Estratégia Empresarial

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Estratégia Empresarial by Mind Map: Estratégia Empresarial

1. Ferramentas e Modelos

1.1. Funções do Gestor

1.1.1. Planear

1.1.1.1. Definição objetivos e planeamento de ações

1.1.2. Organizar

1.1.2.1. Relações funcionais

1.1.3. Liderar

1.1.3.1. Motivar e coordenar as pessoas e equipas

1.1.3.2. Superar as expectativas dos Stakeholders

1.1.4. Controlar/monitorizar

1.1.4.1. Estabelecer e aplicar medidas de controlo e avaliação

1.2. Importância Stakeholders

1.2.1. Partes interessadas na organização, que são afectados e podem afectar a organização

1.2.2. Devem ser geridos através de uma matriz

1.2.2.1. Nível de poder

1.2.2.2. Nível de Interesse

1.3. Competências Gestor

1.3.1. Compromisso

1.3.2. Gestão da mudança

1.3.3. Orientação para resultados

1.3.4. Gestão de pessoas e equipas

1.3.5. Comunicação

1.3.6. Orientação estratégica

1.3.7. Liderança

1.4. Perspectiva Sistémica

1.4.1. Pensar uma organização como um todo, onde embora existam diferentes departamentos, deverá existir uma coordenação horizontal da estrutura

