1. PRINCIPIOS DE DISEÑO
1.1. ¿Qué es el diseño organizacional?
1.1.1. Proceso de elección para definir las estructuras de trabajo, sus responsabilidades y las relaciones que se tienen dentro de la organización.
1.2. ¿Qué es una organización?
1.2.1. Forma de las estructuras, procesos y sistemas de la empresa.
1.2.1.1. Componentes organizacionales
1.2.1.1.1. Factor técnico-administrativo.
1.2.1.1.2. Factor psico-social, humano o de comportamiento.
1.2.2. Conjunto de instalaciones y procesos.
1.2.2.1. Etapas de la organización
1.2.2.1.1. División de trabajo
1.2.2.1.2. Coordinación
1.2.3. Red de relaciones entre las personas.
1.2.3.1. Objetivo de la organización
1.2.3.1.1. Reducir el trabajo, optimizar los recursos, hacer más fácil el satisfacer a los clientes.
1.3. ¿A que ayuda el diseño organizacional a las organizaciones?
1.3.1. A crecer y enfrentar desafíos de la mejor manera.
1.4. Características del diseño organizacional
1.4.1. Crear un cambio para que la empresa cumpla sus objetivos.
1.4.2. Debe haber una relación entre el sistema y el cliente.
1.4.3. Agentes de cambios ajenos a la empresa.
1.4.4. Importancia en el aprendizaje basado en la experiencia.
1.5. ¿Qué es el desarrollo organizacional?
1.5.1. Es una respuesta ante los cambios.
1.5.2. Esfuerzo creado para toda la organización y dirigido por los altos mandos, para aumentar la efectividad de la empresa a través de intervenciones en los procesos de organización.
1.5.2.1. ¿Qué no es desarrollo organizacional?
1.5.2.1.1. Curso de capacitación
1.5.2.1.2. Intervención aislada (sin relación con la gerencia)
1.5.2.1.3. Diagnóstico sin un plan de acción
1.5.2.1.4. Información obtenida a través de encuestas
1.5.2.1.5. Solución de emergencia a crisis actual
1.5.2.1.6. Iniciativa sin continuidad
1.6. ¿Qué es la división de trabajo?
1.6.1. Delimitación de las actividades con el objetivo de poder ejecutarlas con la mayor eficiencia, esfuerzo y eficacia.
1.6.1.1. Etapas de la división de trabajos
1.6.1.1.1. Agrupar las funciones similares
1.6.1.1.2. Elaborar una lista con todas las funciones dentro de la empresa.
1.6.1.1.3. Determinar procesos para cada función
1.7. ¿Qué es la jerarquización?
1.7.1. Conjunto de funciones agrupadas de acuerdo a su grado de responsabilidad e importancia.
1.8. ¿Qué es la departamentalización?
1.8.1. División y agrupación de las funciones en departamentos específicos.
1.9. ¿Qué es la coordinación?
1.9.1. Proceso de armonizar los esfuerzos para llevar a cabo el trabajo de manera eficiente.
1.10. ¿Qué son las técnicas de organización?
1.10.1. Herramientas para llevar a cabo una buena organización
1.10.1.1. Ejemplos de técnicas de organización
1.10.1.1.1. Organigramas
1.10.1.1.2. Diagramas de flujo
1.10.1.1.3. Carta de distribución de trabajo
1.10.1.1.4. Manuales
1.10.1.1.5. Análisis de puestos
1.11. Enfoques
1.11.1. Clásico (organización mecanicista, burocráticas o rígidas)
1.11.1.1. Las tareas se dividen en especializadas e individuales
1.11.1.2. No toma en cuenta la realidad que vive la organización
1.11.1.3. Cadena de mando jerárquica clásica, son los gerentes de niveles más altos quienes establecen y definen los objetivos
1.11.1.4. Empresas rígidas con alta jerarquía y pequeño tramo de control.
1.11.1.5. Recomendable para ambientes estables, que necesiten definir tareas
1.11.1.6. Ejemplos: instituciones del sector financiero, los bancos, las empresas de arrendamiento, financiamiento, seguros y fianzas, y empresas que ofrecen servicios
1.11.2. Neoclásico, ambiental o contingencial (organización orgánica, adhocrática o flexible)
1.11.2.1. Organizaciones que se adaptan a las condiciones del entorno o de sus clientes.
1.11.2.2. Ejemplos: Empresas de estudios de mercado y consultoría, constructoras y despachos de contabilidad y asesoría legal
