#DIVUP10 Veranderaanpak: "De dood of de gladiolen!"

Dit document is een registratie van het denkwerk van de ca. 80 deelnemers aan #DIVUP10 op 10 november 2010. Via het achtfasen-veranderproces van Kotter ('Leiderschap bij verandering') zijn de ideeën van de deelnemers live in deze mindmap verzameld. Voor meer informatie en achtergronden: Mark van den Broek, [email protected], 06-81926699 of via BREED: http://bhiccommunity.ning.com/

Get Started. It's Free
or sign up with your email address
Rocket clouds
#DIVUP10 Veranderaanpak: "De dood of de gladiolen!" by Mind Map: #DIVUP10 Veranderaanpak: "De dood of de gladiolen!"

1. 1. Urgentiebesef vestigen

1.1. Welke crisis kun je veroorzaken?

1.1.1. rampenoefening gebruiken als aanleiding

1.1.2. dienstweigering

1.1.3. informatie niet goed beveiligen

1.1.4. lekken van informatie, ook via social media (onbewust),

1.2. Welke performance-indicatoren, managementinformatie, etc. kun je aangrijpen?

1.2.1. rapporten rekenkamer, kwaliteitsmonitor gemeente, inspectierapporten, vragen uit de gemeenteraad, bestuur "verleiden",

1.2.2. voordelen ZGW benoemen

1.2.3. mislukte burgerparticipatie

1.2.4. geen inzicht in kosten bij klant

1.2.5. benchmarking

1.2.6. NUP

1.3. Welke vertekende beelden moet je aanpakken?

1.3.1. stoffig imago, archief is passe, ICT biedt de oplossing, google benadering

1.3.2. archivering hoort bij DIV

1.3.3. informatiebeleid en ICT architectuur

1.3.4. uitvoering Overheid Antwoord wordt niet uitgevoerd?!Teveel projecten.

1.3.5. geen inzicht in wat de burger/klant wil

1.4. Welke (al bestaande of door jezelf te bedenken) doelen zullen zonder ingrijpende verandering nooit worden bereikt?

1.4.1. bedreiging opnemen als een kans, voorbeeld Waalwijk!

1.4.2. regiefunctie/competenties/rollen

1.4.3. integratie van DIV in het proces

1.4.4. beheer social media

1.5. Welke kansen, beloningen, etc. zullen nooit worden verzilverd zonder ingrijpende verandering?

1.5.1. tijd-/plaats-/persoonsonafhankelijk werken

1.5.2. pro-activiteit

1.5.3. digitaal zaak- en procesgericht werken

2. 2. De leidende coalitie vormen

2.1. Wie heeft de noodzakelijke deskundigheid?

2.1.1. ICT steun/mederking/samenwerking is noodzakelijk voor realisatie

2.1.2. gaat niet om vakinhoud maar om competenties (dus de zachte kant ipv de harde kant

2.1.3. 80 procent is 'helder' 20 procent is gecompliceerder > daar is DIV advisering nodig

2.1.4. echter is borging van de vakinhoud wel van belang!

2.1.5. willen is belangrijk

2.1.6. Mensen die kritisch zijn

2.1.7. Iemand die onwetend is zorgt voor nieuwe vragen waar het team nooit aan dacht

2.1.8. Gebruiker

2.1.9. Geldschieter

2.1.10. Kan ook DIV-er zijn

2.2. Wie is het meest geloofwaardig?

2.2.1. de (ervarings)deskundige, de volhouder?

2.2.2. Deskundige die kritisch is

2.3. Wie heeft voldoende leiderschap en managementkwaliteiten?

2.3.1. koppel het bijv aan dienstverlening om draagvlak + middelen te krijgen!

2.3.2. dit moet breder zijn dan cluster DIV! 100 procent steun directie noodzaak!

2.3.3. DIV niet

2.3.4. Strateeg

2.3.5. Inspirator

2.4. Wie moeten er zeker NIET in het team deelnemen?

2.4.1. dit geldt organisatie breed overigens!

