Kernfragen / Leitplanken

mögliche Definitionen zum Begriff \"Diversität\"

inwieweit bergen gängige Abgrenzungsmerkmale (Alter; Geschlecht; etc.) also solches bereits das Risiko einer Ausgrenzung?

Feststellung der hier verwendeten Definition

Überleitung in unterschiedliche Diversitäts-Cluster (siehe bitte folgendes Kapitel)

Verschiedene Definitionen zu Diversität

Diversität (Spelsberg, K., 2010, S. 26 f.)

Festlegung von Bewertungskriterien (z.B. sozio-kulturell; ethnosprachlich; Geschlecht; etc.)

Erfassung von Unterschieden und Gemeinsamkeiten

Wirtschaftliche Dimension (Thomas und Ely, 1996, S. 80)

\"Diversity should be understood as the varied perspectives and approaches to work that members of different identity groups bring.\"

Diversity nach Hayles (1996, S. 105)

... jegliche Unterschiede durch die sich Menschen in Organisationen auszeichnen.

Begriffliche Eingrenzung zur Verwendung in der vorliegenden Arbeit

allgemein bezeichnet der Begriff Diversität die Vielfältigkeit von Lebensstilen und Identitäten (Franken, 2015, S. 18)

Tendenz zu einer pragmatischen Begriffsverwendung, um Vielfalt und die Auseinandersetzung mit Vielfalt zu operationalisieren; hier droht jedoch die Gefahr, der Kategorisierung und Pauschalisierung (Franken, 2015, S. 18, 2015)

daraus abgeleitet entsteht die Tendenz zur Anwendung von Stereotypen; sie dienen der Kategorisierung und beinhalten ein spezifisches (kulturabhängiges) Wissen über typische Verhaltensweisen z.B. von Frauen, Männern, Jüngeren, Älteren, Vertretern verschiedener Nationalkulturen usw.; in diesem Sinne dienen sie der Orientierung. (Franken, 2015, S. 19)

verbreitete Stereotype sind z.B., dass ältere Menschen (Arbeitnehmer) weniger technik-affin sind oder junge Menschen (digital natives) eine besonders ausgeprägte Medien- und Technikkompetenz besitzen.

Diversity - Unterschiede und Gemeinsamkeiten

Faktum der stereotypen Unterscheidungsmerkmale Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, Behinderung, Kultur- und Religionszugehörigkeit (Franken, 2015, S. 21)

dadurch wird jedoch letztlich eine stereotype Einteilung unter Zuordnung konkreter Eigenschaften und / oder Adjektive vorgenommen

im Ergebnis werden also Gruppen gebildet, die über eine \"angenommene\" stereotype Unterschiedlichkeite gegeneinander abgrenzt werden

Diversitätsmodell nach Gardewatz und Rowe (1995)

Diversität im Sinne dieser Arbeit

arbeitet mit dem Modell von Gardenswartz und Rowe (1995) unter Anerkennung, dass nur ausgesuchte Ausprägungen direkte Relevanz für die Analyse digitaler Diversität besitzt

vermeidet eine stereotypes Verständnis, da eben dieses Diversität im Grunde (aus pragmatischen) Gründen vermeidet; Diversität wird als Ergebnis individueller Unterschiede losgelöst von der inneren Dimension nach Gardenswartz und Rowe (d.h. digitale Kompetenz kann nicht Kriterien wie Geschlecht oder Alter zugeordnet werden

Sonderstellung für physische Fähigkeiten

beschreibt digitale Diversität aus individueller und deren Bedeutung aus organisationaler Sicht

individuell: jeder Mensch hat individuelle Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen

organisational: geht davon aus, dass für die Entwicklung organisationaler Prozesse essentiell ist, unterschiedliche Ausprägungen seiner Mitglieder zu akzeptieren und zu berücksichtigen

in diesem Sinne wird Diversität zunächst einmal nicht als Chance, sondern als immanente Herausforderung verstanden

erst wenn diese auf organisationaler Ebene erfolgreich gemeistert wird, werden sich die Organisationsmitglieder der Organisation ggü. so öffnen, dass individuelle Diversität sichtbar und für zu Gunsten der Entwicklung der Organisation eingebracht wird (bereitgestellt wird)

Drei Stufen der Diversität

Stufe 1 - Menschen sind gleich

Vermeidung bzw. Behebung von Ausgrenzung; Gleichbehandlung als Gegenpol zu Diskrimierung (Affirmative Action)