1.11.2.3. Es más probable que las personas trabajen en grupo que de manera individual.
1.11.2.4. Los miembros se comunican con todos los niveles de la organización.
1.11.2.5. Objetivos: la eficacia, la eficiencia económica y la satisfacción laboral.
1.12. Categoría de estructuras
1.12.1. Flexibles
1.12.1.1. Toma de decisiones más rápida y eficaz.
1.12.1.2. Corresponden a entornos inestables y de mayor incertidumbre, con dificultad para obtener los recursos.
1.12.1.3. Descentralización de la autoridad.
1.12.1.4. Tienden a tener un mayor número de empleados
1.12.1.5. Formas de trabajo en equipo, fomento de la autonomía y el autocontrol.
1.12.1.6. Forma Orgánica de Organizar.
1.12.1.7. Valores y normas basadas en el cambio y la innovación.
1.12.1.8. Estrategias acordes con este tipo de estructura: Diferenciación
1.12.1.9. Tipo de empresas: Globales y Multinacionales
1.12.1.10. Enfoque hacia la Tecnología más compleja y con mayor grado de cambio.
1.12.1.11. Facilitar la comunicación y la coordinación de las áreas es un reto mayor para los gerentes.
1.12.2. Rígidas
1.12.2.1. Entornos estables y de poca incertidumbre, donde es fácil obtener los recursos.
1.12.2.2. Se requiere de menos coordinación y comunicación de personas, por tanto la autoridad es centralizada.
1.12.2.3. Tienden a tener un menor número de empleados con un grado de calificación profesional medio - bajo.
1.12.2.4. Formas de trabajo individualizada, supervisión estrecha.
1.12.2.5. Valores y normas que recalquen la obediencia y el trabajo en equipo.
1.12.2.6. Toma de decisiones con mayor formalidad, control y estabilidad.
1.12.2.7. Forma Mecánica de Organizar.
1.12.2.8. Estrategias acordes con este tipo de estructura: Bajo Costo
1.12.2.9. Tipos de empresas: Nacionales y Locales
1.12.2.10. Enfoque hacia la Tecnología más simple o rutinaria y con menor grado de cambio.
1.12.2.11. La comunicación horizontal es más fácil que a lo vertical
1.12.3. ¿Qué es la centralización?
1.12.3.1. En donde se concentra la toma de decisiones.
1.12.3.1.1. Mientras más grande la organización, más descentralizada es.
1.12.4. ¿Qué es la diferenciación?
1.12.4.1. Proceso donde se le asigna a la gente tareas organizacionales, donde se establecen relaciones con la tarea y autoridad con el objetivo de que la organización alcance sus metas.
1.12.5. ¿Qué es la integración?
1.12.5.1. Proceso de coordinar diferentes funciones, áreas y tareas para que funciones juntas.
1.12.6. ¿Qué es la cadena de mando?
1.12.6.1. Niveles jerárquicos de una organización.
1.12.7. ¿Qué es el espacio o tramo de control?
1.12.7.1. Número de trabajadores que cada gerente tiene a su cargo directo.
1.12.8. ¿Qué es la autoridad?
1.12.8.1. Poder que se le da a una persona (gerente) para que sea responsable de la toma de decisiones.
1.12.9. ¿Qué es la jerarquía de autoridad?
1.12.9.1. Cadena de mando que especifica la autoridad de cada gerente.
2. ENTORNO ORGANIZACIONAL Y COMPLEJIDAD
2.1. Adhocracia
2.1.1. Es una forma de organización en donde se enfatiza al grupo de soporte administrativo y el ajuste mutuo entre las personas.
2.1.2. Las nuevas empresas de alta tecnología suelen escoger este tipo de diseño.
2.1.3. Sirve para colocar expertos entre los grupos de trabajo.
2.1.4. Ejemplo: La NASA está compuesta por expertos que trabajan en conjunto en una infinidad de proyectos.
2.2. Burocracias profesionales
2.2.1. Los trabajadores disponen de de un margen amplio para realizar su trabajo en base a su formación profesional.
2.2.1.1. Ejemplos: los hospitales y universidades.
2.3. Forma divisional
2.3.1. Estructura compuesta por divisores, los cuales tienen cada uno su propia configuración estructural.
2.3.2. Cada división está para responder a su parte del mercado en el que operan.
2.3.3. Descentralización vertical.
2.4. Variables conceptuales (factores que afectan la estructura organizacional)
2.4.1. Tamaño
2.4.1.1. Número total de empleados.
2.4.1.2. Está relacionado con: Tasas de producción, ventas totales y activos netos.
2.4.1.3. Todavía se discute el grado de influencia en la estructura organizacional.
2.4.1.4. Sin embargo, algunos estudios dicen que el tamaño de las empresas es la principal variable que influye en la estructura organizacional.
2.4.1.5. Existe una relación entre el tamaño y el diseño de la estructura.
2.4.1.6. La formalización y la especialización sirven para fijar parámetros en la toma de decisiones en niveles inferiores.
2.4.1.7. Ej: manuales para preparar la comida en Burger King.
2.4.2. Tecnología
2.4.2.1. Quiere decir arte, oficio o destreza.
2.4.2.2. No es una cosa, sino un proceso, capacidad de transformar o combinar algo ya existente.
2.4.2.3. En el contexto organizacional son las herramientas, técnicas y acciones usadas en una organización para transformar insumos en productos.
2.4.2.4. En otras palabras, es la capacidad de las organizaciones de definir bien su trabajo y ejecutarlo correctamente sea complejo o no.
2.4.3. Entorno
2.4.3.1. Es todo lo que queda fuera de los límites de una organización.
2.4.3.2. Incluyen todas las condiciones que podrían tener un impacto en la organización, como factores económicos, políticos, ecológicos, demandas sociales y regulaciones gubernamentales.
