1. М. И. Магура и М. Б. Курбатова отдельно останавливаются на мерах дисциплинарного воздействия на трудовую мотивацию. Эффективность взысканий непосредственно отражается на лояльности персонала при соблюдении определенных условий, таких как: • Время. Наказание более эффективно при соблюдении временных рамок его исполнения. • Интенсивность. Действенность наказания больше, если меры воздействия на сотрудника имеют для него значимость. • Разъяснение причин. Обоснованность наказания дает шанс работнику понять и переосмыслить свой поступок. • Неличностный характер. Отношение наказания к непосредственному проступку сотрудника, а не к его личности.
2. Факторы, влияющие на формирование лояльности
2.1. Организационные факторы
2.1.1. Внимание и участие со стороны компании
2.1.2. Заработная плата и бонусы
2.1.3. Организационная справедливость
2.1.4. Тип лидерского поведения руководителя
2.1.5. разнообразие, содержание и напряженность работы
2.1.6. Карьерное продвижение и профессиональное развитие
2.1.7. Имидж организации
2.1.8. Правила и требования
2.1.9. Нормы и ценности
2.1.10. Качество продукции
2.1.11. Отношения в коллективе
2.2. Внеорганизационные факторы
2.2.1. Установки семьи и друзей
2.2.2. Благоприятные возможности альтернативной занятости
2.3. Персональные факторы
2.3.1. Пол
2.3.2. Возраст
2.3.3. Должность
2.3.4. Образование
2.3.5. Семейное положение
2.3.6. Стаж работы
2.3.7. Удовлетворенность условиями труда
2.3.8. Влияние референтной группы
2.3.9. Личная значимость в организации
2.3.10. Ролевой конфликт
3. Методы оценки лояльности персонала
3.1. Анкетирование
3.1.1. анкета-опросник Джона Мейера и Натали Аллен «Шкала организационной лояльности»
3.1.2. Опросник организационной лояльности Л. Портера
3.1.3. Интегральная методика В.Доминяка
3.1.4. Опросник А. Алавердова
3.1.5. Опросник лояльности С.С. Бранской
3.2. Опрос
3.2.1. Gallup Q12 (США)
3.3. Шкальный метод оценки
3.3.1. Опросник лояльности по шкале Терстоуна
4. Виды лояльности
4.1. Аффективная лояльность
4.1.1. Аффективная лояльность - это степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации. Эмоционально преданные работники верят в цели и ценности организации и рады быть ее членами. Таким образом, работники с сильной аффективной лояльностью остаются в организации, потому что они хотят этого.
4.2. Продолженная лояльность
4.2.1. Продолженная лояльность- это степень осознания работником того, как затраты, ассоциирующиеся с уходом из организации, связывают его с организацией. Другими словами, это "воспринимаемые сотрудником издержки, связанные с уходом из организации» (Meyerи др., 2002, с.21).
4.2.2. Продолженная лояльность -это степень, в которой работник признает или осознает, что он остается в организации из-за затрат, связанных с уходом» (Allen, 2003, с.242)
4.3. Нормативная лояльность
4.3.1. Нормативная лояльность-это степень ощущения работником обязательств перед организацией. Нормативно преданные работники поддерживают свое членство в организации, потому что убеждены, что поступают правильно и в соответствии с моралью.
4.3.2. Нормативная лояльность развивается на основе семейной или культурной социализации, организационной социализации, а также при наличии качественных инвестиций в сотрудника со стороны организации, которые будут вызывать желание отплатить (оплата обучения, ссуды). (Meyer, Allen, 1991; Allen, Meyer, 2000;Allen, 2003).
5. Методы повышения уровня лояльности персонала
5.1. Целевой метод
5.1.1. Воздействие на сознание сотрудника, так чтобы ценности компании стали его ценностями. В исследовании М. И. Магуры и М. Б. Курбатовой указаны 4 основные характеристики цели, от которых зависит мотивация работников, а, следовательно, их лояльность: 1. Конкретность; 2. Сложность; 3. Приемлемость; 4. Активное участие в постановке целей (Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. М., 2001. – С. 127).
5.2. Метод обогащения и расширения труда, что означает изменение организационной структуры и видоизменение функций персонала для улучшения производительности.
