Sociologie des organisations-1998

Commencez. C'est gratuit
ou s'inscrire avec votre adresse courriel
Rocket clouds
Sociologie des organisations-1998 par Mind Map: Sociologie des organisations-1998

1. Taylorisme (O.S.T.) & bureaucratie

1.1. La philosophie sociale du taylorisme et de la bureaucratie

1.1.1. L'organisation selon l'ingenieur

1.1.1.1. Le point de départ de Taylor

1.1.1.2. Les principes du taylorisme

1.1.1.2.1. L'étude de temps

1.1.1.2.2. Le salaire différentiel

1.1.1.2.3. La standardisation des machines et des pièces

1.1.1.3. Les tentatives de légitimation

1.1.2. Les réactions au taylorisme

1.1.3. L'organisation bureaucratique

1.1.3.1. Les principes de la gestion bureaucratique

1.1.3.1.1. Relation de travail réduite à des relations entre fonctions

1.1.3.1.2. Clarté de règles générales et abstraites

1.1.3.2. Stratégie de gestion, structure organisationnelle

1.2. Les relations industrielles modernes

1.2.1. La recherche de compromis

1.2.1.1. Les "fordisme" érigé en modèle

1.2.1.2. La quête de cohérence

1.2.2. La contribution de la comptabilité à la modernité

1.2.2.1. Encadré: les relations industrielles médiatisées par la comptabilité

1.2.2.1.1. Exemple de l'entreprise Renold en 1994

1.2.3. Vers un contrôle total ?

1.2.3.1. L'utilisation de l'espace-temps

1.2.3.2. Formalisation du travail, normalisation du salarié

1.2.3.3. L'intervention de la psychologie industrielle

1.2.3.4. La naissance de l'école des relations humaines

1.2.3.4.1. Les expérience de Mayo à l'usine Hawthorne, années 1920

1.2.3.5. Le choix de la main d'oeuvre et des sites

2. Vers l'organisation moderne

2.1. Processus de rationalisation

2.1.1. L'état, l'economie, la science

2.1.2. La standardisation du temps et des mesures

2.2. Les organisations pendant la période de transition

2.2.1. L'adaptation au contexte social

2.2.1.1. Trouver la main d'oruvre

2.2.1.2. Mettre à profit les rapport sociaux traditionnels

2.2.2. La gestion paternaliste

2.2.2.1. Protégée la moralitè des ouvrières

2.2.2.2. Devenir Le bienfaiteur de la communauté

2.2.3. Le contrôle des partenaires

2.3. Contrôle de l'espace, du temps et de la technologie

2.3.1. L'usine comme lieu de surveillance

2.3.2. L'appropriation du temps

2.3.2.1. L'horloge de l'usine

2.3.2.2. Vendre son temps

2.3.3. L'enjeu technologique

2.3.3.1. Technologies et rapports de force

2.3.3.2. Variations autour d'une même technologie

3. Utopie de la rationalité et de la prévisibilité

3.1. Les nuances apportees par l'approche comparative

3.1.1. Particularités des mines et du BTP

3.1.2. Différences seront les branches industrielles

3.2. De la structure à l'action: l'incertitude e(s)t la règle

3.2.1. La difficulté du contrôle par les règles

3.2.1.1. Les règles sont contournées

3.2.1.1.1. Encadré: un exemple de contournement des règles

3.2.1.2. ..et ce contournement peut profiter à l'organisation

3.2.1.2.1. Encadré: la contribution des règles informelles à l'efficacité

3.2.1.3. Les règles permettent des stratégies variées

3.2.1.3.1. Encadré: changement de direction et renforcement de la bureaucratie

3.2.1.3.2. Encadré: le déplacement d'objectif, une forme de dysfonctionnement

3.2.1.4. Les règles sont négociées

3.2.1.5. Les règles sont interprétées et mises en scène

3.2.2. Poursuite des "objectifs organisationnels" ou quête de pouvoir ?

3.2.2.1. Encadré: des départements et leurs sous-objectifs

3.2.2.2. Stratégie d'autonomie des ouvriers

3.2.2.2.1. Encadré: Autonomie et efficacité: une lutte de rationalité

3.2.2.2.2. Encadré: le contrôle de l'incertitude comme source de pouvoir

3.2.2.3. Stratégie dans les échelons supérieurs de la hiérarchie

3.2.2.3.1. Encadré:Objectifs définis dans la lutte pour le pouvoir

3.2.3. Les limites de la rationalité et de la prévisibilité des décisions

3.2.3.1. Le" garage can" ou la prise de décision dans un "système aux liens vagues"

4. L'organlsation : rencontre de deux mondes

4.1. Les logiques d'acteurs débordent les contours d'une organisation

4.1.1. Encadré: objectifs du centre, intérêts locaux

4.1.2. Encadré: la "déformation d'objectifs" comme modèle de dysfonctionnement

4.2. Confrontation entre " réseaux d'acteurs mobiles"

4.2.1. L'innovation entre contraintes techniques et sociales

4.2.1.1. Encadré : les missiles, facteurs organisationnels, technologiques, et politiques

4.2.2. L'innovation entre acteurs aux attentes variées

5. Management culturel et participatif: limites

5.1. Critiques de la " culture d'entreprise"

5.1.1. L'organisation toute puissante

5.1.1.1. La colonisation de la pensée

5.1.1.2. Le prix du consensus

5.1.1.2.1. Encadré: "culture forte" ou "politique de l'autruche" ?

5.1.2. Nouveaux rapports au temps, à l'espace, aux autres et à la culture

5.1.2.1. De la multiplicité des identités et des rapports au travail

5.2. Limites et contradictions dans la gestion des ressources humaines

5.2.1. Tâtonnements dans la redéfinition des principles de remuneration

5.2.2. Quelques "dilemmes"

5.2.2.1. Travail d'equipe/ évaluation individuelle

5.2.2.2. Internalisation des compétences / mobilité forcée

5.2.2.3. Implication / précarisation

5.2.3. Qui a peur de la bureaucratie?

5.2.3.1. Encadré: SNCF, promotion à l'ancienneté ou au mérite ?

5.2.3.2. Encadré: la résistance au changement

5.2.4. Organisation Et sociétè : où est passé le "lien social"?

6. Dépassement organisation bureaucratique taylorienne

6.1. Nouvelles donne et stratégies organisationnelles

6.1.1. Le diagnostic des besoins

6.1.2. Entre marchés et réseaux

6.1.3. Encadrés : quelques exemples de stratégies

6.1.3.1. Exemple de la biotechnologie

6.1.4. Le déplacement des frontières

6.1.4.1. Allégement ou disparition des structures ?

6.1.4.2. La redéfinition de la division du travail

6.2. Relations industrielles dans un paysage éclate : vers un management culturel et " participatif"

6.2.1. Premières tentatives de réorganisation du travail

6.2.1.1. Encadré: de l'enrichissement du travail au modèle japonnais

6.2.2. Culture et communication dans les stratégies managériales

6.2.2.1. Redonner un sens

6.2.2.2. Définir les nouvelles compétences

6.2.2.3. Gérer les ressources humaines

6.2.2.3.1. Encadré: exemple de classification et d'evaluation (entreprise Gemplus, spécialisé dans la carte à puce)

6.2.2.4. ..... Et leurs conflits

6.2.2.4.1. Encadré: contrôle et conflit en situation d'incertitude : deux exemples