2.4.4. Recursos financieros
2.4.5. Recursos humanos
2.4.6. Estrategia
2.4.7. Estructuras
2.4.7.1. Mecanista
2.4.7.1.1. Ambas dependen del nivel de experiencia en el diseño organizacional y capacitación del gerente.
2.4.7.1.2. Diseño organizacional que enfatiza actividades estructuradas, tareas especializadas y toma centralizada de decisiones.
2.4.7.1.3. Baja incertidumbre organizacional.
2.4.7.1.4. Estructura simple
2.4.7.2. Orgánica
2.4.7.2.1. Diseño organizacional que enfatiza el trabajo en equipo, comunicación abierta y toma descentralizada de decisiones.
2.4.7.2.2. Alta incertidumbre organizacional.
2.4.7.2.3. Diferenciación alta.
2.5. Complejidad Perrow
2.5.1. A mayor interdependencia tecnológica mayor complejidad organizacional y distintas maneras de trabajar de las organizaciones de acuerdo a su entorno.
2.5.1.1. Charles Perrow dice que se puede identificar esta complejidad en base a la variabilidad de tareas y a la capacidad de analizar y responder a un problema a dichas excepciones.
2.5.1.1.1. Cuanto más rutinarias y repetitivas sean las tareas de organización, cuanto mayor grado de formalización de la empresa y mientras más niveles de jerarquía el control será con más facilidad posible de alcanzar.
2.5.2. Complejidad organizacional de Perrow
2.5.2.1. Trabajo muy complejo, mal definido y no analizable
2.5.2.1.1. Pocas excepciones en la variabilidad de tareas
2.5.2.1.2. Muchas excepciones en la variabilidad de tareas
2.5.2.2. Trabajo poco complejo, bien definido y analizable
2.5.2.2.1. Pocas excepciones en la variabilidad de tareas
2.5.2.2.2. Muchas excepciones en la variabilidad de tareas
2.6. Tecnología organizacional
2.6.1. En el contexto organizacional
2.6.1.1. Son herramientas, técnicas y acciones en la organización con el objetivo de transformar insumos en productos
3. MODELOS DE NEGOCIOS
3.1. ¿Qué es un modelo de negocio y cómo hacerlo efectivo?
3.1.1. Un modelo de negocio consiste en crear valor para las empresas, los clientes y la sociedad, es decir, en sustituir los modelos obsoletos. “Un modelo de negocio es la manera que una empresa o persona crea, entrega y captura valor para el cliente”
3.1.2. Elementos de un modelo de negocios
3.1.2.1. Rentabilidad: Ningún negocio se monta para perder dinero, por tanto debe generar utilidad
3.1.2.2. Escalabilidad: Que hoy se pueda montar uno, mañana otro y así sucesivamente hasta tener un modelo que conquiste el mercado.
3.1.2.3. Repetibilidad: Que se puedan estandarizar para poder hacerlos replicables en cualquier lugar, por ejemplo los productos de franquicia.
3.2. Plan de negocio
3.2.1. Es un documento que guía a la toma de decisiones
3.3. Tipos de negocios
3.3.1. Consumidores
3.3.1.1. Empresas
3.3.1.1.1. Gobierno
3.4. Elementos para lanzar un producto o servico
3.4.1. Que sea deseable, viable y rentable
3.5. ¿Cómo crear valor con un modelo de negocio?
3.5.1. Estando cerca del cliente.
3.5.1.1. escuchándolos
3.5.2. Teniendo una relaciones muy estrechas desde el principio para saber cuáles son sus necesidades o problemas que tienen.
3.5.3. Una vez que el producto está en el mercado, se debe poder retroalimentar para entender los ajustes que hay que hacer hasta encontrar el modelo con el que los clientes están encontrando un valor añadido en él.
3.6. Modelo canva
3.6.1. En la capacidad de ser flexible está el éxito del negocio, está hecho de 9 bloques
3.7. Modelos de negocio
3.7.1. Multicomponente
3.7.1.1. Un buen ejemplo es Coca-Cola que vende en supermercados, tiendas de barrio y maquinas dispensadoras. El mismo producto se vende en distintos entornos y a distintos precios y presentaciones.
3.7.2. Líder de mercado
3.7.2.1. Apple personifica el líder de mercado, que crea productos innovadores y atractivos para los clientes.
3.7.3. Componente valioso
3.7.3.1. Intel fabrica elementos valiosos para otros productos que no venden directamente a los clientes pero generan diferenciación en lo que hacen.
3.7.4. Conmutador
3.7.4.1. De Beers controla el suministro de diamantes, este modelo implica diversos retos; conseguir el control del suministro y convencer al público que ese control es deseable.
3.7.5. Impresora y toner
3.7.5.1. También llamado Cebo y Anzuelo. Este modelo de negocio consiste en vender un producto que necesite consumibles, igual sucede con las máquinas de Nespresso.
3.7.6. Freemium
3.7.6.1. Consiste en regalar servicios hasta cierto punto, cuando los clientes quieren más tienen que pagar. Por ejemplo Evernote, Spotify, Dropbox etc.
3.7.7. Eyesballs
3.7.7.1. Consiste en ofrecer una plataforma para crear o compartir contenido que traiga visitas, comúnmente venden publicidad, entre ellos tenemos Facebook, Huffington e Instagram.