Stufe 2 - Menschen sind verschieden

Auf der 2. Stufe kehrt sich das Bild um – die individuellen Unterschiede werden akzeptiert (Legitimation). Hier geht es um Differenzierung von Kundschaften und Belegschaften nach bestimmten Merkmalen (Herkunft, Alter, Geschlecht etc.). Einzelne Gruppen werden als Zielgruppen betrachtet und angesprochen, z. B. Seniorenmarkt, Frauen und ethnische Communities als Marktsegmente. Die interne Vielfalt der Belegschaft wird ebenfalls gemäß dem Zielgruppen-Gedanken beachtet und dafür genutzt, den Zugang zu einzelnen Marktsegmenten und Kundensegmenten zu erleichtern (Ethnomarketing,

Kundenakquise und -service). (Franken, 2015, S. 41)

Stufe 3 - Unterschiede sind gut

Die 3. Stufe – Lernen und Effektivität – deutet einen Paradigmenwechsel an und

betont die Wertschätzung der Vielfalt („Unterschiede sind gut“). Vermehrt finden sich Unternehmen und Organisationen, die gezielt Mitarbeiter mit vielfältigem Identitätshintergrund, Kompetenzen und professioneller Ausrichtung einstellen. Diversität wird als Ressource für das ganze Unternehmen genutzt. Die spezifischen Erfahrungen heterogener Belegschaft werden aufgenommen, wertgeschätzt und verarbeitet. Markstrategien werden aufgrund von deren Erfahrungen gezielt hinterfragt, Produkte neu konzipiert oderangepasst, Abläufe und Strukturen optimiert. Durch einen intensiven Wissensaustausch wird die Kreativität gesteigert und der Weg zu organisationalem Lernen eingeleitet. (Franken, S. 2015, S. 41)

Studie zur Internetnutzung allgemein / im Kontext Arbeit

https://www.bitkom.org/Publikationen/2010/Studie/Studie-Connected-Worlds/BITKOM_Connected_Worlds_Extranet.pdf (abgerufen am 13.10.2015)

Unterscheidung Generationen

Grundsätzlich lassen sich bezüglich der Geburtsjahrgänge seit Mitte der 40er-Jahre vier für das Thema Mitarbeitergewinnung und -bindung relevante Generationen unterscheiden:

• die „Babyboomers“ mit Geburtsjahren zwischen 1946 und 1964,

• die „Generation X“ mit Geburtsjahren zwischen 1965 und 1980,

• die „Generation Y“ mit Geburtsjahren zwischen 1981 und 2002,

• die „Generation Z“ mit Geburtsjahren ab 2003.

(Hesse, 2015, S. 516 ff.)

Babyboomer - Leben, um zu arbeiten

aktuelle Management-Generation
harter Arbeit als Basis für Belohnung (monetär)
Existenzkampf im Hinterkopf
Arbeit = Lebenszweck; Arbeitsmoral wichtiger als sonstige Lebensbedürfnisse

Generation X - Arbeiten, um zu leben

mittleres bis oberes Management
Digital Immigrants
harte Arbeit als Mittel zum Zweck (monetär; materiell)
Existenzkampf hat keine besondere Bedeutung, da in einem relativ sicheren Umfeld aufgewachsen

Generation Y - erste leben, dann arbeiten

junge Karrieren; Einsteiger
Digital Natives
harte Arbeit akzeptiert, jedoch nicht zur Erzielung von monetären bzw. materiellen Vorteilen; stärkere Bedeutung von Ethik und moralischer Korrektheit (u.a. CSR)
Diversity und Work-Life-Balance als wichtige Lebensthemen
sind mit dem Internet aufgewachsen; Informationen sind jederzeit / überall zu erhalten; hohe Dynaik im Geschäftsprozess
sehr enge Verknüpfung von Berufs- und Privatleben
Individualisierung

Generation Z - Mein Leben, meine Arbeit

Individualisierung noch stärker betont
hohen Anforderung an flexible Gestaltung von Berufs- und Arbeitsleben
Kompromissbereitschaft auf der Basis von Überzeugungen
hohe Bedeutung von (individueller) Sinnsuche und Sinnstiftung im Zusammenhang mit dem eigenen Tun und Handeln

(Hesse, 2015, S. 516 f.)

