1. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
1.1. Métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales.
1.2. Dimensiones de BPM
1.2.1. El negocio: la dimensión del valor
1.2.1.1. Creación de valor para clientes y “stakeholders”
1.2.2. El proceso: la dimensión de la transformación
1.2.2.1. Efectividad de los procesos
1.2.2.2. Transpariencia de los procesos
1.2.2.3. Agilidad en los procesos
1.2.3. La gestión: la dimensión de la capacitación
1.2.3.1. Une los sistemas, métodos, herramientas desarrollo de procesos y la gestión de procesos en un sistema estructurado, completo, con visibilidad y los controles necesarios para dirigirlo y afinarlo.
1.3. Tecnología BPM
1.3.1. El diseño y modelado de procesos
1.3.2. La integración
1.3.3. Los entornos de trabajo de aplicaciones compuestas
1.3.4. La ejecución
1.3.5. La supervisión de la actividad de negocio (BAM)
1.3.6. El control
1.4. Modelo de éxito
1.4.1. BPM y CPI
1.4.1.1. acelera la adopción y ejecución de metodologías CPI (como Six Sigma y Lean), y disemina las mejores prácticas por toda la empresa.
1.4.2. BPM es infraestructura de negocio
1.4.2.1. Permite participación y colaboración entre equipos
1.4.3. BMPS
1.4.3.1. Incluye todos los módulos funcionales, las capacidades técnicas y la infraestructura de apoyo, integradas en un único entorno que realiza todas las funciones de la tecnología BPM de manera perfecta.
2. ARQUITECTURA TECNOLÓGICA DE BPM
2.1. Incluye el conjunto de tecnologías componente que se combinan para respaldar los objetivos funcionales y condicionantes empresariales. puesto que:
2.1.1. Respalda de manera rentable el cambio rápido y la innovación continua.
2.1.1.1. Alinea constantemente los recursos de TI con los objetivos de negocio
2.1.1.1.1. Permite la gestión de los activos de TI existentes como un porfolio para alcanzar la máxima eficiencia y productividad.
2.2. Los componentes principales de la arquitectura técnica son:
2.2.1. El espacio de trabajo unificado: interfaces de usuario, supervisión y paneles, y bandejas de entrada de tareas.
2.2.1.1. El entorno de ejecución: el motor de reglas de negocio, el motor de procesos y el motor de análisis.
2.2.1.1.1. El motor de simulación.
3. MOTORES DE NEGOCIO PARA BPM
3.1. Los imperativos empresariales
3.1.1. Globalización
3.1.2. Comoditización
3.1.2.1. En la industria de préstamos al consumidor, formada cada vez más por commodities, los bancos de Estados Unidos están utilizando BPM para cerrar más rápidamente procesos de préstamo.
3.1.3. Productividad
3.1.4. Innovación
3.1.5. Rapidez
3.1.6. Conformidad
3.1.7. Exceso de información
3.1.8. La naturaleza cambiante de las personas y del trabajo
3.1.9. Lo primero es el cliente
3.2. Los 4 motores fundamentales son:
3.2.1. Mejora de un proceso o subproceso
3.2.2. BPM(S) para CPI
3.2.2.1. Debido a la relación sinérgica entre BPM y las metodologías para la mejora continua de los procesos como Lean, Six Sigma, SCOR, TQM y otras.
3.2.3. BPM para SOA
3.2.3.1. Organizaciones de TI han adoptado arquitecturas orientadas a servicios (SOA) con la combinación de la Suite BPM, constituye un sistema de mayor valor
3.2.4. Transformación de negocio
3.2.4.1. Combinación de tecnología BPM y método CPI, representa el entorno más completo.
3.3. BPM: algo para todos (propuesta de valor)
3.3.1. Automatización
3.3.1.1. Automatización mayor productividad, coherencia y reducción de errores
3.3.2. Agilidad
3.3.2.1. tiempos más rápidos de respuesta a los problemas, desarrollar soluciones y respuestas automaicas
3.3.3. Flexibilidad
3.3.3.1. combinación de escala, alcance y capacidad de los sistemas de información tradicionales con la agilidad,
3.3.4. Visibilidad
3.3.5. Colaboración
3.3.5.1. alineamiento y participación, especialmente entre TI y el negocio.
3.3.6. Gobierno
4. LLEGAR ALLÍ DESDE AQUÍ
4.1. Partiendo de que el BPM es una disciplina integral que reúne la inteligencia centrada en los procesos, Se puede utilizar para:
4.1.1. Forjar una cadena de valor global integrada virtualmente que incluya a clientes, partners y proveedores.
4.1.1.1. Posicionar la compañía para innovar en productos, servicios, procesos, operaciones y cadenas de suministro.
4.1.1.1.1. Proporcionar valor de manera más rápida; aumentar la capacidad de respuesta
4.2. Otras vías de acceso que nos permite el BPM son las siguientes:
4.2.1. Conseguir rentabilidad en los mercados de commodities.
4.2.1.1. Mejorar la productividad de las operaciones de negocio.
4.2.1.1.1. Facilitar la comunicación y la colaboración.
5. OBJETIVOS FUNCIONALES BPM
5.1. ¿Qué hace BPM?
5.1.1. Centrado en los procesos
5.1.1.1. BPM unifica las actividades de negocio y de T.I.,coordina las acciones y comportamientos de personas y sistemas alrededor del contexto común de los procesos de negocio.
5.1.2. Alineación negocio / T.I.
5.1.2.1. BPM facilita la colaboración y la responsabilidad conjunta de los profesionales de la empresa y de TI en el desarrollo, implementación y optimización de los procesos de negocio operacionales.