5.3. Партисипативность, а именно привлечение сотрудников организации к ее управлению.
5.4. Развитие технологий обратной связи, что дает возможность общения между разными категориями персонала.
5.5. личность руководителя. О.Г. Овчинникова описывает 10 качеств управляющего, способствующих повышению уровня лояльности у персонала:1. Способность к доминированию. Влияние на подчиненных таким образом, чтобы они были послушны и выполняли все необходимые требования. 2. Уверенность в себе. В случае если руководитель сомневается в своих способностях, это могут увидеть окружающие его сотрудники и перестать эффективно выполнять свои рабочие обязанности. 3. Самообладание. Уравновешенность и стрессоустойчивость. 4. Креативность. Способности к развитию и улучшению рабочих проектов. 5. Целенаправленность. Руководитель, который не отступает от цели, дает пример своим подчиненным. 6. Предприимчивость, готовность к риску. Решение проблем нестандартным способом может дать новые возможности в рабочей деятельности. 7. Решительность и ответственность. Умение нести ответственность за себя и за свою команду приносит уважение подчиненных. 8. Надежность в отношениях с сотрудниками. Уверенность в своем лидере увеличивает лояльность персонала. 9. Общительность, умение работать с людьми. Коммуникабельность полезна во многих сферах деятельности, особенно важно построить коммуникации со своими подчиненными. 10. Способность максимально использовать возможности сотрудников путем правильной расстановки кадров и эффективной мотивации. (Овчинникова О. Г. Лояльность персонала. М., 2006. – с. 58)
6. Типы лояльности
6.1. К.В, Харский
6.1.1. 1. Ветеран
6.1.1.1. Лояльность данного типа определяется прошлым опытом и внутренним локусом контроля. Это очень прочная лояльность, основанная на собственном выборе и решениях, сформировавшаяся в процессе длительной деятельности в одной и той же организации, поэтому “Ветеран” способен противостоять соблазнам конкурента. Кроме того, ценность “Ветеранов” состоит в том, что “глядя на них, другие сотрудники становятся более лояльными, ценности компании укрепляются. Долгосрочная перспектива компании, в которой есть лояльные ветераны, более привлекательна, чем в случае их полного отсутствия”
6.1.2. 2. Мечтатель
6.1.2.1. Так же, как и у предыдущего типа, лояльность “Мечтателя” основана на внутреннем локусе контроля. Но, в отличие от “Ветерана”, он ориентирован в будущее, его лояльность связана с ожиданиями, которые человек имеет относительно своей компании. В первые годы деятельности нового предприятия, такой лояльностью обладают сотрудники и руководители, причастные к ее созданию. Их вдохновляют совместно вынашиваемые и реализуемые планы и мечты. Основным преимуществом таких сотрудников, отмечает К.В. Харский, является ответственность и активная жизненная позиция. Обладая внутренним локусом контроля, они сознательно строят планы и берут на себя ответственность за их выполнение. Их не нужно подгонять и контролировать. Они сами себе контролеры. “Без таких преданных делу энтузиастов, не возникало ни одно большое дело. Возьмите историю любой крупной корпорации, брэнд которой теперь знает каждый школьник. В ее более или менее далеком прошлом были люди, одержимые идеей и стремлением воплотить ее в реальность”
6.1.3. 3.Наследник
6.1.3.1. Лояльность этого типа определяется внешним локусом контроля и прошлым опытом. Внешний локус контроля (экстернальность), как я уже говорил, проявляется в том, что источник активности, причины значимых событий человек усматривает во внешних обстоятельствах. “Наследник” не сам принимает решения, его к ним принуждают, толкают другие люди, условия ситуации в которую он попадает. Он в большей степени поддается внушению или убеждению. Главным преимуществом лояльности этого типа К.В. Харский считает то, что его относительно просто сформировать психологическими методами. Индивидуальные беседы, собрания, психологически корректно сформулированные лозунги, правильно построенная система поощрений дают возможность довольно быстро создать лояльность “Наследника”.
6.1.4. 4. Зомби
6.1.4.1. Это условное название того типа лояльности, который образуется на сочетании экстернальности и обращенности в будущее. Этот тип лояльности по мнению К.В. Харского самый шаткий и уязвимый. Он формируется за счет создания в сознании человека очень привлекательных и вдохновляющих картин будущего. Но когда реальность разрушает эти “картинки”, разрушается и лояльность к тому, кто их человеку рисовал. В этом слабая сторона лояльности “Зомби”.