1.4.1.1. 7S Framework

1.4.1.1.1. Structure

1.4.1.1.2. Systems

1.4.1.1.3. Style

1.4.1.1.4. Staff

1.4.1.1.5. Skills

1.4.1.1.6. Strategy

1.5. 4W e 2H

1.5.1. What

1.5.1.1. Qual o problema e características

1.5.2. Why

1.5.2.1. Causas do problema - saber fazer as perguntas certas para saber qual a raiz do problema

1.5.3. How

1.5.3.1. Como vamos resolver

1.5.4. Who

1.5.4.1. Identificar os responsáveis pela resolução - apenas 1 para se falar apenas a 1 só voz

1.5.5. When

1.5.5.1. Identificar muito bem o tempo para resolução - É a condição para o sucesso

1.5.6. How much

1.5.6.1. Perceber os impactos económicos

1.6. Diagramas Causa Efeito

1.6.1. Diagramas mais utilizados na indústria para identificação da "Causa Raiz"

1.6.1.1. São os próprios colaboradores que identificam problemas

1.6.1.2. Integração de diferentes áreas da empresa para identificação dos detalhes

1.6.1.3. A espinha é desenhada conforme os problemas identificados

1.7. Princípio Pareto

1.7.1. 20% das causas é responsável por 80% dos problemas

1.7.1.1. Ajuda a identificar as verdadeiras causas

1.7.1.2. Definir o que é prioritário

1.7.1.3. Necessário foco

1.8. Benchmarking

1.9. Inovação

1.10. Gestão tempo

1.10.1. Deve ter por base uma matriz

1.10.1.1. Grau de importância

1.10.1.2. Grau de urgência

1.10.1.3. Quando estes dois pontos se juntam é onde me devo focar

1.10.1.4. Não confundir urgente com importante

1.10.2. Perguntas para gestão do nosso tempo

1.10.2.1. Analisar todas as tarefas e priorizar

1.10.2.2. Definição objetivos por tarefa

1.10.2.3. Confirmar regularmente as prioridades

1.10.2.4. Há interrupções

1.10.2.5. Fazer uma "To Do List"

1.10.2.6. Cumprir com datas limite no horário de trabalho?

1.10.3. Gestão de tempo nas reuniões

1.10.3.1. Reflectir sobre a justificação da mesma

1.10.3.2. Definição Objetivos

1.10.3.3. Definir participantes e papéis

1.10.3.4. Quando e onde se realiza a mesma

1.10.3.5. Notificar atempadamente os participantes

1.10.3.6. Desenvolver agenda prévia e partilhar

1.10.3.7. Aplicar metodologia FCA

1.10.3.8. Decisões convertidas em planos de ação e datas de realização/revisão

1.11. Plano de ação

1.11.1. Todas as equipas dentro da organização devem ter este plano

1.11.1.1. Objetivos

1.11.1.2. Indicadores

1.11.1.3. Metas

1.11.1.4. Ações/projetos

1.12. Criação e Partilha de Valor

1.13. Key Value Drivers

1.13.1. Há poucas coisas verdadeiramente decisivas

1.13.2. O que cria realmente valor à empresa

1.13.3. 4 Grupos de Drivers

1.13.3.1. Crescimento

1.13.3.2. Eficiência Operacional

1.13.3.3. Financeiros

1.13.3.4. Pessoas e desenvolvimento

1.14. FCA (facto - causa- ação)

1.14.1. Todos os factos estão associados a causas que levam à criação de um plano de ações

1.14.1.1. Partir das informações recolhidas

1.14.1.2. Identificar o quão longe estamos da meta

1.14.1.3. Identificar as causas que levam a esta diferença

1.14.1.4. Apresentar um plano de ações

1.14.2. Existe um quadro onde avaliamos

1.14.2.1. Metas e resultados (escala)

1.14.2.2. Ações e o quanto estamos das metas

1.14.2.3. Uma reunião deve ser acabar num quadro de análise destes pontos com identificação de responsáveis

1.15. Matriz de Ansoff

1.16. Estatégias Competitividade

1.17. Blue Ocean Strategy

2. Conceitos Básicos

2.1. Definição

2.1.1. Definição de objetivos e ações para cumprimento desses mesmos objetivos, baseado nos recursos e competências da empresa. Ter 1 direção e pensamento a longo prazo

