1. Proffesion
1.1. Abbott 1991
1.1.1. Klassisk syn: Foreningen, utdannelse, spesiell viten..
1.2. Muzio 2011
1.2.1. Det ’at være professionel’ er ikke blot at man hører til en gruppe, men at man udfører sit arbejde ordentligt
1.3. Butler 2012
1.3.1. Fokuser på de proffesioner som er vellykkede
1.4. Alvesson og Johansson 2002
1.4.1. Det er fordeler og ulemper med å kalle jobben en proffesion for management consolent
2. Analyse
2.1. Toulmin (2003)
2.1.1. Data/Belæg
2.1.1.1. Storrumskontor teknologien fører ikke nødvendigvis til (mere) videndeling
2.1.1.2. Observasjoner/Interviews
2.1.2. Warrant/Hjemmel
2.1.2.1. Storrumskontor med lav vidensdeling – pga dominerende arbejdsopfattelse
2.1.3. Claim/Påstand
2.1.3.1. Storrumskontor teknologien er nært knyttet til læring og arbejdsforståelse
2.2. Tese
2.2.1. Antitese
2.2.2. Tese
2.2.3. Syntese
2.2.3.1. (Antitese+tese)
3. Tilbakeblikk
3.1. Organisasjonsformer
3.1.1. Jeger - samlere
3.1.1.1. Eget bruk
3.1.2. Faudalt Landbruk
3.1.2.1. Eget bruk + salg
3.1.3. Traditionelt håndverk
3.1.3.1. Eget bruk + salg
3.1.4. Byehverv håndverk
3.1.4.1. Salg
3.1.5. Forlagssystemet (1450-1750)
3.1.5.1. Handelsfolk kjøper og selger videre
3.1.6. Manufaktor (1600-)
3.1.6.1. Produksjon samlet på étt sted
3.1.6.2. "Firma", økonomisk enhet
3.1.6.3. Adam Smith (1776)
3.1.6.3.1. Masseproduksjon
3.1.6.3.2. Spesialisering av arbeid
4. Teknologi
4.1. Teknikk
4.1.1. Metode / middel
4.2. Teknologi
4.2.1. Schmidt 2013a, s. 3 ''Technical knowledge"
4.2.2. Bjerrum m.fl. (2007) ''Det åbne kontor" som en teknologi
4.2.2.1. Schmidt ville sagt at det åbne kontor er en teknikk
5. Motivasjon
5.1. Herzberg
6. Beslutning
6.1. - Lindblom (1959), The Science of ”Muddling Through”.
6.1.1. Basert på egne erfaringer
6.1.2. Norm, Mønster
6.1.3. Enig med "Rationel/Economic man", men ville gjerne har skarpere trinn
6.2. March (1962), ”The Business Firm as a Political Coalition”, p 672 – 675.
6.2.1. Stirdende koalitioner /Makt
6.2.1.1. Se på det som en politisk beslutning. Koalitionen med mest mag vinner
6.3. Simon (1957)
6.3.1. Rationel/Economic man
6.3.1.1. Definer problem Identificer konsekvenser Velg optimal løsning Implementer Mål effekt
6.4. Salvatore
6.4.1. Rationel/Economic man
6.5. March (/Olsen)
6.5.1. Skraldespandsprocesser
6.5.1.1. Tid
6.5.1.2. Informasjonsbegrensninger
6.5.1.3. Ikke felles mål
6.5.1.4. Uklare preferancer
6.5.1.5. SAMMENKOBLING AV 4 STRØMMER
7. Kultur
7.1. Schein
7.1.1. 3 level
7.1.1.1. Artifakter
7.1.1.2. Værdien
7.1.1.3. Grunnleggende antagelser
7.1.1.3.1. Forhold til omgivelser
7.1.1.3.2. Syn på mennesklig handlen
7.1.1.3.3. Vejen til sandhed
7.1.1.3.4. Tid
7.1.1.3.5. Menneskelige natur
7.1.1.3.6. Relationer
7.1.1.3.7. Konflikter
7.1.2. Grunleggende antagelser, ekstern tilpasning og inter integration,
7.1.2.1. Gruppen har fått noen grunleggende antagelser som følge av kollektive erfaringer