7. Теоретические подходы
7.1. 1) Поведенческий подход
7.1.1. Ковров
7.1.1.1. Существенное внимание этому подходу уделяет в своих работах и А.В. Ковров. Данный автор отмечает, что лояльность складывается из двух элементов: профессиональной пригодности и надежности персонала, считая, что нельзя говорить о лояльность сотрудника до того момента, пока он не проработает достаточное время в организации и в полной мере не составит представление об организационной культуре
7.1.2. К.В. Харский
7.1.2.1. К. В. Харский также является сторонником этой точки зрения. По его мнению, лояльность сотрудника определяется через степень готовности принимать требования организации, через стремление вносить определенный вклад, и при этом, не причиняя вреда ей Харский К.В. Фрагмент книги: Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003. 496 с.
7.1.3. Беккер
7.1.3.1. В рамках подхода Говарда Беккера под лояльностью персонала понимается сделка между сотрудником и предприятием, именуемая как "side bets,", что означает соотношение инвестиций, осуществляемых в человека.Останина М. В. Лояльность персонала предприятия - теоретические подходы к анализу // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2010. №12. URL: Лояльность персонала предприятия - теоретические подходы к анализу (дата обращения: 24.04.2020).
7.2. 2) Установочный подход
7.2.1. Г. Гордейко
7.2.1.1. Г. Гордейко определяет лояльность персонала как готовность сотрудников разделять миссию и ценности компании, формировать свои личные цели и задачи в соответствии с нимиГордейко С.Г. Управление лояльностью персонала на базе системного подхода // Мотивация и оплата труда. 2014. №2. С. 94-109.
7.2.2. Р. Кантер, Р. Маудей, Л. Портер.
7.2.2.1. Авторы определяют лояльность следующим образом: «некая относительная сила идентификации и вовлеченности человека в конкретную организацию». Mowday, R. T., Porter, L. W., Steers, R. M. Employee-organization linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. – New York: Academic Press, 1982. – p . 253 .Данные авторы разработали Опросникорганизационной лояльности (Organizational Commitment Questionnaire, OCQ). ОН стал первым инструментом диагностики уровня лояльности.
7.2.3. В.И. Доминяк
7.2.3.1. В. И. Доминяк в своих исследованиях определил лояльность как дружелюбные, открытые и уважительные взаимоотношения между сотрудниками организации и с иными лицами, а также стремление в достижении поставленных целей и задач организации, следование установленных норм и правил по отношению ко всем субъектам, связанных с организацией Доминяк В.И. Лояльность – причинение пользы // Отдел кадров. 2014. №11. С. 102-105.
7.2.4. Модель многомерной организационной лояльности (Н. Аллен., Дж. Майер)
7.2.4.1. Авторы определили структуру лояльности, она состоит из следующих элементов: 1) эмоциональная привязанность к организации (аффективная лояльность); 2) осознание затрат связанных с уходом из организации (продолженная) ; 3) ощущение обязательств перед организацией (нормативная) Аффективная лояльность характеризуется степенью идентификации работника к организации, его любви и гордости по отношению к своей специальности или фирме, а также через вовлеченность и привязанность. Стоит отметить, что в этом случае, сотрудник действительно заинтересован в достижении поставленных перед ним задач, следовательно, остается в своей организации по причине того, что действительно хочет этого. Второй вид лояльности – продолженная (расчетная) лояльность. В данном случае, сотрудник в первую очередь связывает необходимость продолжения работать в организации по причине того, что уход из нее приведет к определенным затратам. Смена профессии или организации расценивается как некая жертва, так как граничит с некоторыми издержками, например, с потерей статуса, отношениями с коллегами и так далее, то есть сотрудник продолжает работать в организации из-за некой выгоды. Наконец, нормативная лояльность выражается через чувство долга: сотрудник считает, что он обязан перед организацией, например, за обучение, приобретенный опыт или помощь в решении каких-либо личных проблем. В таком случае, сотрудник убежден, что поступает правильно и не меняет место работы, в соответствии с моральными ценностями: он остается, так как считает, что должен это. Иванова Н.Е. Лояльность персонала как феномен // Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. №2. С. 23-28. https://doi.org/10.31775/2305-3100-2019-1-2-23-28
8. Структура лояльности
8.1. Беккер
8.1.1. выделил 3 компонента лояльности сотрудников к компании: - идентификация, принятие сотрудником целей и ценностей организации как своих собственных; - вовлеченность, психологическое погружение или «растворение» в своей рабочей деятельности; - собственно лояльность, чувство любви и привязанности к организации.Беккер Г. Человеческое поведение: экономический подход / предисл. Р.И. Капелюшни-кова. М.: ИД ГУ ВШЭ, 2003.- С. 87
8.2. Маудэем, Р. Стирс и Л. Портер
8.2.1. Авторы определили лояльность следующим образом: «некая относительная сила идентификации и вовлеченности человека в конкретную организацию». Лояльность характеризуется тремя элементами: - сила убеждения и принятия организационных целей и ценностей; - готовность прикладывать значительные усилия в интересах организации; - сильное желание поддерживать членство в организации.
