QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1. Chương 5

1.1. Khái niệm: thực hiện chiến lược

1.2. 7 nội dung thực thi chiến lược

1.2.1. Cụ thể hóa mục tiêu dài hạn thành hệ thống mục tiêu ngắn hạn

1.2.2. Xây dựng môi trường văn hóa hỗ trợ chiến lược

1.2.3. Gắng thành tích và lương thưởng với chiến lược

1.2.4. Quản trị các mâu thuẫn và chống thay đổi

1.2.5. Xác định cơ cấu tổ chức phù hợp

1.2.6. Đánh giá, phân bố nguồn lực cơ bản

1.2.7. Đề xuất các chính sách, kế hoạch hành động

1.3. Ngắn hạn: Dưới hoặc bằng 1 năm

1.4. Mô hình 7S

1.4.1. Yếu tố cứng

1.4.1.1. Chất lược

1.4.1.2. Cấu trúc

1.4.1.3. Hệ thống

1.4.2. Yếu tố mềm

1.4.2.1. Kỹ năng

1.4.2.2. Nhân sự

1.4.2.3. Phong cách

1.4.2.4. Giá trị chia sẻ

1.5. Mục tiêu hành động

1.5.1. Dài hạn: Trên 1 năm

1.6. Thiết lập mục tiêu hàng năm

1.6.1. Khái niêm: chỉ dẫn hđ của các cá nhân và bộ phận trong doanh nghiệp

1.6.2. Triển khai mục tiêu dài hạn thành mục tiêu hàng năm

1.6.2.1. Thiết lập mục tiêu hàng năm của các SBU để thực hiện mục tiêu công ty

1.6.2.2. Thiết lập mục tiêu hàng năm phòng ban dựa trên mục tiêu SBU

1.7. Xây dựng các chính sách

1.7.1. Khái niệm chính sách

1.7.2. Tác dụng

1.7.3. Mục tiêu công ty

1.7.4. Chính sách hỗ trợ

1.7.5. Mục tiêu cấp SBU

1.7.6. Chính sách hỗ trợ

1.7.7. Mục tiêu bộ phận sản xuất

1.7.8. Chính sách hỗ trợ

1.7.9. Mục tiêu cấp SBU

1.8. Kế hoạch

1.8.1. Khái niệm:

1.8.2. Ý nghĩa

1.8.3. Cấu trúc bản kế hoạch kinh doanh(10 mục)

1.8.3.1. Bản tóm tắt

1.8.3.2. Phân tích về ngành và đối thủ cạnh tranh

1.8.3.3. Miêu tả cty và sp

1.8.3.4. Kế hoạch tiếp thị

1.8.3.5. Hoạt động

1.8.3.6. Kế hoạch phát triển

1.8.3.7. Đội ngũ

1.8.3.8. Rủi ro nguy cấp

1.8.3.9. Kế hoạch tài chính

1.8.3.10. Phụ lục

1.9. Xây dựng các kế hoạch hành động bộ phận chức năng

1.10. Đánh giá và phân bố các nguồn lực

1.10.1. Chất lượng nguồn lực

1.10.1.1. Sự cam kết của nv

1.10.1.2. Tinh thần thực hiện, thái độ làm việc

1.10.2. 4 loại nguồn lực

1.10.2.1. Tài chính

1.10.2.2. Vật chất

1.10.2.3. Con người

1.10.2.4. Kỹ thuật công nghệ

1.10.3. Xác định nguồn lực

1.10.3.1. Mô tả chi tiết

1.10.3.2. Sàng lọc và loại bớt

1.10.3.3. Phân tích chi phí

1.10.3.4. Phân loại

1.10.3.5. Lựa chọn các phương án

1.11. Xác định cơ cấu tổ chức thích hợp

1.11.1. Tổ chức theo chức năng nhiệm vụ

1.11.1.1. Đặc điểm

1.11.1.1.1. Hạn chế việc phát triển các nhà quản trị cấp cao

1.11.1.1.2. Chia các hđ thành các phòng ban chức năng

1.11.1.2. Ưu điểm

1.11.1.2.1. Phát triển chuyên môn hóa trong cv

1.11.1.2.2. Dễ tuyển dụng và đào tạo

1.11.1.3. Nhược điểm

1.11.1.3.1. Sự phối hợp giữa các phòng ban yếu