2.4.2. bedenk wel of het niet willen of niet kunnen is

2.4.3. De 'dino DIV-er'

2.4.4. mensen die stilstaan, onflexibel zijn, 9 tot 5 mentaliteit!

2.4.5. mensen die geen betrokkenheid hebben

2.4.6. Zorg dat niet altijd dezelfde personen de projecten krijgen

2.5. Hoe kweek je vertrouwen binnen het team?

2.5.1. afspraken nakomen, ook weer deskundigheid! eerlijk zijn, visie hebben, creatief

2.5.2. zoek geschikte onderwerpen, zoek geschikte kandidaten (P&O voorbeeld van stefan met de PD's)

2.5.3. Betrek de OR erbij

2.5.4. Visie strategie en jaarplan vanuit projectorganisatie

2.5.5. successen vieren is wel belangrijk

2.5.6. open tenzij 'helpt'

2.5.7. luisteren,luisteren intern en extern

2.5.8. belonen met.....

2.6. Goede projectorganisatie is noodzakelijk

2.6.1. Zorg voor goed onderscheid opdrachtgeverschap/opdrachtnemerschap

2.6.2. Projectmanager en projectbureau

2.6.2.1. Lid van college

2.6.2.2. Beleidsmedewerker I&A

2.6.2.3. Beleidsmedewerker DIV

2.6.2.4. Directie

2.6.2.5. Communicatie

2.7. Hoe kom je tot een gemeenschappelijk doel waar het hele team achter staat?

2.7.1. intensief verandertraject

2.7.2. pas de gewenste methodiek per organisatie toe

2.7.3. buiten de deur kijken, uitwisseling, open opstellen

2.7.4. gezamenlijk doel bepalen 80/20)

2.7.5. Gemeenschappelijk taalgebruik

2.7.6. verantwoordelijkheid bij teamleden leggen

2.7.7. Expertise is nodig

3. 3. Een visie en strategie ontwikkelen

3.1. Visie

3.1.1. Hoe zien wij div in 2015

3.1.1.1. adviseur

3.1.1.2. coachende rol

3.1.1.3. (meer) regie ipv uitvoering

3.1.1.4. richtinggevend

3.1.1.5. operationeel is geautomatiseerd

3.1.1.6. uitvoering zit 'ergens anders' in mindere mate bij DIV

3.1.1.7. blijf je informatie verzamelen?

3.1.1.8. in 2015 is er ook nog analoog archief

3.1.1.9. centrale rol van DIV mbt 'categorisering', je biedt het 'format

3.1.1.10. ja anders werken maar ook... en heeft iedereen die potentie??

3.1.1.11. met minder mensen

3.1.1.12. integratie met ICT

3.1.1.13. hoogwaardig en gemiddeld nodig

3.1.1.14. consultancy rol

3.1.1.15. adviseren in opzoeken, inrichten werkprocessen

3.1.1.16. andere competenties

3.1.1.17. DIV is 'goed in procesgericht', ziet vaak meer dan de afdelingen

3.1.1.18. organisatie begeleiden in procesgericht werken

3.1.1.19. DIv wordt toetsend

3.1.1.20. DIV is niet verantwoordelijk

3.1.2. Aantrekkelijk: spreekt de langetermijnbelangen aan van belanghebbenden (medewerkers, management, bestuur, klanten, etc.)

3.1.2.1. DIV wordt zakelijker. DIV levert een dienst, rest van de organisatie is de klant

3.1.3. Probeer de overall visie van het management te vertalen naar de te verwaqchten verantwoordelijkheden van DIV

3.1.4. Onderzoek de begrenzingen van Wet en regelgeving, maatschappelijk belang en de wensen en eisen van de intrene klant

3.1.5. Voorstelbaar: draagt een beeld over van hoe de toekomst eruit zal zien

3.1.5.1. De DIV afdeling bestaat niet meer, de DIV functie blijft bestaan

3.1.6. Haalbaar: omvat realistische, bereikbare doelen

3.1.6.1. creeer een tijdspad met haalbare doelen

3.1.6.2. Zoveel mogelijk registratie vooraan automatisch afvangen

3.1.6.2.1. kleine stappen nemen en realiseren, geen grote plannen presenteren wel in het achterhoofd houden, mensen zijn bang voor grote veranderingen, kleine hapjes!