8.3. Морроу
8.3.1. Морроу предложил модель, которая иллюстрирует взаимосвязь разнообразных видов (форм) лояльности или преданности. Она состоит из концентрических окружностей. В центре модели вид лояльности, которую он назвал трудовая этика, т.е. степень важности работы вообще в жизни человека. Этот личностный параметр отражает то, какое место в своей жизни человек отводит своей работе: для одного это всего лишь неприятная обуза, вынужденные усилия, а другой полностью поглощен, живет работой. Следующая от центра окружность символизирует профессиональную преданность (лояльность), т.е. положительное отношение человека к своей профессии. Далее две окружности обозначают лояльность (преданность) в отношении организации. Третья от центра окружность изображает компонент стабильности организационной преданности, а следующая – аффективный компонент организационной преданности. Эти два вида лояльности практически совпадают с рассмотренными выше соответственно поведенческой и аффективной лояльностью. И, наконец, внешняя окружность символизирует вовлеченность в работу. Чем ближе к центру располагается окружность, тем больше соответствующий вид лояльности связан с личностными особенностями работника. Формы лояльности, обозначенные на внешних окружностях, в большей мере определяются ситуационными факторами. Мучински П. Психология, профессия, карьера. – 7-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 539 с.
8.4. Оскар Груски
8.4.1. Оскар Груски (Oscar Grusky) рассматривал лояльность как состоящую из четырех частей: стаж в организации, идентификация с компанией, отношение к администрации компании, общая удовлетворенность (Grusky, 1966).1
8.5. К.Элиот
8.5.1. В частности, К. Элиот в качестве драйверов приверженности выделяет привлекательные для работников миссию и цели организации, распределение лидерства и власти в организации, хорошие отношения, распределение успеха, интересную работу и качество работы и жизни
8.6. Е.В. Сидоренко
8.6.1. В России Е. В. Сидоренко предложила трехкомпонентную структуру организационной приверженности, которая включает в себя приверженность сотрудника организации, организации сотруднику и сотрудника самому себе. При этом наибольший удельный вес имеет приверженность самому себе - ощущение целостности своего я, осознание перспектив собственного развития и своих достижений в настоящем (Сидоренко, 2004).
9. Модели лояльности
9.1. Ванг использует пятимерную модель лояльности, включающую аффективную лояльность, активную и пассивную продолженную лояльность, нормативную лояльность и ценностную лояльность
9.2. Паула Морроу (PaulaMorrow )с коллегами рассматривает лояльность к работе как «состоящую из созвездия (констелляции) конструктов лояльности»( McElroy, Morrow, Laczniak, 2001, с.237).Их модель предполагает, что собственно лояльность к работе состоит из четырех универсальных форм: одобрение рабочей этики, лояльности к карьере, организационной лояльности и вовлеченности в работу (McElroy, Morrow, 2001,c.238).
9.3. Гоулднер (Gouldner)провел факторный анализ, позволивший выделить измерения организационной лояльности: космополитическую интеграцию–степень, в которой человек является инициативным и чувствует себя частью различных уровней своей организации и является инициативным также в других организациях; и организационную интроекцию–степень, в 43которой образ идеального «Я» человека включает сумму принятых в организации качеств и ценностей. При этом лояльность к отдельным ценностям организации отличается от лояльности к организации как таковой (Gouldner, 1960).
