¿Que es estructura organizacional?

1. Nuevas opciones de diseño

1.1. la organización virtual: es una empresa pequeña con un núcleo que subcontrata sus principales funciones de negocios. En términos estructurales, la organización virtual es muy centralizada, con poca o ninguna departamentalizacion. el prototipo de la estructura virtual es la organización que hace películas en el presente. La mayor parte de películas son realizadas por un conjunto de individuos y pequeñas compañías que se reúnen para hacer proyectos por proyectos. esta forma estructural permite que cada proyecto cuente con el personal y el talento mas apropiados para su demanda.. Minimiza los costos indirectos de la burocracia porque no hay ninguna organización permanente que mantener. Y disminuye los riesgos y costos a largo plazo porque con ella no hay largo plazo: se arma un equipo durante un periodo finito y luego se disgrega. La organización virtual está en fuerte oposición con la burocracia común que tiene muchos niveles verticales de administración y en la que el control se debe a la propiedad. En tales organizaciones la investigación y el desarrollo se realizan en la empresa, la producción tiene lugar en plantas que son propiedad de la compañía, y las ventas y el marketing los llevan a cabo los propios empleados de la organización. La principal ventaja de la organización virtual es su flexibilidad

1.2. Organizacion sin fronteras:. La organización sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones de control ilimitadas y sustituir los departamentos con equipos a los que se da poder. Y como depende mucho de tecnologías de información, algunas personas llaman a esta estructura la forma T. Aunque GE aún no logra el estado sin fronteras –y tal vez nunca lo haga– ha tenido avances significativos hacia su objetivo, al igual que otras compañías como Hewlett-Packard, AT&T, Motorola y 3M. Veamos a qué se parecería una organización sin fronteras y lo que están haciendo algunas empresas para hacerlo realidad.Con la eliminación de las fronteras verticales la dirección aplana la jerarquía, se minimizan el estatus y el rango.Los departamentos por función crean fronteras horizontales que entorpecen la interacción entre funciones, líneas de producto y unidades. La forma de reducir estas barreras es reemplazar los departamentos por función con equipos de funciones cruzadas, y organizar las actividades alrededor de procesos

2. ¿Por que difiere las estructuras?

2.1. Estrategia: Las estructuras actuales de la estrategia se centran en tres dimensiones innovación, minimización de costos e imitación– y el diseño estructural que funcione mejor con cada una. Una estrategia de innovación no es sólo para hacer cambios sencillos o cosméticos a otras anteriores, sino para tener innovaciones significativas y únicas. Obviamente, no todas las empresas persiguen la innovación Una organización que siga la estrategia de minimización de costos controla éstos de manera estrecha, se abstiene de incurrir en innovaciones innecesarias o gastos de marketing, y recorta sus precios de venta de un producto básico. estrategia de imitación tratan de capitalizar lo mejor de las dos estrategias anteriores. Buscan minimizar el riesgo y maximizar la oportunidad de obtener utilidades. Su estrategia es avanzar hacia productos o mercados nuevos sólo después de que los innovadores han demostrado su viabilidad. Toman las ideas exitosas y las copian.

2.2. Tamaño de la organización: Hay evidencias considerables que dan apoyo a la idea de que el tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura.Por ejemplo, las organizaciones grandes aquellas que emplean 2,000 personas o más.tienden a tener más especialización, más departamentalización, más niveles verticales y más reglas y regulaciones que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, la relación no es lineal, sino que el tamaño afecta la estructura con una tasa decreciente. El efecto de la talla se hace menos importante a medida que una organización se expande. En esencia, una vez que una organización tiene alrededor de 2000 empleados, ya es muy mecanicista

2.3. Tecnología: El término tecnología se refiere al modo en que una organización transforma sus insumos en productos. Toda organización tiene al menos una tecnología para convertir los recursos financieros, humanos y físicos, en productos o servicios. Los estudios demuestran de manera constante que lo rutinario se asocia con la existencia de manuales de reglas, descripciones de puestos y otra documentación formalizada . Por último, se ha descubierto una relación interesante entre la tecnología y la centralización.Parecería lógico que las tecnologías de rutina se asociaran con una estructura centralizada, mientras que las no rutinarias, que se basan mucho en el conocimiento de los especialistas, estarían caracterizadas por la delegación de autoridad para tomar decisiones

2.4. AmbienteEl ambiente de una organización está compuesto por las instituciones o fuerzas fuera de una organización que afectan potencialmente su desempeño. Esto incluye a proveedores, clientes, competidores, oficinas reguladoras del gobierno, grupos de presión pública, etc:¿Por qué afecta el ambiente a la estructura de una organización? Por la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estáticos: son pocas las fuerzas que cambian en su ambiente. Los ambientes estáticos crean para los gerentes significativamente menos incertidumbre que los dinámicos. Y como la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organización, la dirección tratará de llevarla al mínimo.