3.1.6.3. Digitaal is leidend

3.1.7. Gericht: is duidelijk genoeg om leidraad te zijn voor het nemen van beslissingen

3.1.8. Flexibel: is algemeen genoeg om goede ideeën en alternatieven ruimte te bieden

3.1.8.1. Nieuw knooppunt

3.1.8.2. DIV doet meer aan training en coaching

3.1.9. Communiceerbaar: kan binnen vijf minuten worden uitgelegd en worden begrepen

3.1.9.1. DIV is meer adviserend dan uitvoerend

3.2. Strategie

3.2.1. DIV moet naar hoger niveau; kennis en vaardigheden

3.2.2. Breng in kaart wie voor- en tegenstanders zijn van de door DIV ontwikkelde visie

3.2.3. Zorg voor ondersteuning van management voor te kiezen architectuur

4. 4. De veranderingsvisie communiceren

4.1. Eenvoud: vermijd jargon en technobabbel

4.1.1. Onvermijdelijk, maar licht wel toe in heldere taal

4.2. Gebruik metaforen, analogieën, voorbeelden

4.2.1. Voorbeelden zijn wel handig

4.2.2. Voorbeelden op de beleefwereld van de doelgroep

4.2.3. Metaforen zijn riskant. Ontsporen in details.

4.3. Diverse forums: bijeenkomsten, memo's, kranten, informele gesprekken, etc.

4.3.1. Diversiteit in kanaal, maar ook in vorm; niet alleen tekst, maar ook audio-visueel

4.4. Herhaling: zonder vervelend te worden

4.5. Het goede voorbeeld geven: gedrag van toonaangevende personen dat in strijd is met de visie, zal alle andere communicatie overschaduwen

4.5.1. Benoem ze tot ambassadeur. Het wordt hun verantwoordeljkheid.

4.6. Uitleg bij kennelijke inconsistenties: laat ze de geloofwaardigheid van de visie niet ondermijnen

4.6.1. Erken de consistentie. Verklaar de belangen.

4.6.2. Laat je niet verleiden oeverloze discussies. Soms is het gewoon zo.

4.7. Geven en nemen: niet alleen zenden, maar ook ontvangen

4.7.1. Richt een DMS-gebruikersgroep op.

4.7.1.1. Meedenkers

4.7.2. ambassadeurs

4.8. Communicatie gaat nu top-down

4.9. Moet gedragen worden door management

4.10. Hoe omgaan met tegenstanders?

4.10.1. Dwang door leiding?

4.10.2. Maak duidelijk dat dit een organisatie-keuze is, niet een individuele keuze.

4.10.3. Volhouden.

4.10.4. Het is collegiaal om op een gelijke manier te werken

4.11. Doelgroep

4.11.1. Management

4.11.1.1. Wil middelen effcient en effectief inzetten

4.11.1.2. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken

4.11.1.3. Nieuw knooppunt

4.11.2. Gebruikers

4.11.2.1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken

4.12. Vaak communiceren

4.12.1. lange adem

4.13. Telkens anders communiceren

4.13.1. inhoud

4.13.2. vorm (tekst, audio-visueel)