3.7.8. Productos virtuales
3.7.8.1. Consiste en vender códigos digitales para productos que tienen costos y mantenimiento de inventario prácticamente cero. Ejemplo: Candy Crush y otros videojuegos.
3.7.9. Artesano
3.7.9.1. Los muebles son ejemplos de este modelo de negocio que le dan prioridad a la calidad y la artesanía.
3.7.10. De afiliación
3.7.10.1. la empresa que desea vender un producto y establece algún tipo de recompensa para los proveedores, empresas o personas que atraigan clientes o pedidos para sus productos.
3.7.11. De cola larga
3.7.11.1. innovación del modelo de negocio de larga cola (long tail) se caracteriza porque oferta un amplio abanico de artículos con poca demanda, pero que pueden convertirse en negocios rentables y generar beneficios debido a un gran volumen de ventas pequeñas.
3.7.12. Ventas multinivel
3.7.12.1. Sistema de comercialización basado en la venta directa y la creación de redes
3.7.13. Tiempos compartidos
3.7.13.1. Pago por adelantado del hospedaje en algún hotel o condominio turístico, por un precio en descuento con una cuota anual de mantenimiento
3.7.14. De franquicia o licencia
3.7.14.1. Este tipo de modelo de negocio, de franquicia, permite a emprendedores apostar por “explotar” un negocio que ya está probado, que funciona y que se replica en un lugar donde todavía no existe.
3.7.15. De suscripción
3.7.15.1. Este modelo de negocio consiste en que el usuario paga una suscripción y a cambio recibe una propuesta de valor que compensa la cuota que paga. Ejemplos clásicos son las suscripciones a T.V paga, revistas, periódicos y Netflix.
3.8. ¿Cuál es la metodología del Design Thinking?
3.8.1. ¿En que se enfoca el design thinking?
3.8.1.1. Fomentar el recurso que genera mayor valor en los productos y servicios de innovación
3.8.2. Es una metodología que considera tan importante el análisis y el raciocinio como la intuición para la resolución de problemas. Esta permite construir ideas en base a la función y a emociones.
3.8.3. Esta metodología gira alrededor de la experiencia del usuario. Para hacer este análisis se integran equipos multidisciplinarios, que generen tantas ideas como sea posible.
3.8.4. ¿Por qué el design Thinking está siendo tan usado para las empresas?
3.8.4.1. Elementos del Design Thinking
3.8.4.1.1. Enfoque creativo: Se da la posibilidad de que cada integrante pueda manifestar de la manera más natural su forma de interpretar.
3.8.4.1.2. Fracasar para aprender: El análisis de la falla debe arrojar nueva y valiosa información para mejorar nuestra solución.
3.8.4.1.3. Prototipo: Desarrollar prototipos que pueden ser muy simples pero que permiten entender una idea y cómo funciona.
3.8.4.2. Permite generar ideas utilizando no solo el cerebro sino cualquier parte del cuerpo.
3.8.4.2.1. El trabajo en equipo y la creación colectiva conduce al éxito. Esta metodología reúne por lo general a profesionales de diferentes ramas.
3.8.4.3. Expone a los desarrolladores a la realidad del mercado. Al ponerse en los zapatos del consumidor.
3.8.4.3.1. Somete al equipo a plazos y ritmos dinámicos y exigentes. Se trata de ser los primeros en llegar al mercado.
3.8.4.4. Nos obliga a ponernos la camiseta del usuario y del consumidor.
3.8.4.4.1. Genera prototipos bajo un enfoque de permanente ensayo/error. Gracias a esta apuesta por la innovación, las soluciones a las que se llegan no se dejan de probar.
3.8.5. ¿Qué son las barreras del aprendizaje?
3.8.5.1. A través del aprendizaje nos capacitamos para algo que antes no podíamos hacer, percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él, ampliamos nuestra capacidad para crear.
3.8.5.2. ¿Cuáles son las barreras del aprendizaje?
3.8.5.2.1. Cuando las personas en una organización solo se concentran en su puesto, por lo que no sienten responsabilidad por las demás áreas. Centrarse únicamente en la propia posición y como nuestros actos trascienden. Por lo que se piensa que es un “enemigo externo”. Ilusión de hacerse cargo como forma de hacer algo antes de que sea tarde. Fijación de los hechos en donde se dice que toda acción tiene una reacción ya establecida. Ilusión de aprender de la experiencia, en donde es bueno si es a corto plazo, no cuando es a largo porque no se podría aprender de la experiencia directa.