2.4.1. La capacidad de un ambiente: un ambiente se refiere al grado de crecimiento que soporta. Los ambientes ricos y en crecimiento generan abundancia de recursos, que ayudan a la organización en tiempos de escasez relativa

2.4.2. La volatividad: es la dimensión del grado de inestabilidad en un ambiente. Cuando hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinámico. Esto hace que sea difícil para la dirección predecir con exactitud las probabilidades asociadas con las distintas alternativas de decisión.

3. Los diseños organizacionales y el comportamiento del empleado

3.1. . Las evidencias también sugieren que la autonomía tiene una relación positiva con la satisfacción en el trabajo, pero, otra vez, afloran las diferencias individuales, pues al mismo tiempo que una empleada encuentra valiosa su libertad, otra quizás encuentre frustrantes por ambiguos los ambientes autónomos.Nuestra conclusión es: para maximizar el desempeño y satisfacción de los empleados, se deben tomar en cuenta las diferencias individuales tales como experiencia, personalidad y tarea. Como veremos en seguida, también las necesidades deben tomarse en consideración.

4. Una estructura organizacional define el modo en que se divide, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades. Hay seis elementos claves que los directivos necesitan atender cuando diseñan la estructura de su organización: especialización del trabajo, departamentalizacion, cadena de mando, extensión del control, centralizacion y descentralizacio, y formalizacion

4.1. Especialización del trabajo: La esencia de la especialización de trabajo es que en vez de que un trabajo completo sea echo por un individuo, se descompone en cierto numero de etapas para que cada una de estas efectué una persona. En esencia, los individuos se especializan en la realización de una actividad en lugar de todas estas. Los gerentes vieron que con la especialización de trabajo se lograba otras eficiencias: con la repetición aumentaba la habilidad de los empleados para realizar una tarea, se dedicaba menos tiempo al cambio de las tareas, en retirar las herramientas y equipos de una etapa anterior del proceso de trabajo de trabajo y acercar las nuevas para otra. también, de igual importancia desde el punto de la organización, la capacitación para la especialización es mas eficiente, pues es mas fácil y menos costoso encontrar y capacitar trabajadores que realicen tareas especificas y repetitivas

4.2. Departamentalizacion: La departamentalizacion por funciones se puede usar en todo tipo de organización, busca tener economías de escalas por colocar en unidades comunes al personal con aptitudes y orientaciones en comun.Los puestos también se departamentalizan según el tipo de producto que la organización genera. la principal ventaja de ese tipo de agrupación es la mayor responsabilidad por el desempeño del producto, ya que todas las actividades relacionadas con un articulo especifico se encuentran bajo la dirección de un solo directivo. otra forma de departamentalizar es la base geográfica o territorio. El proceso de departamentalizacion también se usa para procesar consumidores, igual que se hace con los productos.una ultima categoría de la departamentalizacion es utilizar el tipo particular de cliente que la organización busca llegar

4.3. Cadena de mando:Es una linea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel de la organización al escalón mas bajo y aclara quien reporta a quien. No es posible analizar la cadena de mando sin analizar dos conceptos complementarios: la autoridad y la unidad de mando

4.3.1. La autoridad: se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo para dar ordenes y esperar que estas se obedezcan. Para facilitar la coordinación, se asigna a cada puesto de dirección un lugar en la cadena de mando, y cada directivo reciben cierto grado de autoridad a fin de que cumplan con sus responsabilidades

4.3.2. Unidad de mando: Establece que una persona debe tener un superior, y solo uno, ante quien es directamente responsable. si se rompe la unidad de mando, es posible que un empleado tenga que verse con demandas y prioridades conflictivas provenientes de varios superiores.

4.4. Extensión de control:¿ cuanto empleados puede dirigir con eficacia y eficiencia un gerente?esta pregunta sobre la extensión del control es importante por que determina en gran medida el numero de niveles y gerentes que tiene una organización, entre mas amplia o profunda sea la extensión mas eficiente la organización. es obvio que en términos de costo las extensiones mas amplias son mas eficientes, sin embargo llega un punto en que reducen su eficacia.Es decir, cuando la extensión es demasiada profunda, el rendimiento de los empleados reduce porque los supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el liderazgo y apoyo necesarios.