5.1.3. Mejora continua de los procesos
5.1.3.1. BPM implementa los métodos y herramientas de gestión y de comportamiento de la mejora continua de procesos (CPI).
5.1.4. Composición de soluciones
5.1.4.1. BPM facilita el diseño, ensamblaje e implementación rápidos de procesos de negocio completos.
5.1.5. Transparencia
5.1.5.1. BPM proporciona visibilidad funcional cruzada en tiempo real de los procesos operacionales y una comprensión de las actividades para todos los participantes.
5.1.6. Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo (enfoque “leave and layer”)
5.2. Efectividad de los procesos
5.2.1. P.N. es el conjunto de todas las tareas y actividades coordinadas formalmente, dirigidas tanto por personas como por equipos, que lleva a conseguir un objetivo organizativo específico.
5.2.2. Optimización
5.2.2.1. Supervisión en tiempo real
5.2.2.2. Análisis de futuro
5.2.2.3. Automatización
5.2.2.4. Control y toma de decisiones
5.3. Transparencia de los procesos
5.3.1. Su modelo es lo que ejecuta en la práctica.
5.3.2. Supervisión y análisis de los procesos.
5.4. Agilidad de los procesos
5.4.1. Comunicación y colaboración
5.4.2. Desarrollo rápido
5.5. Espacios de trabajo productivos
5.5.1. Gracias a BPM, el encargado de procesos se ahorra la complejidad de lidiar con sistemas diferentes y alinea el trabajo que tiene que realizar y las herramientas que necesita a través de un único entorno de procesos personalizado.
6. 10 PRÁCTICAS RECOMENDADAS DE BPM
6.1. Pensar en el proceso; sea el proceso. Establezca una organización interdisciplinaria que impulse y respalde su orientación de los procesos.
6.2. Sea listo, BPM es una nueva disciplina cuyos conocimientos pueden ser difíciles de adquirir.
6.3. Adopte un ejecutivo. Busque a los individuos de más experiencia cuya responsabilidad sea resolver los grandes problemas y reclútelos como patrocinadores, partidarios o evangelistas.
6.4. Excelentes expectativas. Los programas BPM involucran a muchas partes interesadas, cada una con su propia perspectiva y definición del éxito.
6.5. Seleccione una metodología. ¿Cuenta ya en su compañía con un programa de mejora de los procesos como Lean o Six Sigma? Si es así, estos programas constituyen una base efectiva para BPM.
6.6. La tecnología adecuada. Haga los deberes y elija la tecnología que mejor satisfaga sus necesidades y requisitos. La tecnología varía ampliamente de un proveedor a otro.
6.7. Escuche la voz del cliente. La finalidad de BPM es crear valor para el cliente. Utilice BPM para ver su negocio como lo ven sus clientes.
6.8. Seleccione un proyecto. ¡Tantos procesos y tan poco tiempo! ¿Cómo elegir? Seleccione el proyecto que proporcione la mayor rentabilidad para su negocio y que pueda completarse en tres meses o menos.
6.9. Primero mida. No comience a diseñar nuevos procesos hasta que comprenda lo que ocurre con los actuales.
6.10. Planee qué cambiar. BPM es un sistema para el cambio. Está concebido para ayudarle a identificar dónde se necesita el cambio y para que realice cambios rápidamente y pase al siguiente nivel en cuanto a rendimiento operacional se refiere
7. ARQUITECTURAS DE NEGOCIOS, PROCESOS Y DE GESTIÓN BPM
7.1. Muchas Arquitecturas en una
7.1.1. Arquitectura de Negocios: la estructura general de la organización, diseñada para aplicar estrategias que satisfagan los fines y objetivos de sus clientes y “stakeholders”
7.1.1.1. Organizaciones centradas en los Procesos: fomentar de forma directa los procesos de negocio que crean valor, a través de:
7.1.1.1.1. 1. Redefinición de roles
7.1.1.1.2. 2.-Definir el propietario del Proceso
7.1.1.1.3. 3.- Preparar el empleado para visualizar los procesos de manera más clara, ser capaz de analizarlos y comprenderlos, y participa directamente en la realización de mejoras.
7.1.1.1.4. 4. Aprovechar sus entornos de procesos para conectar la estrategia de negocio y operaciones departamentales.
7.1.1.1.5. 5.Visión Equilibrada
7.1.1.1.6. 6.Capacitación del personal
7.1.1.1.7. 7.Cambio radical de la TI
7.1.1.1.8. 8.Dirección y el equipo de liderazgo
7.1.1.1.9. 9. Rendimiento Financiero
7.1.2. Arquitectura de procesos: los métodos, prácticas y procedimientos con los que las personas de la empresa transforman los recursos disponibles y el capital con el fin de añadir valor para los clientes y “stakeholders”
7.1.2.1. Los procesos pueden ser de dos tipos: fundamentales (directos) y habilitadores (indirectos). fundamentales incluyen procesos de flujo de valor para los clientes como presentación de nuevos productos, ciclo de pedido a cobro y aprovisionamiento de pago. Los entornos de procesos habilitadores incluyen reclutamiento de empleados y gestión de recursos.
7.1.3. Arquitectura de gestión: cómo las acciones y comportamientos de personas y sistemas, así como el flujo de información con el paso del tiempo, se dirigen a ejercitar los procesos con el fin de conseguir los objetivos empresariales
7.1.3.1. Consta de: Planificación, Análisis y diseño, Composición e Implementación