt động:

5.3.1.1. chuyên cung cấp sữa và các sản phẩm từ sữa

5.3.2. - Môi trường hoạt động:

5.3.2.1. có nhiều sản phẩm sữa trên thị trường, chủng loại đa dạng và phong phú

5.3.3. - Khả năng về nguồn lực:

5.3.3.1. + Máy móc, trang thiết bị hiện đại + Nguồn vốn ổn định + Nhân sự có trình độ tay nghề

5.3.4. - Mục tiêu, chiến lược phát triển:

5.3.4.1. + Xây dựng nhiều nhà máy trong cả nước. + Đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm + Xây dựng nhà máy sản xuất sản phẩm mới

5.3.5. - Quy mô hoạt động:

5.3.5.1. quy mô sản xuất lớn với nhiều hệ thống nhà máy sữa trên cả nước

5.4. 4. Ưu điểm:

5.4.1. - Các bộ phận làm việc sẽ nhận lệnh trực tiếp từ 1 cấp lãnh đạo cấp trên.

5.4.2. - Phát huy đầy đủ hơn ưu thế chuyên môn hóa ngành nghề theo chức năng của từng đơn vị.

5.4.3. - Giữ sức mạnh và uy tín các chức năng chủ yếu

5.4.4. - Đơn giản hóa việc đào tạo.

5.4.5. - Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên .

5.4.6. - Tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.

5.4.7. - Hiệu quả tác nghiệp cao đối với nhiệm vụ lặp lại hằng ngày.

5.5. 5. Nhược điểm:

5.5.1. - Dễ dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra mục tiêu hay chiến lược.

5.5.2. - Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng.

5.5.3. - Chuyên môn hóa cao, cán bộ nhân viên có tầm nhìn hạn hẹp vì chỉ giỏi chuyên môn của mình, không quan tâm đến các chuyên môn khác.

5.5.4. - Hạn chế phát triển đội ngũ quản lý chung.

5.5.5. - Trách nhiệm vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thường được gán cho cấp lãnh đạo cao (Tổng giám đốc).