7.1.2.1.1. ”Et mønster af grundlæggende antagelser udviklet af en bestemt gruppe, samtidig med at den lærer at mestre sine problemer i forbindelse med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret tilstrækkelig godt til at det opfattes som sandt, hvorfor nye medlemmer oplæres til at anse det for den rigtige måde at opfatte, tænke over og føle på i relation til disse problemer.” – Schein i ”Hvordan organisationer fungerer” s.116
7.2. Becker
7.2.1. Ikke alltid én kultur i en organisasjon
7.2.1.1. Organisasjonskultur
7.2.1.2. Branchekultur
7.2.1.3. Flere kulturer i én organisasjon
7.2.1.4. Proffesjonskultur
7.2.1.4.1. Når sykehus utveksler pasienter
7.2.1.5. Nasjonalkultur
7.2.2. Kritiserer Schein
7.2.2.1. Alt for snever formulering
7.2.3. Kultur: Felles forståelse som gjør kollektiv handling mulig
7.3. Martin 2002
7.3.1. Mer komplisert
7.3.1.1. 3 perpektiver
7.3.1.1.1. En organisasjon har til en hver tid alle tre kulturer
7.4. Når er det viktig?
7.4.1. Globalization
7.4.2. Performance
7.4.3. Ledership/strategy
7.4.4. Change
7.4.4.1. Største grunnen en forandring feiler er kultur
7.4.5. "Hvis du vil endre noe, må du vite hva du vil endre" - Fredrik
8. Arbeidsorganisering (den måte arbeidet er strukturert og fordelt på arbeidere med forskjellige kvalifikasjoner (Miller og form 1964, Grint 1991)
8.1. Formell
8.1.1. Weber (1922)
8.1.1.1. Hierarki = bureaukrati = virksomhed.
8.1.1.1.1. "Bureaukrati som formalisering og skriftliggørelse af herredømmeforhold er afgørende organisationsform for det moderne samfund"
8.1.1.2. Makt gjennom bureakratiet
8.1.2. Simon (1946)
8.1.2.1. "I hvilken forstand?"
8.1.2.2. Kritiserer Gulick
8.1.2.2.1. En hver organisasjon kan falle under hver av Gulicks organisasjonsformer
8.1.2.2.2. Hjemmel: Ikke velformelerte begreper Belæg: Avgrensingene er problematiske.
8.1.2.2.3. Dårlig bruk av Det er ingen vesentlig forskjell mellom purpose og process
8.1.3. Schmidt (2012
8.1.3.1. Arbejdsorganisation
8.1.3.1.1. Avtaler gjort på forhånd ang. arbeidsdeling o.l.
8.1.3.2. Kontraktlige relationer
8.1.3.2.1. Alt som har med kontrakter å gjøre (sjef-ansatt, leverandør, oppkjøp av selvskap...)
8.1.3.3. Økonomisk enhet
8.1.3.3.1. Bedrift/projekt/forening som en økonomisk enhet
8.1.3.3.2. Jensen & Meckling
8.2. Uformell
8.2.1. Schmidt (2012)
8.2.1.1. Smarabeidsrelationer
8.2.1.1.1. Uformell samarbeid og arbeidsdeling mellom ansatte
8.2.2. Bernard (1938)
8.2.2.1. Motivasjon
8.2.2.1.1. Felles mål
8.2.2.1.2. Oppmerksomhet på medarbeidere
8.2.2.1.3. Se viktigheten av eget arbeid
8.2.2.2. Kommunikasjon
8.2.2.2.1. Samarbeid
8.2.2.3. Struktur
8.2.2.3.1. Direkte og indirekte deling av avdelinger
8.2.2.4. Relationer
8.2.2.4.1. Bedrifter er et netværk av formelle og uformelle relationer
8.2.3. Roethlisberger & Dickson (1939)
8.2.3.1. Uformelle relationer
8.2.3.1.1. Sosial avstad
8.2.3.1.2. Sosial plass
8.2.3.1.3. Uformelle relationer er ofte usynlige ved første øyekast, men er likevel vesentlige for bedriften
8.2.3.2. Ideological Organization. Logic of..:
8.2.3.2.1. ..Cost
8.2.3.2.2. ..Efficiency
8.2.3.2.3. ..Sentiment
8.2.3.3. - God arbeidsatmosfære og samarbeid påvirker produksjonens effektivitet.
