1. TEORIA EMPOWERMENT
1.1. caracteristicas
1.1.1. Promueve la innovación y la creatividad v Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo. v Enriquece los puestos de trabajo. v El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades. v El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por hacer que la organización funcione mejor. v El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes. v Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos. v La organización se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que puedan hacer no sólo lo que se les pide, si no también lo que se necesita hacer. v La información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo. v El liderazgo propicia la participación. v El líder es democrático, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios. v Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo. v Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.
1.2. FASES
1.2.1. v Poder para la toma de decisiones.
1.2.2. Responsabilidad ante los resultados.
1.2.3. v Recursos materiales para la ejecución.
1.2.4. v Información y conocimientos necesarios.
1.2.5. v Competencia profesional del sujeto apoderado.
1.3. concepto
1.3.1. es "el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo." En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciación (la palabraempowerment está compuesta por en y power que significa "poder" en inglés, la cual es un antecedente del francés pouvoir)
1.4. aspectos
1.4.1. Satisfacción personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, debe ser una vía adecuada para reflejarvalores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades.
1.4.2. v Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan. Deben acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo.
1.4.3. v Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y enseñan con el fin de una mejora continua de la actuación y desarrollo profesional.
1.4.4. v Participación: Se implantará una continua comunicación y despliegue de información entre jefes y empleados.
1.4.5. v Control: Se graduará y adaptará el control de acuerdo con la personalidad de la persona controlada.
1.4.6. v Medición: Cada individuo tendrá la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vías de mejora.
2. TEORIA SISTEMICA DE LA ADMINISTRACION
2.1. aspectos
2.1.1. Los sistemas existen dentro de sistemas: todo sistema está compuesto de subsistema y al mismo tiempo de un sistema más grande el supra sistema.
2.1.2. Los sistemas son abiertos
2.1.3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: esto quiere decir que para q un sistema cumpla su objetivo depende de otro sistema.
2.2. FASES
2.2.1. Fisicos o Concretos
2.2.2. Sistemas Abstractos o Conceptuales
2.3. caracteristicas
2.3.1. Punto de vista sistemático
2.3.2. Enfoque dinámico
2.3.3. Multidimensional y multinivelado
2.3.4. Multimotivacional
2.3.5. Probabilístico
2.3.6. Multidisciplinaria
2.3.7. Descriptivo
2.3.8. Multicasual
2.3.9. Adaptiva
2.4. concepto
2.4.1. El sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. El sistema total está representado por todos los componentes para la consecución de un objetivo. No hay sistemas fuera de un medio específico, son condicionados por el ambiente.
3. TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
3.1. caracteristicas
3.1.1. Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.
3.1.2. 2).-Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
3.1.3. 3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
3.1.4. 4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos.
3.1.5. 5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.
3.2. FASES
3.2.1. A) La planeación estratégica deberá ser evolutiva más que directiva.
3.2.2. B) Proveer una estructura organizacional
3.2.3. C) Enfoca la dirección en el desempeño y la mejora continua.
3.2.4. D) El plan estratégico debe ser respaldado por una autoridad competente
3.3. concepto
3.3.1. La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Comunicación integral en las organizaciones, ética y responsabilidad social Antes que nada, vale la pena remitirse a la definición de comunicación integral en las organizaciones
3.4. aspectos
3.4.1. a) comunicación interna u organizacional enfocada a la búsqueda de la integración y la corresponsabilidad, b) comunicación corporativa dedicada a la creación y mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o institución, y c) la publicitaria o mercadológica cuya finalidad es la realización de los productos y servicios en el mercado o en la sociedad (Nosnik y Rebeil, 2006)
4. TEORIA DE OUTSOURCING
4.1. caracteristicas
4.1.1. 3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
4.1.1.1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
4.1.2. v Autoestima: El trabajador podrá probar cosas nuevas acentuando su deseo de aprender. El superior fomentará esta autoestimaescuchando y entendiendo a sus empleados.
4.1.2.1. 2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
4.1.3. 4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
4.1.4. 5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
4.1.5. 6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
4.1.6. 7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.
4.1.7. 8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
4.2. FASES
4.2.1. La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos.
4.2.2. La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito.
4.3. concepto
4.3.1. El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.
4.4. aspectos
4.4.1. No negociar el contrato adecuado.
4.4.2. No adecuada selección del contratista.
4.4.3. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
4.4.4. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
4.4.5. Inexistente control sobre el personal del contratista.
4.4.6. Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
4.4.7. Rechazo del concepto de Outsourcing
5. TEORIA DE REINGENIERIA
5.1. aspectos
5.1.1. Cambio en los procesos actuales a procesos más eficientes.
5.1.2. Cambio a procesos que requieran menor control y verificación.
5.1.3. El comportamiento de los trabajadores se torna activo, aportan ideas, opiniones y participan en la mejora y avance de los procesos.
5.1.4. Combinación de tareas, convirtiendo varias en una sola integral.
5.1.5. Una mejor organización del trabajo
5.2. FASES
5.2.1. fase emergente
5.2.2. fase de alto impacto y diseminación
5.2.3. fase crítica
5.3. caracteristicas
5.3.1. Se sustituye la mejora continua y se lleva a cabo una mejora radical.
5.3.2. El mercado tiene una marcada relevancia, buscando que el bien o servicio ofrecido sea considerado por los consumidores como el mejor entre los demás similares.
5.3.3. Permite medir los resultados mediante factores externos como por ejemplo: la participación en el mercado.
5.3.4. Se orienta en función de los procesos básicos de la empresa.
5.3.5. Cuestiona los propósitos y principios de los negocios.
5.3.6. Permite ver el incremento de los esfuerzos.
5.4. concepto
5.4.1. La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados. La reingeniería es un enfoque de procesos.
6. TEORIA DE BENCHMARKING
6.1. caracteristicas
6.1.1. BENCHMARKING INTERNO
6.1.1.1. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee.
6.1.2. BENCHMARKING COMPETITIVO
6.1.2.1. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores.
6.1.3. BENCHMARKING FUNCIONAL
6.1.3.1. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar.
6.1.4. BENCHMARKING GENERICO
6.1.4.1. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes.
6.2. FASES
6.2.1. Fase De Planeación
6.2.1.1. Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de compara Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos
6.2.2. Fase De Análisis
6.2.2.1. Determinar la brecha de desempeño actual:
6.2.2.2. Brecha negativa.
6.2.2.3. Proyectar los niveles de desempeño futuros
6.2.2.4. Productividad Histórica
6.2.2.5. Brecha de Benchmarking
6.2.2.6. Productividad Futura
6.3. concepto
6.3.1. Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
6.4. aspectos
6.4.1. Calidad
6.4.2. Productividad
6.4.3. Tiempo