1. Líderes y promotores
1.1. Características
1.1.1. Poseen una actitud de aprendizaje social.
1.1.2. Liderazgo compartido
1.1.2.1. Son líderes que hacen que quienes los acompañan progresen con ellos, son líderes entre líderes
1.1.3. Logran vincular adecuadamente los activos y las capacidades internas de las comunidades con los apoyos que consiguen traer desde afuera.
1.1.3.1. Combinan lo que se llama capitales sociales de relación o vínculo (bonding), con capitales relacionales y hacia fuera (bridging)
1.1.4. Hacen que las cosas ocurran
1.1.4.1. Combinan una visión hacia adelante y una inteligencia práctica importante, lo que hace que la gente confíe en ellos
1.1.5. En algunos casos se trata de personas externas a la comunidad, pero que tienen un compromiso de largo plazo y no buscan retribución
1.1.6. Liderazgo fuerte que promueve activamente el proceso de participación y autogestión de la población rural
1.2. El Salinerito: padre Antonio Polo
1.3. Experiencias exitosas
1.3.1. Los recursos humanos y la capacidad empresarial
1.3.1.1. Definiciones
1.3.1.1.1. Recursos humanos
1.3.1.1.2. Capacidad empresarial
1.3.1.2. Puntos a mejorar
1.3.1.2.1. Factor trabajo
1.3.1.2.2. Factor empresarial: necesidad de que desarrolle nuevas habilidades para la gestión y para la capacidad organizativa a fin de estar en condiciones de enfrentar tres grandes desafíos:
1.3.1.2.3. Se requiere una mayor planificación y coordinación entre los pequeños productores para poder proveer los volúmenes y la calidad programados, en los momentos oportunos.
1.3.1.2.4. Las habilidades del factor empresarial relativas al desarrollo comercial
1.3.1.2.5. Considerar el poder de mercado que implica negociar cantidades significativas, como puede observarse en varios de los casos analizados.
1.3.1.2.6. Manejo de riesgo
1.3.1.3. Experiencias exitosas
1.3.1.3.1. Demuestran que la negociación colectiva es un instrumento eficaz para disminuir los costos de transacción o de negociación y puede mejorar la posición de los pequeños agricultores.
1.3.1.3.2. Empresas de servicios locales.
1.3.2. Jimba Kiwa- Rosa Guamán
2. Organización y transparencia
2.1. Recomendaciones
2.1.1. Contabilidad
2.1.1.1. La contabilidad de las empresas se lleve con el concurso profesional de contadores y que esta ayude a tomar decisiones empresariales.
2.1.2. Auditorìa
2.1.2.1. Las empresas deben ser revisadas periódicamente por auditores o fiscales independientes que no tengan intereses en ellas y estar siempre abiertas a la inspección de los miembros.
2.1.3. Reuniones
2.1.3.1. Todos los aspectos relacionados con finanzas (gastos, contratos, inversiones y préstamos) deben ser explicitados.
2.1.4. Mecanismos internos de control
2.1.4.1. Para la aprobación de gastos sobre ciertos montos, sistemas para la aprobación de los contratos que debe celebrar la empresa.
2.1.4.1.1. Toda actividad importante debe ser planificada por el comité directivo y la decisión debe ser tomada por dicho comité
2.1.4.1.2. Toda contratación debe hacerse por medio de concursos; las decisiones importantes deben basarse en estudios
2.1.4.1.3. Siempre se deben mantener los procedimientos acordados.
2.1.5. Formas de presentación de los informes.
2.1.5.1. Simples y comprensibles para todos los socios
2.1.5.2. No debe existir falta de rigor para presentar todos los temas.
3. Contabilidad y análisis financiero
3.1. Requieren mantener sistemas adecuados de contabilidad y de gerencia financiera, esto a su vez se convierte en un elemento fundamental de la transparencia
3.1.1. Sugerencias
3.1.1.1. Registros y asientos contables de las empresas, incluyendo balances que deben preferentemente llevarse en computadoras
3.1.1.2. Análisis de los balances, de las hojas de ingresos y de flujo de caja
3.1.1.3. Análisis tanto de los costos de producción para asegurar que se están adquiriendo los insumos a precios competitivos, así como de las diversas alternativas tecnológicas, respecto de los ingresos obtenidos (análisis de productividad)
3.1.1.4. Análisis de los ingresos, considerando diferentes alternativas de comercialización: mercados alternativos, especializados o tradicionales
3.1.1.5. Estudios de rentabilidad de diversos productos que producen las fincas, para escoger la combinación de productos que sea más adecuada
4. Valores y normas: cuentas y no cuentos
4.1. Requerimientos
4.1.1. Establecer un sistema de información adecuado para cada empresa y fortalecer la capacidad de análisis de los diferentes miembros de las organizaciones.