8.3. Organisationsformer
8.3.1. Gulick (1937)
8.3.1.1. Arbeidsdeling
8.3.1.2. Kordination
8.3.1.3. Organisasjonsformer
8.3.1.4. Unity of command (One master)
8.3.1.5. Organisasjonsformer - Purpose - Process - Clientele/Matériel - Place
8.3.2. Mintzberg
8.3.2.1. Strukturkart - 5 deler
8.3.2.1.1. Strategic apex
8.3.2.1.2. Operating core
8.3.2.1.3. Techno structure
8.3.2.1.4. Middle line
8.3.2.1.5. Support staff
8.3.2.2. Struktur - 5 typer Se F6
8.3.2.2.1. Simpel struktur
8.3.2.2.2. Maskinbureaukratiet
8.3.2.2.3. Det proffesionelle bureaukrati
8.3.2.2.4. Den divisionaliserede form
8.3.2.2.5. Adhocracy
8.3.2.3. Svakheter
8.3.2.3.1. Strukturkart kan kun beskrive formelle relationer - ikke uformelle
8.4. Arbiedsprocess
8.4.1. Taylor (1916)
8.4.1.1. Scientific Managment (Taylorisering)
8.4.1.1.1. Høy spesialisring, homogene arbeidsoppgaver
8.4.1.1.2. Alt skal planlegges
8.4.1.1.3. Bonussystemer for motivasjon
8.4.1.1.4. X: Callcenter (Se Sørensen)
8.4.1.1.5. X: Toyota (se Spear & Bowen, 1999)
8.4.1.2. Flere i ledelse
8.4.1.2.1. Uenig med Gulick
8.4.1.3. "Ledelse og ansatte skal ha samme interesser"
8.4.2. Spear & Bowen
8.4.2.1. Toyota
9. Virksomhet
9.1. Coase
9.1.1. Hvorfor eksisterer der firmaer?
9.1.1.1. Fordi det er omkostninger ved å bruke prismekanismen
9.1.1.1.1. Det koster å..
9.2. Frankel: I hvilken forstand?
9.2.1. Et netverk
9.2.1.1. En hver virksomhet er avhengige av mange andre virksomheter (f.eks. rengjøring på CBS)
9.3. Williamson
9.3.1. Transaksjonsomkostninger
9.3.1.1. Overall structure (Mintzberg)
9.3.1.2. Inside/outside (forlengelse av Coase)
9.3.1.3. Human assets
9.3.2. Produktionsfunsksjon
9.3.2.1. At virksomheten antages å være en "black box" som produserer det som markedet etterspør
9.3.3. Site specificity
9.3.3.1. Er det best å produsere selv eller kjøpe på marked?
9.3.3.1.1. Se kart over 3 aktive spesifisiteter
9.3.3.1.2. Høy grad av aktiv spesifisitet -> Produser selv
9.3.4. Governance of internal organization
9.3.4.1. Spot market
9.3.4.1.1. Meksikanerne
9.3.4.2. Obligational market
9.3.4.2.1. IT-arbeideren
9.3.4.3. Primitive team
9.3.4.3.1. Flyttefirma
9.3.4.4. Relational team
9.3.4.4.1. Studiegruppen
9.4. Powell
9.4.1. 3 former
9.4.1.1. Market - Hierarchy - NETWORK
9.5. Silverman
9.5.1. Closed system
9.5.1.1. Jo nærmere lukket system, jo lettere å utvikle generelle teorier om organisatorisk adfærd
9.5.1.2. Faste rammer og retningslinjer
9.5.2. Partially open
9.5.2.1. F.eks. Skole
9.5.2.1.1. Halv lukket fordi: Retningslinjer fra regjering og ledelse Halv åpent fordi de er påvirket av elever, foreldre osv.
9.5.3. Open