Der Unterschied zwischen beiden Gruppen wird üblicherweise anhand von zwei Eigenschaften definiert: Alter und Zugangs-

möglichkeit. Obwohl die genaue Altersgrenze variiert, verwenden die meisten Arbeiten eine Grenze bei den Geburtsjahrgängen zwischen dem Ende der 1970er-Jahre und dem Ende der 1990er-Jahre.

(Qian et al, 2013, S. 410)

Diversity Management gewinnt aufgrund verschiedener Diversity-fördernder Faktoren wie etwa Migration, Alterung der Bevölkerung, Globalisierungsprozesse und technische Ent- wicklungen weiter an Bedeutung.

(Stehr und Vodosek, 2014, S. 178)

Dabei werden unterschiedliche Dimensionen und Aktivi- täten angegeben, die von den Diversity-Maßnahmen positiv beeinflusst werden und einen Geschäftsnutzen generieren: Mitarbeiterentwicklung und-förderung, Führungskräfteent- wicklung, Attraktivitätssteigerung für zukünftige Fach- und Führungskräfte, Reputations- und Markenmanagement, Innovations- und Kreativitätsvorteil, Internationalisierungs- strategie, Strategieimplementierung sowie organisatorische Ebenen und Prozessabläufe (European Commission 2008; Köppel 2013)

(Stehr und Vodosek, 2014, S. 185)

Das exponentielle Wachstum an Kommunikationsbeziehungen, welches sich aus einem Anstieg der Mitgliederzahl ergibt, kann informatorische Überlastungen der Beschäftigten verursachen (z. B. zu viel Kommunikation, ineffiziente Redundanzen). Bedenkt man überdies die veränderten Erreichbarkeiten als Folge einer

konsequenten Nutzung neuer IuK-Technologien, so werden Beschäftigte in großen, hochgradig vernetzten Gruppen mit erheblichen Belastungen, sowohl hinsichtlich der Informationsmenge als auch bezüglich der Koordination der

Kommunikationsbeziehungen, konfrontiert sein.

(Jäckel, 2008, S. 123)

Clothing reminds people of the difference betweeen white-collar and blue-collar jobs. Age, gender, race, beauty,

wealth, and composure are ‚read’ from voice and appearance. Reminders of these sources of inclusion or exclusion disappear or fade with computer based communication“ (Sproull/Kiesler 1991: 43).

(Jäckel, 2008, S. 132)

Unsere Literaturrecherchen haben gezeigt, dass die grundlegende Annahme einer erheblichen Ungleichheit bei der Technologienutzung zwischen Digital Natives (die als inhärent gewandt im Umgang mit IT angenommen werden)

und Digital Immigrants (Prensky 2001b) falsch ist.

(Qian et al, 2013, S. 417)

Es wäre auch zu simpel, „digitale Naivität“ oder digitale Gewandtheit lediglich auf die Faktoren Alter und Zugangsmöglichkeit zu reduzieren; neben diesen Faktoren gibt es noch psychologische, organisatorische und soziale Faktoren mit Einfluss auf die digitale Gewandtheit.

(Qian et al, 2013, S. 417)

... konzeptionelles Modell vorgeschlagen, das Faktoren mit direktem und indirektem Einfluss auf digitale Gewandtheit skizziert, nämlich demografische Eigenschaften, organisatorische Faktoren, psychologische Faktoren, soziale Einflüsse, Gelegenheit, verhaltensmäßige Absicht und tatsächliche Nutzung digitaler Technologien.

(Qian et al, 2013, S. 418)

So kommt die DIVISI-Studie über die digitalen Milieus beispielsweise zur Schlussfolgerung, dass es innerhalb von Generationen unterschiedliche Einstellungs- und Verhaltenstypen gibt, die digitale Medien unterschiedlich nutzen (DIVISI, 2012, S. 55 ff.)

So wird zum Beispiel argumentiert, dass Menschen mit dem Zugang sowie dem Wissen und der Fähigkeit, Medien kompetent zu nutzen, mehr Chancen haben, zum Beispiel um berufliche Kontakte zu knüpfen oder auf wichtige Informationen zurückzugreifen.

(Buchem, 2013, S. 345)

Literatur

http://www.charta-der-vielfalt.de/fileadmin/user_upload/beispieldateien/Downloads/CdV_Diversity_Dimension_Oktober_2011.pdf (abgerufen am 22.09.2015)

Grobkonzept für Serminararbeit