1.11.2. Tổ chức theo sản phẩm

1.11.2.1. Đặc điểm

1.11.2.1.1. Chia các hđ theo các nhóm sp

1.11.2.1.2. Mỗi nhóm sp giao cho 1 nhà quản trị

1.11.2.1.3. Phù hợp với doanh nghiệp nhiều loại sp

1.11.2.1.4. Mỗi nhóm sp giao cho 1 nhà quản trị

1.11.2.2. Ưu điểm

1.11.2.2.1. Thuận tiện cho việc đa dạng hóa sp dịch vụ

1.11.2.2.2. Hướng sự chú ý và nỗ lực vào các nhóm sp

1.11.2.3. Nhược điểm

1.11.2.3.1. Cần nhiều nhà quản trị có năng lực quản lý chung

1.11.2.3.2. Việc kiểm tra của các cấp quản trị cao nhất khó khăn

1.11.3. Tổ chức theo khu vực

1.11.3.1. Đăc điểm

1.11.3.1.1. Chia các hđ theo khu vực địa lý

1.11.3.1.2. Mỗi khu vực địa lý giao cho một nhà quản trị

1.11.3.1.3. Phù hợp với DN có địa bàn kinh doanh lớn

1.11.3.2. Ưu điểm

1.11.3.2.1. Giao trách nhiệm cho các cấp thấp hơn

1.11.3.2.2. Khai thác được các lợi thế ở các khu vực khác nhau

1.11.3.3. Nhược điểm

1.11.3.3.1. Cần nhiều nhà quản trị có năng lực quản lý chung

1.11.3.3.2. Việc kiểm tra của cấp quản trị cao nhất khó khăn

1.11.4. Tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược

1.11.4.1. Đặc điểm

1.11.4.1.1. Nhóm các hđ tương tự nhau vào cùng SBU

1.11.4.2. Ưu điểm

1.11.4.2.1. Việc phát triển các nhà quản trị cấp cao thuận lợi

1.11.4.2.2. Giúp cho việc quyết định nhanh hơn

1.11.4.3. Nhược điểm

1.11.4.3.1. Làm tăng chi phí tiền lương

1.11.4.3.2. Việc kiểm tra của các cấp quản trị cao gặp khó khăn

1.11.5. Tổ chức theo ma trận

1.11.5.1. Đặc điểm

1.11.5.1.1. DN tham gia vào nhiều dự án khác nhau

1.11.5.1.2. Mỗi nhiệm vụ có nhân viên của các phòng ban tham gia

1.11.5.2. Ưu điểm

1.11.5.2.1. Việc hình thành và giải thể dễ dàng

1.11.5.2.2. Giúp DN tham gia nhiều dự án khác nhau

1.11.5.3. Nhược điểm

1.11.5.3.1. Mâu thuẫn với nguyên tác thống nhất chỉ huy

1.11.5.3.2. Đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định

1.11.6. Tổ chức theo chức năng nhiệm vụ

1.12. Lập ngân sách

1.12.1. Khái niệm: là bản dự toán thu nhập của chiến lược và nhu cầu hoàn vốn cho chiến lược

1.12.2. Tác dụng

1.12.2.1. Là công cụ huy động vốn

1.12.2.2. Là công cụ kiểm soát

1.12.3. Các loại ngân sách

1.12.3.1. Ngân sách thu nhập

1.12.3.2. Ngân sách tiền mặt

1.13. Điều chỉnh hệ thống khen thưởng

1.13.1. Tác dụng khuyến khích nv thực hiện mục tiêu mới giúp cty thực hiện chiến lược thành công

1.13.2. Các công cụ: lương, thưởng, phụ cấp, thăng tiến,...

2. Chương 6

2.1. Bản chất của kiểm tra, đánh giá: 3 bản chất

2.2. Quá trình kiểm tra, đánh giá

2.2.1. Xác định nội dung

2.2.2. Đặt tiêu chuẩn

2.2.3. Đo lường kết quả

2.2.4. So sánh kq với tiêu chuẩn

2.2.5. Xác định những nguyên nhân

2.2.6. Tìm biện pháp khắc phục

