1. Quyền lực - sự ảnh hưởng
1.1. Kết cục
1.1.1. Tận tâm
1.1.2. Tuân thủ
1.1.3. Kháng cự
1.2. Chiến lược ảnh hưởng
1.2.1. Thân thiện
1.2.2. Ép buộc
1.2.3. Thuyết phục
1.2.4. Trao đổi
1.2.5. Liên minh
1.2.6. Tham khảo cấp trên
1.2.7. Trừng phạt
1.3. Nguồn gốc quyền lực
1.3.1. Quyền lực vị trí
1.3.1.1. Vị trí chính thức
1.3.1.2. Kiểm soát nguồn lực
1.3.1.3. Kiểm soát trừng phạt
1.3.1.4. Kiểm soát thông tin
1.3.1.5. Kiểm soát môi trường
1.3.2. Quyền lực cá nhân
1.3.2.1. Tài năng
1.3.2.2. Thân thiện
1.3.3. Quyền lực chính trị
1.3.3.1. Kiểm soát quá trình ra quyết định
1.3.3.2. Liên minh
1.3.3.3. Kết nạp
1.3.3.4. Thể chế hóa
2. Nguyên tắc sử dụng quyền lực
2.1. Ẩn chứa sự phản kháng
2.2. Chỉ hiệu quả khi tương thích với phong cách của nhà lãnh đạo
2.3. Thành công đồng biến với khả năng khai thác nguồn gốc quyền lực
2.4. Không có giới hạn
2.5. Thể hiện ở hành động
2.6. Lãnh đạo = khả năng ảnh hưởng
3. Leaders are made not born
4. Lãnh đạo theo tình huống
4.1. Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo
4.1.1. Lãnh đạo tự ra quyết định
4.1.2. Ra quyết định và giải thích
4.1.3. Trình bày và đặt câu hỏi
4.1.4. Ra quyết định dự kiến
4.1.5. Trình bày - góp ý - ra quyết định
4.1.6. Xác định giới hạn ra quyết định cho nhân viên
4.1.7. Cho phép nhóm hoạt động trong giới hạn
4.2. Đường dẫn đến mục tiêu
4.2.1. phong cách hỗ trợ
4.2.1.1. Nhân viên thiếu tự tin
4.2.1.2. Gia tăng sự tự tin
4.2.2. phong cách chỉ đạo
4.2.2.1. Nhiệm vụ mơ hồ
4.2.2.2. Làm rõ con đường đạt được phần thưởng
4.2.3. Định hướng thành tựu
4.2.3.1. Công việc thiếu thách thức
4.2.3.2. Thiết lập mục tiêu lớn
4.2.4. Tham gia
4.2.4.1. Phần thưởng không đúng
4.2.4.2. Xác định nhu cầu để thay đổi phần thưởng
4.3. Mô hình Hersey - Blanchard
4.3.1. Mức độ trưởng thành về công việc và tâm lý
4.3.2. Ủy quyền, Hỗ trợ, Kèm cặp, Chỉ đạo
4.3.3. Linh động giữa 4 phong cách tùy vào sự trưởng thành của nhân viên
4.4. Mô hình ngẫn nhiên của Fiedler
4.4.1. Xác định tình huống
4.4.1.1. Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên
4.4.1.2. Cấu trúc nhiệm vụ
4.4.1.3. Quyền lực của lãnh đạo
4.5. Quyết định chuẩn tắc của Vroom & Yetton
4.5.1. 7 câu hỏi xác định tình huống
4.5.2. Người lãnh đạo độc đoán
4.5.2.1. Tự mình ra quyết định
4.5.2.2. Thông tin cấp dưới vừa đủ
4.5.3. Người lãnh đạo tham vấn
4.5.3.1. Trao đổi với cấp dưới theo cá nhân hoặc nhóm
4.5.3.2. Ra quyết định có hoặc không phản ánh ảnh hưởng của cấp dưới
4.5.4. Nhóm lãnh đạo
4.5.4.1. Giữ vai trò hỗ trợ - facilitator
5. Lãnh đạo hay quản trị
5.1. Quản trị
5.1.1. Làm việc đúng
5.1.2. Duy trì ổn định
5.2. Lãnh đạo
5.2.1. Tạo ra thay đổi
5.2.2. Làm đúng việc
6. Hiệu quả lãnh đạo
6.1. Đạt mục tiêu
6.2. Thái độ của cấp dưới
6.3. Sự phát triển của tổ chức
6.4. Sự thăng tiến
7. Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo
7.1. Stogdill
7.1.1. Liệt kê các phẩm chất của nhà lãnh đạo
7.1.2. Tầm quan trọng phụ thuộc vào tình huống
7.1.3. Từng phẩm chất riêng rẽ tương quan yếu với thành công
7.1.4. Một nhóm phẩm chất thì tương quan chặt hơn
7.2. Người lãnh đạo "trật hướng" >< "thành công"
7.2.1. Ổn định về cảm xúc
7.2.2. Tư duy rộng mở
7.2.3. Điêu luyện trong quan hệ với con người
7.2.4. Kiến thức, kinh nghiệm đa dạng
7.3. Động cơ quản lý - Miner
7.3.1. Nhu cầu thành tựu (II)
7.3.2. Nhu cầu quyền lực (I)
7.3.3. Nhu cầu liên minh (rất yếu)
7.4. 5 phẩm chất lãnh đạo - Jim Collins
7.4.1. Cấp độ 1: có khả năng cao về tài năng, kiến thức
7.4.2. Cấp độ 2: Đóng góp hiệu quả cho nhóm
7.4.3. Cấp độ 3: Nhà quản lý đầy năng lực
7.4.4. Cấp độ 4: Người lãnh đạo xúc tác
7.4.5. Cấp độ 5: Lãnh đạo điều hành cấp cao
8. Phong cách lãnh đạo
8.1. Kurt Lewin
8.1.1. Độc đoán
8.1.1.1. Giải quyết vấn đề nhanh
8.1.1.2. Không tận dụng được tiềm năng của nhân viên
8.1.2. Dân chủ
8.1.2.1. Phát huy tiềm năng của nhân viên
8.1.2.2. Mất nhiều thời gian ra quyết định
8.1.3. Tự do
8.1.3.1. Sáng tạo tối đa
8.1.3.2. có thể trở nên vô tổ chức
8.2. Đại học Michigan và Đại học Ohio
8.2.1. Quan tâm đến công việc/Định hướng công việc
8.2.2. Quan tâm đến con người/Định hướng quan hệ