3.9. Metodologías de diseño de modelo de negocio
3.9.1. Círculo dorado
3.9.1.1. Desarrolla el valor de una idea con el objetivo de lograr la fidelidad de los consumidores, mediante la capacidad que tiene la empresa de inspirar
3.9.2. Estrategia del océano azul
3.9.2.1. Búsqueda de mercados no explorados, persiguiendo la diferenciación
3.9.3. Análisis de valor
3.9.3.1. Asegurar con el menor costo el cumplir todas las funciones que el cliente desea y esta dispuesto a pagar
3.9.4. Design Thinking
3.9.4.1. Generar soluciones innovadoras, usas los conocimientos con la tecnología
3.9.5. Lean Startup
3.9.5.1. Resaltar las actividades que aportan valor a la cadena de producción, eliminado las actividades que generan costos innecesarios
3.9.5.1.1. Se fundamenta en: encontrar el Product Market FIT
3.9.5.1.2. Definir la propuesta de valor
3.9.5.1.3. Validar la idea con experimentación
3.9.5.1.4. Diseñar el producto
3.9.5.1.5. Estar dispuesto a hacer cambios
3.9.6. Canvas
3.9.6.1. Poner 9 elementos esenciales de las empresas para testarlas hasta que se encuentre un modelo que aplique valor a la empresa
3.10. Product Market Fit
3.10.1. Es cómo encaja la idea en el mercado
3.10.2. Producto mínimo viable (PMV)
3.10.2.1. Representación más basica del negocio
3.10.2.2. Puede ser el prototipo
3.10.2.3. No se desarrolla para las masas
3.11. Organizaciones inteligentes
3.11.1. ¿Qué es?
3.11.1.1. Capaz de sobreponerse a las dificultades, de reconocer amenazas y descubir oportunidades de aprendizaje
3.11.2. Disciplinas
3.11.2.1. Visión compratida
3.11.2.1.1. Aprendizaje en equipo
3.11.2.2. Dominio personal
3.11.2.2.1. Pensamiento sistemático
3.12. Organizaciones TEAL
3.12.1. ¿Qué es?
3.12.1.1. Prioridad a los empleados ante la toma de decisiones de forma creativa.
3.13. Organizaciones abiertas
3.13.1. La toma de decisiones se deja abierta en 4 pilares: transparencia, feedback, inclusividad y meritocracia
3.13.2. Figuras determinantes
3.13.2.1. Termostatos (líderes) y termómetros (personas que siguen al líder)
4. CULTURA ORGANIZACIONAL
4.1. ¿Qué es la cultura organizacional?
4.1.1. Conjunto de creencias, valores y normas que influyen en la manera en que los trabajadores trabajan para alcanzar las metas de la empresa
4.2. Composición de la cultura organizacional
4.2.1. Ética organizacional
4.2.2. Estructura organizacional
4.2.2.1. Relaciones entre la tarea y la autoridad
4.2.3. Características de los individuos
4.2.3.1. Valores compartidos entre los trabajadores
4.2.4. Sistema de propiedad
4.2.4.1. Derechos que da la organización a sus trabajadores
4.3. ¿De donde viene?
4.3.1. Surge a partir de la interacción de: características personales y profesionales de las personas, la ética organizacional, los derechos de propiedad que la organización da a sus trabajadores y la estructura de la organización.
4.4. ¿Se puede administrar?
4.4.1. Para cambiar la cultura organizacional hay que cambiar la estructura y revisar los derechos de propiedad que se utilizan para motivar y recompensar a los trabajadores.
4.4.2. Para prevenir que una cultura organizacional cambie y se reduzca la eficacia, es necesario rediseñar continuamente la estructura.
4.4.3. La cultura cambia conforme la empresa va creciendo.
4.5. Valores en la organización
4.5.1. Valores terminales
4.5.1.1. Encaminados a obtener resultados deseados
4.5.2. Valores isntrumentales
4.5.2.1. Aquellos que usa la organización para lograr su objetivos
4.6. Funciones
4.6.1. Dar identidad a los trabajadores
4.6.1.1. Promueve la estabilidad
4.6.2. Facilita el compromiso
4.6.2.1. Moldea el comportamiento de los trabajadores
4.7. Niveles
4.7.1. Observable (cosas físicas)
4.7.2. Valores establecidos (normas)
4.7.3. Valores compartidos
4.8. O.C.A.I
4.8.1. Ayuda a identificar la percepción del empleado y la percepción que desea
4.8.2. ¿Qué mide?
4.8.2.1. Comportamiento
4.8.2.1.1. éxito empresarial
4.8.2.2. Gerencia
4.8.2.2.1. Valores compartidos
4.8.2.3. Estilo de liderazgo
4.8.3. ¿Cómo se aplica?
4.8.3.1. Cuestionario corto
4.8.3.1.1. Preguntas que determinen la cultura organizacional
4.8.3.2. Opciones cerradas
4.8.3.2.1. Máximo de 100 puntos
4.9. ¿Cómo se transmite a sus miembros?
4.9.1. La cultura organizacional se transmite en la forma en que los miembros de la organización aprenden los valores de la misma a través de la práctica, las historias, las ceremonias y el lenguaje organizacional.
4.10. Tipos básicos de cultura organizacional
4.10.1. Cultura burocrática
4.10.1.1. Las reglas y los procedimientos de operación regulan la conducta de los empleados. Enfoque interno. La coordinación se logra con relaciones jerárquicas. Intereses de la burocracia a largo plazo: previsión, eficiencia y estabilidad. Las tareas y obligaciones están definidas con claridad. Está en organizaciones que producen bienes y servicios estandarizados. Ejemplo: Pizza Hut y el gobierno.
4.10.2. Cultura de clan
4.10.2.1. Enfoque interno. El control de la conducta es más sutil que en el anterior. Pocas reglas y procedimientos formales. Tradición, lealtad, compromiso, socialización y propia administración forma la conducta de los empleados. Los trabajadores reconocen que tienen la obligación más allá de un trabajo por un salario. Logra la unidad con un proceso de socialización largo y profundo. Los más viejos sirven de mentores. Necesario el trabajo en equipo.