9.4. Ярош и его коллеги выделили три фактора при измерении лояльности–аффективный, продолженный и моральный (Jarosи др., 1991).Оскар Груски (OscarGrusky)рассматривал лояльностькак состоящуюиз четырех частей: стаж в организации, идентификация с компанией, отношение к администрации компании, общая удовлетворенность(Grusky, 1966).
9.5. В российских условиях попытка адаптации модели Портера и опросника OCQ была предпринята в работах М. И. Магуры (Магура, 1997, 1998, 1999; Магура, Курбатова, 2001).Однако данных о факторном анализе модели он не приводит.Других научных данных о применении модели Портера в российских условиях мы не обнаружили.Из анализа теоретической концепции также следует, что конструкт неоднороден. Сотрудники могут, например,планировать оставаться в организации, но не разделять ее цели и ценности и не прикладывать усилия в ее интересах (эти три фактора описывают полюс шкалы, т.е. преданного сотрудника, а не шкалу в целом). В связи с этим, встает вопрос, является ли концепция организационной лояльности Портера однофакторной или многофакторной, и если многофакторной, то, как связаны эти факторы с основными коррелятами лояльности,и не обусловлена ли фрагментарность установочной природой лояльности (т.е. ее аффективной, когнитивной и поведенческой (интенциональной) составляющими).
9.6. Согласно модели Портера организационная лояльность рассматривается как относительная сила идентификации и вовлеченности человека в конкретную организацию. При этом лояльность может быть охарактеризована с помощью трех факторов:-сила убеждения и принятия организационных целей и ценностей;-готовность прикладывать значительные усилия в интересах организации;-сильное желание поддерживать членство в организации.Предполагается наличие активных связей с организацией: люди должны быть готовы отдавать что-то свое для содействия благополучию организации. Отмечается также, что лояльность к другим объектам, таким как семья, профсоюз или политическая партия будет формироваться теми же тремя факторами(Mowday, Porter, Steers, 1982). Помимо предложенной модели,авторами был разработан опросник для измерения организационной лояльности: Organizational Commitment Questionnaire(OCQ), соответствующий предложенной модели.
9.7. Еще однараспространенная модель организационной лояльности принадлежит Джону Мейеру и Натали Аллен.Она получила название трехкомпонентной модели лояльности. Опираясь на данные предыдущих 49исследований, авторы модели выделили три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.Эти три подхода и были положены в основу трехкомпонентной модели. Для обозначения компонентов модели авторы использовали термины аффективная(affective), продолженная(continuous)и нормативная(normative)лояльность(Meyer,Allen,1991)
10. Уровни лояльности
10.1. К.В. Харский
10.1.1. 1)Демонстративная (открытая) нелояльность. Сотрудники выражают отрытое недовольство своим рабочим местом, руководством компании, ее культурой. Признаками открытой нелояльности являются ложь, нарушение субординации, саботаж, высмеивание ценностей организации и приоритет личных целей над целями компании. Такие сотрудники могут навредить тем , что смогут настраивать других против руководства и компании в целом, они могут разрушить социально-психологический климат внутри коллектива.
10.1.2. 3)Нулевая лояльность. Данный уровень лояльности представляют в основном новые сотрудники, которые не информированы о ее культуре и ценностях. Их отношение к компании зависит от того, под чье влияние они попадут первым.
10.1.3. 4)Лояльность на уровне внешних атрибутов. Эта лояльность означает, что сотрудник может носить атрибутику компании: фирменную одежду, символы. Это не позволяет сотруднику выражать внешнюю нелояльность к организации, человек действует в рамках положенного поведения.
10.1.4. 5)Лояльность на уровне поступков, поведения. Сотрудник дисциплинирован, соблюдает все нормы и правила компании. Люди с таким уровнем лояльности активно принимают участи в корпоративных мероприятиях, но не привязаны к своей работе слишком сильно. Такая лояльность присуща рабочим, но не руководящему составу, так как данный вид сотрудников не выполняет свою работу максимально эффективно.)