4.1.2. No solo incluye tener datos relacionados con la empresa y su entorno (costos de producción, del dinero, de transacción, de la comercialización, precios de venta para los productos, etc.) sino también asegurar la organización de sus sistemas de información.
4.1.3. Los miembros de las empresas deben formarse en valores relacionados con las empresas asociativas
4.1.3.1. Confianza
4.1.3.2. Transparencia
4.1.3.3. Manejo de información
4.1.3.4. Puntualidad
4.1.3.5. Temas de gerencia
4.1.3.6. Responsabilidad
4.1.3.7. Cooperación
4.1.4. Para introducir dichos valores se pueden contratar inductores profesionales en el campo de valores. Los líderes organizacionales consideran esto como un factor fundamental de su éxito
5. Algunos temas vinculados al éxito
6. Tipos de productores involucrados
6.1. Agricultores de subsistencia y familias rurales sin tierra
6.1.1. Familias con muy poco acceso a la tierra, alejados de los mercados
6.1.2. Son mini y microfundistas o acceden a la tierra por medio de arrendamiento o diversas formas de aparcería.
6.1.3. Dependen en buena parte de los mercados laborales o de transferencias que les envían sus familiares emigrados o el Estado.
6.2. Pequeños agricultores
6.2.1. Se dedica principalmente a la actividad agrícola en sus parcelas o fincas, con el concurso y ayuda de los miembros de la familia, cuya producción se dirige principalmente, al mercado.
6.3. Mujeres rurales
6.3.1. Jefas de hogares rurales dedicadas a la actividad agrícola o a otras actividades, pero en general pobres, tanto desde el punto de vista de los ingresos como de las necesidades básicas insatisfechas.
6.4. Poblaciones indígenas
6.5. Otros
6.5.1. Artesanos y Pescadores. Experiencias en donde participan diversos tipos de sujetos socioeconómicos como miembros de una cadena de productores o mezclas de pequeños agricultores y agricultores de subsistencia
7. Organización, tamaño y división de funciones
7.1. Asociaciones familiares
7.1.1. La inmensa mayoría está asociada a la existencia de organizaciones de productores. Esto no quiere decir que se vinculan a los mercados exclusivamente por medio de grupos.
7.1.1.1. Ejemplos exitosos
7.1.1.1.1. Familia productora de artesanías de lana en Guanajuato, México.
7.1.1.1.2. Vendedoras de rosquillas en Yagualiña, Nicaragua
7.1.1.1.3. Redes familiares de artesanos otavaleños de Ecuador
7.2. Organizaciones
7.2.1. Son valoradas principalmente por su papel en el campo de la comercialización, resultado de la actividad productiva individual de sus miembros y en algunos casos colectiva.
7.2.2. Prestan servicios de asistencia técnica, la capacitación y la transferencia de tecnología, la información a los productores, las relaciones con aliados para los procesos de comercialización, recomendaciones y garantías para acceder a servicios financieros, apoyos en contabilidad y en planificación de la producción.
7.2.3. Cuando se vinculan con mercados especializados desempeñan un importante papel en el apoyo para cumplir las normas de calidad, los requerimientos de los sellos orgánicos o de comercio justo, los estándares impuestos por los supermercados o las empresas de exportación.
7.2.4. Tipos
7.2.4.1. Cooperativas de primero o segundo grado
7.2.4.2. Empresas asociativas constituidas como sociedades de responsabilidad limitada
7.2.4.3. ONG o Fundaciones
7.2.4.4. Empresas familiares
7.2.4.5. Organizaciones de diferente tipo.
7.2.4.6. Organizaciones para fines comerciales: incluyen una diferenciación clara entre el cuerpo directivo, la gerencia y departamentos especializados a cargo de empleados remunerados, con algún nivel de profesionalización. .