4.10.3. Cultura emprendedora
4.10.3.1. El enfoque externo y la flexibilidad crea un entorno donde la gente quiera tomar riesgos, aumenta la creatividad y el dinamismo. Compromiso con la innovación, experimentación y vanguardia. Adecuada cuando se están creando nuevos productos.
4.10.4. Cultura de mercado
4.10.4.1. Indicada para administrar productos y servicios que ya están en el mercado. Los valores y normas reflejan la importancia de cumplir metas medibles demandantes. No ejerce mucha presión social informal a sus miembros. Acuerdos para recompensar a los empleados. Solo se espera que se coopere entre departamentos cuando sea necesario.
5. LA ERA DIGITAL
5.1. Causas del éxito organizacional
5.1.1. Tecnología, opciones estratégicas, estructura organizacional, procesos y la cultura ahora, capacidad para aprovechar la tecnología y conocimiento de los individuos.
5.2. Surgimiento de la globalización
5.2.1. Los avances tecnológicos y las telecomunicaciones contribuyeron a diseñar una nueva sociedad ya que crearon una infraestructura para el surgimiento de la globalización, la cual es un proceso de expansión a nivel mundial de actividades humanas importantes como la economía, la política y la cultura.
5.3. Obsolescencia programada
5.3.1. Reducir el ciclo de vida de un producto para que así el consumidor se ve obligado a adquirir otro de manera más seguida.
5.3.1.1. Tipos de obsolescencia
5.3.1.1.1. Obsolescencia de calidad: es cuando el producto se vuelve obsoleto por el mal funcionamiento programado.
5.3.1.1.2. Obsolescencia defunción: es cuando un producto sustituye a otro por su funcionalidad superior.
5.3.1.1.3. La obsolescencia del deseo: ocurre con el producto aún siendo funcional y no habiendo algún sustituto mejor, deja de ser deseado por cuestiones de moda o estilo por lo cual el deseo de compra disminuye.
5.4. Clasificación de sistemas de información según el nivel de jerarquía organizacional que los utiliza
5.4.1. Sistemas de procesamiento de transacciones TPS (Transaction Processing Systems)
5.4.1.1. Son sistemas dedicados al procesamiento de transacciones de cualquier índole, son los que más utilizan en el núcleo operativo de las organizaciones, suelen ser los primeros sistemas que se implementan por ser básicos para la realización de actividades operativas, sus cálculos y procesos son simples y algunos ejemplos de empresas que los utilizan son SAP, PeopleSoft y Oracle.
5.4.2. Sistema de información General MIS (management information System)
5.4.2.1. Sistemas orientados a solucionar problemas empresariales en general, utilizados por niveles gerenciales medios y altos, son los sistemas incluidos en el tablero de control y hay que partir de los datos permite la generación de información según las necesidades para la toma de decisiones, tratan problemas estructurados y se me estructurados. Por ejemplo los informes por excepción y la señales de alarma están presentes en el sistema.
5.4.3. Sistemas de soporte de decisiones DSS (Decision Support System)
5.4.3.1. Útiles para realizar análisis de las diferentes variables de negocio con la finalidad de apoyar el proceso de toma de decisiones, son sistemas interactivos que permiten manipular información, tiene amplias posibilidades para la elaboración de pronósticos en comparación de alternativas y análisis de sensibilidad. Son frecuentemente utilizadas las plantillas de cálculo en este sistema en donde se ve el análisis de costos, fijación de precios, programación de la producción etc..
5.4.4. Sistemas de inteligencia de negocios BIS (Business information System)
5.4.4.1. Éstos sistemas permiten manejar aspectos estratégicos y tendencias a largo plazo, conjuga las informaciones que vienen de los niveles inferiores de la organización. Son utilizados fundamentalmente por la cumbre estratégica y por las gerencias del más alto nivel. Aquí se encuentra el Big data que son datos masivos o a gran escala que consiste en la acumulación masiva de datos y procedimientos. Dentro de estos procedimientos de análisis destacan datos como el data Mining O minoría de datos cuál es sirven para encontrar cosas específicas.
5.5. Clasificación de sistemas de información según su función
5.5.1. Sistema de automatización de oficinas (OAS) Office Automation Systems
5.5.1.1. Son aplicaciones enfocadas en ayudar al trabajo administrativo diario de una organización. Entre dos componentes se encuentra el procesamiento de texto, hojas de cálculo, auto edición, calendario y mandos mediante correo de voz, correo electrónico y videoconferencias.
5.5.2. Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) Enterprise Resource Planning
5.5.2.1. Manejan en forma integrada y en tiempo real las operaciones de producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturación, gestión de recursos humanos, contabilidad y finanzas. Permite consolidar los datos del negocio y para responder rápidamente las demandas del cliente. Éstos sistemas están integrados en los teléfonos por lo cual hace mayor eficiencia a sus usuarios.