2.3. Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá

2.3.1. Có 3 nội dung

2.3.1.1. Nhưng Cl đã hoạnh định

2.3.1.2. Khâu quản lý

2.3.1.3. Khâu tác nghiệp

2.3.2. Ma trận đánh giá chiến lược

2.4. Đề ra tiêu chuẩn đánh giá theo 4 tiêu chí

2.4.1. Nhất quán

2.4.2. Phù hợp

2.4.3. Khả thi

2.4.4. Thuận lợi

2.5. Đo lường kq đạt được

2.5.1. Đánh giá theo các chỉ tiêu marketing

2.5.2. Các chỉ tiêu về nguồn nhân lực

2.5.3. Chỉ tiêu về kết quả sản xuất

2.5.4. Thanh tra

2.6. So sánh với các tiêu chuẩn đề ra

2.6.1. Nâng cao chất lượng

2.6.2. Định mức sai lệch cho phép

2.7. Biện pháp khắc phục

2.7.1. Xem xét lại những tiêu chuẩn

2.7.2. Xem xét lại mục tiêu

2.7.3. Xem lại những chiến lược

2.7.4. Xét lại cấu trúc hệ thống, sự trợ lực

2.7.5. Xét lại những biện pháp thực hiện

2.7.6. Sự tương quan

2.7.7. Kiểm soát tiến trình thiết kế chiến lược

2.7.8. Xét lại những biện pháp thực hiện

2.8. Mô hình BSC/KPIs

2.8.1. BSC

2.8.1.1. Tài chính

2.8.1.2. Khách hàng

2.8.1.3. Quy trình quản lý

2.8.1.4. Học hỏi và phát triển

2.8.2. KPI

2.8.2.1. Khái niệm

2.8.2.2. Tác dụng(4 tác dụng)

2.8.3. Bản đồ chiến lược

2.8.4. Xây dựng KPI, bản dồ chiến lược

2.8.5. Bản đồ chiến lược

3. Chương 7

3.1. Khái niệm liên quan

3.2. Những quan điểm về cạnh tranh

3.2.1. Micheal E.Porter

3.2.2. Scott Hoenig

3.2.3. Gary Hamel

3.2.4. John Naisbitt

3.2.5. Paul Krugman

3.3. Ý nghĩa

3.3.1. Xác định lợi thế cạnh tranh cho các SBU

3.3.2. Chiến lược cạnh tranh cho các SBU

3.4. Các yếu tố nền tảng xây dựng chiến lược cạnh tranh

3.4.1. Nhu cầu KH và sự khác biệt hóa SP

3.4.2. Nhóm KH và phân khúc thị trường

3.4.3. Năng lực phân biệt

3.5. Chiến lược cạnh tranh tổng quát

3.5.1. Chiến lược chi phí thấp nhất

3.5.1.1. Khác biệt hóa sp: Thấp(giá cả là chủ yếu)

3.5.1.2. Phân khúc thị trường: Thấp

3.5.1.3. Thế mạnh đặc trưng: quản trị sx và chuối cung ứng

3.5.2. Chiến lược khác biệt hóa

3.5.2.1. Khác biệt hóa sp: Cao

3.5.2.2. Phân khúc thị trường cao

3.5.2.3. Thế mạnh đặc trưng: Nghiên cứu phát triển, bán hàng và marketing

3.5.3. Chiến lược tập trung

3.5.3.1. khác biệt hóa sp thấp hoặc cao

3.5.3.2. Phân khúc thị trường thấp(1 vài phân khúc)

3.5.3.3. Thế mạnh dặc trưng:bất kì thế mạnh nào(tùy thuộc vào chiến lược)

3.5.4. Chiến lược tập trung

3.6. Chiến lược đại dương xanh và đại dương đỏ

3.7. Chiến lược cạnh tranh theo thị phần

3.7.1. Đơn vị dẫn đầu

3.7.2. Đơn vị thách thức

3.7.3. Đơn vị theo sau

3.7.4. Đơn vị ẩn náu

3.8. Chiến lược cấp chức năng

3.8.1. Ý nghĩa

3.8.2. CL Marketing

3.8.3. CL sản xuất

3.8.4. CL mua hàng

3.8.5. CL tài chính

3.8.6. CL R&D

3.8.7. CL nguồn nhân lực