7.2.4.7. Las organizaciones involucradas en la comercialización compartida o conjunta.
7.2.5. Experiencias exitosas
7.2.5.1. El Salinerito
7.2.5.2. En la experiencia de una red de centros de acopio de leche en Cayambe, Ecuador
7.2.5.3. La organización de labradores mayas.
8. Delegación de funciones
8.1. Recomendaciones
8.1.1. Mecanismos operacionales y procedimientos para cada uno de los campos de decisión o acción en la empresa
8.1.1.1. Señalar
8.1.1.1.1. Quién debe hacer qué
8.1.1.1.2. Las sanciones por no hacerlo
8.1.1.1.3. Los incentivos
8.1.1.1.4. La aplicación estricta del principio de responsabilidad
8.2. Comité directivo
8.2.1. Asegurar definiciones en cuanto a gestión estratégica empresarial
8.2.1.1. Implicaciones
8.2.1.1.1. Definir los objetivos a lograr
8.2.1.1.2. Dotación de una gerencia profesional
8.2.1.1.3. Señale las alianzas, acuerdos y convenios y la forma cómo se distribuirán los beneficios
8.2.1.1.4. Reinversión
8.2.1.1.5. Bienes públicos
8.2.1.1.6. Beneficios individuales.
8.2.1.1.7. Deberá analizar la evolución del negocio,
8.2.1.1.8. Definir procedimientos internos, etc.
8.3. Gerencia
8.3.1. Instrumentar la gestión de la empresa
8.3.2. Organizar su equipo y sus responsabilidades
8.3.3. Tomar las decisiones más adecuadas e informar al directorio
8.3.4. Deberá tener departamentos o responsables de producción y/o comercialización y de administración y contabilidad
8.3.5. Considerar las expectativas de los socios
8.3.5.1. Pueden incluir
8.3.5.1.1. El pago de un precio justo (normalmente más alto que el que pagan los intermediarios)
8.3.5.1.2. La seguridad de venta del producto
8.3.5.1.3. La recepción de los servicios de apoyo a la producción
8.3.5.1.4. La entrega de anticipos por el pago de los productos
8.3.5.1.5. La consecución en forma preferente de servicios de oferentes aliados a las empresas como cooperativas de ahorro y crédito o transportistas y el otorgamiento de servicios sociales como atención médica, etc.
9. Proceso de aprendizaje social
9.1. Período de aprendizaje antes de que la empresa campesina comenzara a crecer en forma sostenida y funcionara plenamente
9.1.1. Requerimientos
9.1.1.1. Sistema flexible de planificación, abierto a las contingencias más que a las certezas y con capacidad de asimilar las lecciones de los errores que normalmente se cometen.
9.1.1.2. Esfuerzo permanente de sistematización de la experiencia, discutir los resultados constantemente y no aceptar explicaciones simples.
9.1.1.3. El proceso de aprendizaje demanda tiempo y una predisposición a reflexionar y asimilar, especialmente si se considera que debe tratarse de un proceso colectivo.
9.1.2. Implicaciones
9.1.2.1. Pasar de mercados menos complejos a otros más complejos
9.1.2.2. Comenzar con pequeñas cantidades y luego pasar a cantidades mayores
9.1.2.3. Manejando poco a poco procedimientos más complejos
9.1.2.4. El aprendizaje no sólo concierne a modalidades técnicas, sino que apunta a asegurar nuevos comportamientos y valores
9.1.3. Estudio de caso
9.1.3.1. Las cooperativas lecheras Anand
9.1.3.1.1. Les tomó 10 años organizarse y funcionar en forma efectiva en los primeros dos distritos donde se implantaron
10. Los temas de género en la comercialización rural
10.1. Acciones de comercialización que tienen como objetivo mejorar las condiciones socioeconómicas en que se desenvuelven las mujeres
10.1.1. Las experiencias deben partir de un reconocimiento de las condiciones en que se desenvuelven
10.1.1.1. Niveles de educación formal
10.1.1.2. Modalidades de discriminación que les son específicas
10.1.1.3. Responsabilidades en las actividades productivas y reproductivas en los hogares.
10.2. La generación y control de los excedentes económicos que produce la actividad comercial
10.3. Acciones dirigidas de manera más o menos explícita a modificar las relaciones de género, es decir, las relaciones socioculturales entre hombres y mujeres
10.3.1. Buscan que los efectos de las actividades económicas
10.3.1.1. Modifiquen las relaciones entre hombres y mujeres y la distribución de tiempo entre actividades productivas y reproductivas
10.3.1.2. La visibilidad de las mujeres en el ámbito tanto privado como público.
10.3.1.3. La atención a inversiones sociales que muchas veces están dirigidas a disminuir la carga horaria de las mujeres.
10.4. Estudio de caso
10.4.1. Asociación Municipal de Mujeres Campesinas de Lebrija
10.4.1.1. El posicionamiento de la mujer campesina en el ámbito público municipal y la visibilización de su papel en la economía familiar
10.4.1.2. La consolidación de liderazgos femeninos con capacidad para multiplicar conocimientos