4.14. Maak gebruik van projectgroepen (div. geledingen in de organisatie)

4.14.1. Projectgroepen

4.14.1.1. terugkoppeling

4.14.1.2. herhaling

4.14.1.3. met de effecten

5. 5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren

5.1. Welke formele structuren zijn een barrière?

5.1.1. Vertrouwen vs. georganiseerd wantrouwen

5.2. Welke vaardigheden ontbreken?

5.2.1. Wordt DIV content curator

5.2.1.1. De curator beheert niet alleen wat hij krijgt, maar gaat ook halen.

5.2.1.2. Waar ligt de grens van de verantwoordelijkheden en taken van de DIV'er?

5.2.1.3. DIV'er is niet verantwoordelijk voor volledigheid van het dossier bij de vorming.

5.2.2. Welke nieuwe rollen worden aan DIV toebedeeld?

5.2.2.1. 23DIVDingen

5.2.2.2. DIV moet tooling aanreiken

5.2.2.3. DIV wordt afgeschaft?

5.2.2.3.1. Misschien als afdeling, maar niet als verantwoordelijkheid.

5.2.2.4. DIV splitst op in KCC-medewerkers en Imformatie managers?

5.2.2.5. DIV'ers worden informatie adviseurs.

5.2.2.5.1. Waar plaasten? I&A, KCC?

5.2.3. Houding DIV

5.2.3.1. Introvert

5.2.3.2. mentaliteitsverandering (geen Calimero-gedrag)

5.2.3.2.1. DIV is teveel follower

5.2.3.3. Missen contact met de klant

5.2.3.4. zoek coalities

5.2.3.5. maak contact met het management

5.2.4. Weten wat de organisatie doet; kennis van organisatie, processen en zaken.

5.3. Welke systemen (geautomatiseerd en handmatig) moeten worden aangepast?

5.4. Welk(e) (soort) afdelingsmanagers liggen dwars en hoe krijg je ze mee (of weg)?

5.4.1. Accountant/controller

5.5. Belang inzien van verandering

5.5.1. Wais de doelstelling van verandering

5.5.1.1. Democratie/transparantie

5.5.1.2. bedrijfsvoering

5.5.2. Missie/visie

5.5.2.1. strategie op juiste niveau in de organiatie brengen

5.5.2.2. Verantwoordelijkheid id. medewerkers voor DIV

5.5.2.3. DIV is geen probleemeigenaar

5.5.3. actief meedenken in proces door DIV

5.5.3.1. rolverandering DIV

5.5.3.1.1. Wil DIV veranderen? Vormt DIV een barriere voor vernaderingen

5.5.3.1.2. realiseer tools om veranderingen te begeleiden (DIV ontwikkelgame)

5.5.3.1.3. Perceptie DIV/nietvanuit organisatie

5.5.3.1.4. ga de hort op, bezoek de organisatie, leer de afdelingen kennen, laat de afdelingen jou leren kennen

5.6. Snel handelen wanneer er vragen komen.

5.7. Uitgaan van de medewerker

5.7.1. Wat verwacht die medewerker?

5.7.2. Welke voordelen heeft het voor die medewerker?

5.8. Uitgaan van de organisatie

5.8.1. Meerwaarde voor de ketensamenwerking

5.8.2. Uniforme procedures = meer duidelijkheid

6. 6. Kortetermijnsuccessen genereren

6.1. Bewijs leveren dat de de verandering de offers waard is

6.1.1. wel eerlijk, een succes mag gevierd worden

6.2. De 'veranderaars' een schouderklopje geven

6.2.1. een borreldate op voorhand vastleggen!!!!!!!!!!

6.3. Bijdragen aan het scherp stellen van de visie en strategie: de ervaring van een kortetermijnsucces geeft waardevolle info over de levensvatbaarheid van de visie en strategie