5.5.3. Sistemas administración de redes de suministro (SCM) Supply Chain Managemnet
5.5.3.1. Forma parte del sistema anterior si permite extender la gestión más allá de los límites de la empresa. Se enfoca en el proceso de planificación ejecución y control de las operaciones de la Red de suministro que satisfacen las necesidades del cliente. Éste sistema atraviesa todo el movimiento y almacenaje de las materias primas, productos en proceso y ya terminados así como también su inventario y el transporte a lo largo del proceso.
5.5.4. Sistemas de gestión de relaciones con el cliente (CMR) Customer Relationship Management
5.5.4.1. Sistemas de apoyo a la gestión de la relaciones con los clientes, venta y marketing. También forma parte del sistema ERP, comprenden varias funcionalidades para gestionar las ventas y los clientes de la empresa. Entre los beneficios de este sistema es que se concreta en la retención y la lealtad de los clientes, se tira un marketing más efectivo se crean inteligentes oportunidades y se abre la posibilidad de una rápida introducción de nuevos productos y marcas.
5.5.5. Sistema de gestión del conocimiento (KMS) Knowledge Management Systems
5.5.5.1. Es donde cada uno en la en la empresa sabe lo que el otro conoce con el objeto de mejorar los resultados del negocio, tiene como finalidad el promover la creación de conocimiento y transferirlo desde lugar donde se genera hasta el lugar donde se va a aplicar. también forma parte de los sistemas ERP avanzados.
5.6. El impacto de la tecnología en la cultura organizacional
5.6.1. Es la base de la teoría de los sistemas socio técnicos.
5.6.1.1. En estos sistemas se da una interacción continua entre las personas en la tecnología que se utiliza en la organización.
5.7. El impacto de la tecnología en el trabajo
5.7.1. Incremento del trabajo en casa.
5.7.1.1. Se ha incrementado el número de lugares donde se trabaja desde casa pero están establecidos por la empresa esto con la finalidad de intercambiar intercambiar ideas, generar vínculos y contactos.
5.8. La cuarta revolución industrial
5.8.1. Afectará nuestra identidad y los problemas asociados a ella
5.8.1.1. Uno de los mayores desafíos de las nuevas tecnologías es la privacidad de la información
5.8.1.1.1. Revolución en la biotecnología y la inteligencia artificial
5.9. Taxonomía de la tecnología
5.9.1. Tecnología dura
5.9.1.1. Incorporada a máquinas, equipos y plantas de procesos
5.9.2. Tecnología blanda
5.9.2.1. Amigable con el ambiente
5.9.3. Tecnología incorporada
5.9.3.1. Forma parte de una máquina o equipo
5.9.4. Tecnología desincorporada
5.9.4.1. Descrita en documentos como planos y patentes.
5.9.5. Tecnología medular
5.9.5.1. La que se considera central, indispensable y crítica para un negocio
5.9.6. Tecnología complementaria
5.9.6.1. Requerida para lograr los objetivos de un negocio
5.10. Tipos de organizaciones
5.10.1. Organizaciones flexibles
5.10.1.1. Oportunidades de empleo en diferentes partes del mundo y no únicamente en la sede de la empresa.
5.10.1.1.1. Los trabajadores se enfocarán en tareas específicas y no tendrán un solo patrón, lo que ocasiona también que haya mayor intervención en más proyectos y conocer más personas.
5.10.2. Organizaciones sin límites
5.10.2.1. Su diseño no está determinado por los límites horizontales, verticales o externos de la estructura organizacional.
5.10.2.1.1. Las organizaciones mientras más descentralizadas y flexibles, son más exitosas. Esto quiere decir que la estructura ideal es una que no sea rígida y predefinida.
5.10.3. Organizaciones virtuales
5.10.3.1. Mucho más utilizadas al rededor del mundo
5.10.3.1.1. Pequeño grupo de personas que están a tiempo completo y de especialistas externos contratados de manera temporal de acuerdo a las exigencias del negocio