10.1.5. 6)Лояльность на уровне убеждений. Данный уровень лояльности преимущественно встречается у руководителей среднего и высшего звена. Ценность такой лояльности в ее положительном влиянии на мотивацию сотрудников, ее имеющих. Активность в рабочей деятельности, нетерпимость в нарушении правил компании, ответственность, инициатива в совершенствовании организационной деятельности, верность компании - все это является признаками лояльности на уровне убеждений. Минусом такой лояльности можно назвать сопротивление изменениям ценностей компании, ее убеждений, корпоративной культуры.
10.1.6. 7)Лояльность на уровне идентичности. Самый высокий показатель лояльности, означающий преданность сотрудника компании. Персонал связывает свою жизнь с компанией, доверяет во всех отношениях. Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения, а сотрудник менее всего подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.
10.1.7. Скрытая нелояльность. Такие сотрудники чаще всего соблюдают все свои обязанности, связанные с рабочей деятельностью, но выражают свое недовольство путем сплетен и слухов. Они опасаются наказаний и никогда не показывают негативное отношение к компании ее руководителям, но могут провоцировать других на возмущение.
10.2. Олег Файнштейн
10.2.1. Удовлетворенность - вовлеченность- приверженность- преданность (Олег Файнштейн . Анатомия лояльности)
10.3. Н.Ю. Величко, Н.А. Гончарова. Н.В. Заболоцкая ( Современная модель эффективного бизнеса // Проблемы социально-экономического развититя регионов: сборник статей Международной научно-практической конференции. 4 марта 2014 г.:/ отв. ред. А.А.Сукиасян - Уфа: РИЦ БашГУ, 2014, С.55
10.3.1. 1) Формальный уровень - заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании
10.3.2. 2)Лояльность на уровне поведения- выполнение формальных и неформальных норм, правил
10.3.3. 3)Лояльность на уровне способностей - человек обладает соответствующими навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение
10.3.4. 4) Лояльность на уровне убеждений - полное, искреннее принятие убеждений и принципов организации
10.3.5. 5)Лояльность на уровне идентичности - присутствует только у собственника бизнеса
10.4. Соломанидина
10.4.1. ВЕсь персонал организации разделен на 5 групп в зависимости от уровня лояльности
10.4.1.1. 1.Имитационная лояльность (создание видимости преданности). Когда личностный потенциал лояльности маловат, да и мотивация незначительна, у человека рождается имитационная лояльность. Сотрудник демонстрирует, создает видимость лояльности, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте, и руководство любит лояльных сотрудников. Эмоционально на этом уровне лояльности сотрудника с организацией ничего не связывает, и он легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений.
10.4.1.2. 2.Потенциальная лояльность. Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти его качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную лояльность. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, эмоциональная привязанность осуществляется только в одном направлении, не подкрепляемая каким-либо движением другой стороны, считающей, что так и должно быть.
10.4.1.3. 3.Мотивированная лояльность.Когда человек прагматичен, эмоционально беден и ему вообще не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать лояльным такого человека может только высокая степень удовлетворения его потребностей в данной компании. Компания предоставляет работнику более привлекательные условия стимулирования его труда, чем все другие компании: больше платит, предоставляет интереснее работу,персональный кабинет, наделяет руководящими полномочиями
10.4.1.4. 4. Стандартная, общепринятая лояльность.При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности мы получаем общепринятую стандартную лояльность обычного благонадежного сотрудника, которая и присутствует в большинстве своем во всех организациях. Средняя означает вполне достаточная для работы обычных компаний в обычных условиях бизнеса.
10.4.1.5. 5.Лояльность на уровне ценностей и убеждений, переходящая в приверженность организации.Лояльностью этого уровня способны обладать лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высокозамотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности. Обычно это высшее руководство компании, близкое к отцам-основателям, имеющее часть акций компании и связывающее свои будущие перспективы с данной компанией. Не стоит строить иллюзий в отношении того, чтобы добиться такого уровня лояльности у большинства служащих организации. Массово такое возможно, пожалуй, лишь в партиях либо в религиозных организациях, строящих свою работу на элементах определенного "зомбирования" приверженцев. Именно с этого уровня лояльность переходит в приверженность организации, при которой человек идентифицирует себя с организацией, представляет себя и организацию как единое целое, не разделимое никакими обстоятельствами