2.2. Elementos Básicos e Comuns

2.2.1. Estratégias de Sucesso?

2.2.1.1. Objetivos simples

2.2.1.2. Profundo conhecimento do ambiente competitivo

2.2.1.3. Avaliação dos recursos próprios (auto avaliação)

2.2.2. Necessários 5 coisas básicas

2.2.2.1. Liderança

2.2.2.1.1. 1 bom líder movimenta as equipas

2.2.2.1.2. Tem capacidade para criar cenários e antecipar problemas

2.2.2.2. Foco

2.2.2.2.1. O essencial, ser simplista e direto

2.2.2.3. Alinhamento

2.2.2.3.1. Todos os elementos devem conhecer os objetivos e remar para o mesmo lado (só quando há p.1, 2 e 4

2.2.2.4. Comunicação

2.2.2.4.1. deve ser transversal

2.2.2.5. Determinação

2.2.2.5.1. Força de vontade

2.2.3. Cascata de Decisões

2.2.3.1. Quais as aspirações que nos guiam

2.2.3.2. Onde é que vamos atuar

2.2.3.3. Como vamos ganhar

2.2.3.4. Quais os nossos pontos fortes

2.2.3.5. Quais os sistemas (RH, processos, etc)

2.3. Estratégia Corporativa

2.3.1. Where we play

2.3.1.1. Produtos e Mercados

2.3.1.1.1. Gamas

2.3.1.1.2. Segmentos

2.3.1.1.3. Vantagens

2.3.1.2. Integração vertical

2.3.1.2.1. O que faz com meios próprios e o que é outsourcing

2.3.1.3. Internacionalização

2.3.1.3.1. Formas

2.3.1.3.2. Seleção dos mercados

2.3.1.4. Diversificação

2.3.1.4.1. Entrada em novos negócios

2.3.1.4.2. Análise necessariamente cuidadosa

2.4. Estratégia de Negócio

2.4.1. How will we win

2.4.1.1. Como irá competir a empresa para vencer

2.5. Proposta de Valor

2.5.1. Satisfazer os clientes está na base da sustentabilidade da criação de valor

2.5.1.1. Notoriedade da Marca

2.5.1.2. Gestão da relação fornecedor/cliente

2.5.1.3. Benefícios e atributos específicos dos produtos e serviços associados

2.5.2. Vantagem Competitiva

2.5.2.1. O que a empresa faz de único comparada com os concorrentes

2.5.2.1.1. Custos Baixos

2.5.2.1.2. Diferenciação

2.5.2.1.3. Gestão das relações

2.6. Processo de Gestão Estratégica - todos os pontos devem funcionar para uma boa gestão

2.6.1. Análise Estratégica

2.6.1.1. Análise face ao contexto que se insere

2.6.2. Formulação da Estratégia

2.6.2.1. Formula

2.6.3. Execução da Estratégia

2.6.3.1. Onde se encontram a maior parte dos problemas

2.6.4. Mediação da performance e controlo da estratégia

3. Análise Estratégica

3.1. Framework

3.1.1. Empresa <-> Estratégia <->Contexto Envolvente

3.1.1.1. Grandes diferenças de rentabilidade entre diferentes setores de atividade

3.2. Como efetuar uma análise estratégica

3.2.1. Realizar uma Análise de SWOT

3.2.1.1. Contexto envolvente

3.2.1.2. Contexto sectorial

3.2.1.3. Empresa

3.2.1.3.1. Esta é a análise mais complexa

3.2.2. Esta análise resultará:

3.2.2.1. Agenda estratégica

3.2.2.2. Formulação da estratégia

3.3. Análise contexto envolvente

3.3.1. Mundial e Nacional

3.3.1.1. Contexto tecnológicos

3.3.1.2. Contexto político-legal

3.3.1.3. Contexto ambiental

3.3.1.4. Contexto social e cultural

3.3.1.5. Contexto económico

3.3.2. Sectorial

3.3.2.1. Características específicas

3.3.2.1.1. Dimensão, necessidades, inovação, etc

3.3.2.2. Estrutura da indústria

3.3.2.2.1. Principais concorrentes e análise minuciosa destes

3.3.2.3. Atratividade

3.3.2.3.1. Globalização

3.3.2.3.2. Mudanças estilos de vida

3.3.2.4. 5 Forças de Michael Porter

3.3.2.4.1. Poder dos Clientes

3.3.2.4.2. Poder dos Fornecedores

3.3.2.4.3. Concorrência

3.3.2.4.4. Concorrência de produtos sucedânos

3.3.2.4.5. Ameaças de entrada

3.4. Análise da empresa

3.4.1. Caracterização do modelo de negócio

3.4.2. Diagnóstico estratégico

3.4.2.1. Liderança

3.4.2.2. Estratégia, planeamento e execução

3.4.2.3. Estrutura organizacional

3.4.2.4. Mercado e Clientes

3.4.2.5. Qualidade e processos

3.4.2.6. Aprovisionamento e logística

3.4.2.7. Gestão de pessoas e equipas

3.4.2.8. Financiamento e tomada de decição

3.4.2.9. Comunicação Interna

3.4.2.10. Inovação

3.4.2.11. Benchmarking

3.4.2.12. A empresa e a comunidade

3.4.2.13. Gestão de risco

3.4.3. Avaliação dos recrusos e competências core

3.4.3.1. VRIO

3.4.3.1.1. Valiosos?

3.4.3.1.2. Raros?

3.4.3.1.3. Imitar?

3.4.3.1.4. Organização de recursos e competência?

3.4.4. Avaliação da performance

3.4.4.1. Económico-financeira

3.4.4.1.1. Receitas/Custos/Margem

3.4.4.2. Clientes e mercados

3.4.4.2.1. Crescimento/fidelização/satisfação

3.4.4.3. Processos Internos

3.4.4.3.1. Eficiência/eficácia/qualidade

3.4.4.4. Pessoas, aprendizagem e desenvolvimento