6.4. wat zijn organisatiebreed quick wins

6.5. Kies een hanteerbaar eerste project voer uit en laat zien dat het werkt.

6.6. Zorg dat de eerste groep WIL veranderen

6.7. Zorg voor snelle respons op vragen en /of problemen. verhoog meetbaar klanttevredenheid

6.8. Communiceer over behaalde doelstellingen

6.9. Tegenwicht bieden aan cynici en dwarsliggers: 'Ik zei toch dat het zou werken!'

6.10. Bazen aan boord houden: 'Je kunt wel stellen dat het werkt'

6.11. Twijfelaars over de streep trekken: 'Zie je wel? Het werkt!'

6.12. Twijfelaars actief betrekken, verantwoordelijk maken

6.13. Enthousianstelingen gebruiken

6.14. Een proces volledig aanpakken (bv. digitalisering van begin tot eind)

6.15. Historische archieven enkel digitaal aanbieden

6.16. Communiceer enthousiaste reacties van klanten

6.17. afstemming / relatie met leverancier heel cruciaal

7. 7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen

7.1. Hoe zorg je voor

7.1.1. Meer verandering, niet minder?

7.1.1.1. Mijlpalen benoemen en vieren

7.1.1.2. Reclame maken voor wat goed gaat

7.1.1.3. Maar geen doofpot voor de minder goede kanten

7.1.2. Meer hulp?

7.1.2.1. Gebruik de kennis in huis (bijv. afd. communicatie of nieuwsbrief)

7.1.2.2. Houden van tevredenheidsonderzoeken

7.1.2.3. Zoek je klanten op!

7.1.2.4. Blijf denken in toegevoegde waarde voor de klant

7.1.2.4.1. voorbeeld van flexwerken (van stefan) 'helpt' in continue beweging / verandering, voor 'operationele DIV' geldt dat minder..

7.1.2.4.2. voorbeeldgedrag van management cruciaal

7.1.2.5. Ga in de adviseursrol zitten

7.1.2.5.1. Kom uit je kamer!

7.1.2.6. Spreek de juiste taal!

7.1.2.7. blijf verfrissen

7.1.2.7.1. communicatie is belangrijk maar HOE dit te doen vinden we 'lastig'....

7.1.2.8. Zorg voor natuurlijke aanhaakmomenten

7.1.2.8.1. Nieuw collegeprogramma bijv.

7.1.2.8.2. is verandering 'leeftijdsgebonden??' NEE! misschien wel leeftijdsfase gebonden..

7.1.2.8.3. meer vrouwen in leidiinggevende posities

7.1.2.8.4. Kijk naar wat belangrijke dossiers zijn.

7.1.2.9. blijf herhalen, blijf benadrukken, en dan wel in de coachende zin en niet in de dirigerende zin

7.1.2.9.1. soms kan maatwerk ïndividuele' begeleiding heel goed zijn, afweging van wat het je aan inzet waard is

7.1.2.10. Let op de wetgeving van de klant en juist minder praten vanuit de archiefwet

7.1.2.10.1. Richt je op de punten van de afdeling, zoals nu het NUP

7.1.3. Leiderschap van het topmanagement?

7.1.3.1. MT in positie brengen

7.1.3.1.1. pas op voor te vakinhoudelijk denken.. de 'andere' kant zit op een ander level!!!

7.1.3.2. Structuur bieden bijv. programmamanager

7.1.4. Projectmanagement en leiderschap van 'onderaf'?

7.1.4.1. Probeer de goede vragen te stellen bij doelen en opdrachten

7.1.4.2. Vecht tegen negatieve beeldvorming van DIV

7.1.4.3. Kan leiden tot maatwerk voor afdeling

7.1.5. Reductie van onnodige onderlinge afhankelijkheden?

8. 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur

8.1. Komt als laatste, niet als eerste

8.2. Is afhankelijk van resultaten

8.3. Vraagt heel veel praten

8.4. Kan 'verloop' tot gevolg hebben

8.5. Vereist 'opvolging' in de geest van de visie en strategie

8.6. Hoe zorgt je voor

8.6.1. Externe oriëntatie

8.6.2. Ruimte voor verandering ('empowerment')

8.6.3. Snelle besluitvorming

8.6.4. Openheid en eerlijkheid

8.6.5. Bereidheid tot het nemen van risico's