4.5. centralizacion: grado en que la toma de decisiones esta concentrada en un solo punto de la organización

4.6. Descentralizacion:La autoridad se delega en todos los niveles de gestión y organización dentro de la empresa. es decir, que un grupo grande de empleados se encarga de dirigir la compañia

5. Diseño organizacionales comunes

5.1. Estructura simple:La estructura simple se caracteriza mas por lo que no es que es que por lo que si es. No es elaborada. tiene un grado bajo de departamentalizacion, extensión de control amplias, autoridad centralizada en una sola persona, y poca formalizacion. La estructura simple es una organización plana, por lo general solo tiene dos o tres niveles verticales, un cuerpo laxo de trabajadores, y un individuo en que se centraliza la autoridad para la toma de decisiones. La estructura simple se utiliza mas en en negocios pequeños en los que el director y el propietario son la misma persona.

5.2. Formalizacion: Se refiere al grado en que se encuentran estandarizados los puestos en una organización. Si un puesto esta muy formalizado, entonces en el trabajo respectivo hay una cantidad mínima de libertad para lo que se hace, cuando se hace y como se hace.Se espera que los empleados siempre manejen las nuevas llegadas de trabajo en exactamente la misma forma, lo que da como producción consistente y uniforme. Donde la formalizacion es poca, los comportamientos en el puesto están relativamente no programadas y los empleados tienen mucha libertad para hacer su trabajo en forma personal.

5.3. Burocracia: se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias que se logran mediante la especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, trabajos agrupados en departamentos por función, autoridad centralizada, extensión de control angostas, y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. Su principal fortaleza es su capacidad para realizar actividades estandarizadas en una forma muy eficiente. La burocracia funcionan bien con gerentes de niveles medio y bajo no demasiado talentosos, y por lo tanto son menos costosas. desventaja las metas funcionales de la unidad se imponen a las metas generales de la organización. La burocracia es eficiente solo hasta donde los empleados se enfrentan a problemas con los que ya se han topado y para los que ya se han establecido reglas de decisiones programadas

5.4. Estructura matricial: Se encuentra en las agencias de publicidad, empresas aeroespaciales, laboratorio de investigación,etc. La matriz combina dos formas de departamentalizacion por función y por producto La fortaleza de la departamentalizacion por funciones estriba en que reúne a los especialista, lo que minimiza el numero necesario al mismo tiempo que permite agrupar y compartir recursos especializados para varios productos. Su principal desventaja es la la dificultad de coordinar tareas de diversos especialistas de cada función de modo que sus actividades se terminen a tiempo y dentro del presupuesto. La departamentalizacion por producto tiene exactamente los beneficios y desventajas contrarios. Facilita la coordinación entre especialista para terminar a tiempo y con el cumplimiento de los objetivos del presupuesto, la característica es que rompe el concepto de unidad de mando. los empleados tiene dos jefes: sus gerentes según sus funciones y el producto. La fortaleza de la matriz esta en su capacidad de facilitar la coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e independientes. Las principales desventajas de la matriz son la confusion que crea, su propension a generar luchas, de poder y el enfasis que pone en los individuos.

6. implicaciones globales

6.1. Cultura y estructura organizacional: hay varias razones por las que la cultura tal vez no sea tan importante como cree. El modelo estadounidense de negocios ha tenido mucha influencia, tanta que las estructuras organizacionales en otros países son un reflejo de las estadounidenses.

6.2. La cultura y la preferencia del empleado respecto a la estructura :Si bien no hay muchas investigaciones, se sugiere que la cultura nacional influye en la preferencia por la estructura, por lo que, también, es necesario considerarla, es necesario considerar las diferencias culturales igual que las individuales cuando se hagan pronósticos sobre el modo en que la estructura afectará el desempeño y satisfacción de los empleados

6.3. La cultura y la organización sin fronteras:Cuando opera por completo, la organización sin fronteras también derriba las barreras creadas por la geografía. La mayor parte de compañías grandes de Estados Unidos se perciben como corporaciones globales, y hacen tantos negocios en el extranjero como en su país.. La organización sin fronteras provee una solución para esto, ya que considera a la geografía como un aspecto táctico, logístico, más que estructural. En pocas palabras, la meta de la organización sin fronteras es derribar las barreras cultural