3.4.4.4.1. Qualificação/motivação/inovação

3.5. SWOT

3.5.1. Contexto Envolvente

3.5.1.1. Oportunidades

3.5.1.2. Ameaças

3.5.2. Contexto Interno

3.5.2.1. Pontos fortes

3.5.2.2. Pontos fracos

3.6. Agenda Estratégica

3.6.1. Visão

3.6.1.1. Como a empresa pretende acrescentar valor

3.6.2. Motiva as pessoas

3.6.3. Assegura que as equipas se envolvem no sucesso do processo estratégico

3.6.4. Compara a atual situação com o que se pretende nos próximos anos

4. Formulação da Estratégia

4.1. Envolver os diferentes níveis hierárquicos e funcionais da organização

4.1.1. Missão

4.1.1.1. Porque a organização existe (Causa)

4.1.2. Visão

4.1.2.1. O que a organização deseja tornar-se (Efeito)

4.1.3. Valores

4.1.3.1. Os princípios que regem a organização e o modus operandi

4.1.4. Temas estratégicos

4.1.4.1. Normalmente são 3 ou 5 temas

4.1.4.2. São os pilares da estratégia

4.1.4.3. Transversais e estruturantes

4.1.5. Objetivos estratégicos

4.1.5.1. SMART

4.1.5.1.1. Specific

4.1.5.1.2. Measurable

4.1.5.1.3. Attainable

4.1.5.1.4. Relevant

4.1.5.1.5. Time-limited

4.1.5.2. Sempre

4.1.5.2.1. Articulados

4.1.5.2.2. Consistentes

4.1.5.2.3. Financeiros e não financeiros

4.1.5.2.4. Desdobráveis p/orgnaização

4.1.6. Indicadores - KPI

4.1.6.1. Medir é o que realmente é importante

4.1.6.2. O líder deve conhecer muito bem estes indicadores

4.1.6.3. Alinham toda uma organização

4.1.6.4. Devem ser drivers da criação de valor

4.1.6.5. Acompanhados pela gestão

4.1.6.6. muito bem explicitados

4.1.7. Metas

4.1.7.1. Devem ser

4.1.7.1.1. Ambiciosas

4.1.7.1.2. Concretas

4.1.8. Planos de Ações e Recursos (PARs)

4.1.8.1. Forte ligação com os principais drivers de criação de valor da empresa

4.1.8.2. Executados de forma coerente

4.1.8.3. Executados de forma excelente para atingir as metas

4.1.8.4. Devem estar

4.1.8.4.1. Pormenorizadamente definidos

4.1.8.4.2. Formalmente documentados

4.1.8.4.3. Rigorosamente fundamentados com responsáveis

4.1.8.4.4. Monitorizados e acompanhados

5. Execução da Estratégia

5.1. Fatores Críticos

5.1.1. Falta de liderança

5.1.2. Deficiente comunicação da estratégia

5.1.3. Ausência de sentido de responsabilidade

5.1.4. Não acompanhamento da execução da estratégia

5.1.5. Unidades orgânicas concorrentes

5.1.6. Quadros ocupados com tarefas rotineiras

5.1.7. Poucos recursos financeiros

5.1.8. Resistência à mudança

5.1.9. Foco nos resultados a curto prazo

5.2. Alinhamento e envolvimento das pessoas e equipas

5.2.1. Dar a conhecer estratégia, KPI, metas para criaçaõ de valor

5.2.2. Definição concreta de KPI, PARs,

5.2.3. Monitorização

5.2.4. Comunicação integrada e organizada

5.2.4.1. Descendente

5.2.4.2. Ascendente

5.2.4.3. Horizontal

5.3. Alinhamento estratégico das unidades orgânicas

5.3.1. Todos os indicadores são conhecidos pelas unidades

5.3.2. Estão articulados entre si e a nível corporativo

5.3.3. Através de PARs e KPI

5.3.4. Cruzamento dos objetivos estratégicos com as ações e projetos estratégicos

5.4. Praticar cultura sólida de performance

5.4.1. Participação

5.4.2. Compromisso

5.4.3. Cooperação

5.4.4. Aproveitamento

5.4.5. Dando vida aos valores da organização

5.4.6. Definição de estratégia

5.4.7. Gerir obejtivos

5.4.8. Gerir Competências

5.4.9. Praticar uma liderança inspiradora

5.4.9.1. Caraterísticas de um EXCELENTE líder

5.4.9.2. Alinhar estrategicamente e conhecer a atividade

5.4.9.3. Ser agente de mudança

5.5. Monitorizar e controlar a estratégia

5.5.1. Necessário informações reais

5.5.1.1. Business Intelligence

5.5.2. Sair do "acho que"

5.5.2.1. Reuniões de avaliação

5.5.2.2. Adoptando modelo integrado de gestão e performance e desenvolvimento

5.5.3. Factos - Causas - Ações

5.5.3.1. Cumprimento

5.6. Assegurar o desenvolvimento do Plano Estratégico e orçamento

5.6.1. Realizar Rolling Forecast para reflectir a execução do plano estratégico

5.6.2. Desenvolver "Modelo Económico e Financeiro"

5.7. Definir gestão de risco

5.7.1. Assumir estes riscos

5.7.1.1. Formulação do plano estratégico

5.7.1.2. Gestão do desempenho

5.7.1.3. Execução da gestão estratégica operacional

5.7.2. Uma boa gestão do risco é a chave

5.7.2.1. 1. Identificação do Risco

5.7.2.2. 2. Análise do Risco

5.7.2.3. 3. Avaliação do Risco

5.7.2.4. 4. Tratamento do Risco

5.7.3. Deve-se construir uma matriz de Risco

5.7.3.1. Impacto

5.7.3.2. Probabilidade

5.8. Boas práticas de mudança organizacional