5.10.4. Organizaciones en redes
5.10.4.1. Elimina los limites organizacionales
5.10.4.1.1. Usa a sus propios empleos para realizar las tareas del negocio
5.10.4.2. utiliza redes de proveedores externos
5.10.4.2.1. Permite que las organizaciones se concentren en lo que mejor saben hacer
5.10.5. Organizaciones que aprender
5.10.5.1. Organizaciones que han desarrollado la capacidad de aprendizaje, adaptación y cambios
5.10.5.1.1. Busca inspirar a los empleados a resolver desafíos
5.10.5.2. Los empleados no dejan de aprender y de adquirir nuevos conocimientos
5.10.5.2.1. Todos los empleados comparten su conocimiento y colaborar entre sí
5.10.5.3. Poca estructuración
5.10.5.3.1. Empoderamiento de los equipos de trabajo
5.10.6. Organizaciones con esquemas flexibles de trabajo
5.10.6.1. Trabajo a distancia
5.10.6.1.1. Flexibilidad de horarios
5.10.6.2. Puestos de trabajo compartidos
5.10.6.2.1. Trabajadores temporales dependiendo de las demandas de la empresa
5.10.6.3. Los empleados trabajan más horas en menos días
5.11. Importancia de las redes sociales en las empresas
5.11.1. Fuente de información
5.11.1.1. Mejora el servicio al cliente
5.11.1.2. Interraciones en tiempo real
5.11.1.2.1. Mejor posicionamiento de la marca
5.11.2. Estimula la demanda
5.11.2.1. Aumento de tráfico en la web
5.11.3. Canal de comunicación
5.11.3.1. Herramienta organizacional
5.12. Desafíos de las redes sociales en las empresas
5.12.1. Ciberacoso
5.12.1.1. Falta de privacidad
5.12.1.1.1. Engaños y extorsión
5.13. Ventajas de la estructura jerárquica de una empresa
5.13.1. Autoridad.
5.13.1.1. Esa estructura no deja lugar a dudas, a medida que se va haciendo más chica la pirámide, los responsables de la empresa comienzan a tener sus funciones claras y bien definidas y todo el personal de la organización conoce quien supervisa el trabajo en cada nivel. En la cúspide el gerente representante de la empresa responde por todos los empleados.
5.13.2. Especialización.
5.13.2.1. La estructura jerárquica de una empresa permite vivir el trabajo en grandes departamentos en los que se vuelve a establecer una estructura piramidal.
5.13.3. Promoción.
5.13.3.1. Los trabajadores que forman parte de la estructura jerárquica saben perfectamente cuál es el siguiente rango alcanzar en la organización por lo cual es fácil mantener la motivación
5.14. Desventajas de la estructura jerárquica de una empresa
5.14.1. Rigidez.
5.14.1.1. Dividir su estructura adaptándose a nuevas necesidades es un proceso lento. Y cuando las sesiones recaen solamente en un grupo o en una personal agilidad se pierde.
5.14.2. Comunicación
5.14.2.1. al dividir el trabajo en departamentos hace que la comunicación entre los miembros de la empresa no sea fluida.
5.14.3. Desunión.
5.14.3.1. Formar grandes departamentos con nuevas estructuras pirámide a miles internas puede hacer que los trabajadores perdonen en conexión con la empresa y empiecen a trabajar buscando el éxito del departamento donde se trabaja.
5.15. Beneficios de la burocracia
5.15.1. Racionalidad en relación con el logro de los objetivos colectivos.
5.15.1.1. Rapidez en las decisiones.
5.15.2. Universidad de interpretación.
5.15.2.1. Uniformidad de rutinas y procedimientos.
5.15.3. Precisión en la definición del cargo de las operaciones.
5.15.3.1. De subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos.
5.15.4. Continuidad de la organización.
5.15.4.1. Reducción de la fricción entre las personas.
5.15.5. Consistencia.
5.15.5.1. Confiabilidad.
5.16. ORGANIZACIÓN RACIONAL
5.16.1. Cuanto más racional una organización los miembros individuales se convierten en simples engranajes de una máquina ignoran el propósito y el significado de su comportamiento.
5.16.1.1. Una organización racional sin ellas escogen los medios más eficientes para la implementación de las metas colectivas de la organización y no la de sus miembros individuales.
6. ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL Y ESTRATEGIA
6.1. Cómo organizarse en la era digital
6.1.1. Primero se debe de definir la propuesta de valor y después definir la estructura que da pie a la propuesta de valor.
6.1.2. Ya después se definen las personas, sus trabajos, la forma en que se organizan las personas, los roles y los roles.
6.2. Conexiones entre las empresas y los clientes
6.2.1. Lo mejor es que las compañías conecten con personas a nivel emocional. Los clientes que forman un lazo emocional con la marca son 52% más valiosos que los que solamente están satisfechos.
6.2.2. Los clientes que forman una es emocional comprar más productos y servicios, visita a la tienda más seguido, les importa menos el precio, prestan atención, sigue los consejos y comparten sus experiencias.
6.3. Los clientes más valiosos
6.3.1. Flourishes: compradores conectados con sus deseos más profundos, compran por la aceptación social, por la emoción y por la expresión propia. Gastan el doble anualmente y compren 46% más al mes, son menos sensibles al precio están están más comprometidos que cualquier otro sector.
6.3.1.1. Los motivadores de los clientes normalmente son la pertenencia, la emoción y la libertad.
6.4. Propuesta de valor
6.4.1. ¿Qué es la propuesta de valor?
6.4.1.1. Factor que hace que la gente se enganche a una empresa
6.4.1.2. Son productos y/o servicios que satisfacen las necesidades de los consumidores
6.4.2. Implica una conexión emocional con el cliente
6.5. Estrategias de negocio
6.5.1. Diferenciación
6.5.2. Bajo costo
6.5.3. Enfoque
6.6. El trabajo que tiene que ser hecho
6.6.1. Es el progreso que un cliente está tratando de hacer en una circunstancia particular.
6.6.2. Cómo descubrir cómo el trabajo debe ser hecho
6.6.2.1. 1: hay que pensar cómo Al tener un trabajo que es lo que necesita ser hecho
6.6.2.2. 2: Hay que buscar a las personas que no están contratando obteniendo ningún producto.
6.6.2.3. 3: tomar nota de las soluciones alternativas.
6.6.2.4. 4: considerar actividades que la gente quiere evitar.
6.6.2.5. 5: estar alerta para los nuevos usos de los productos ya existentes.
6.7. Customer journey mapping
6.7.1. El Customer Journey map sigue todos los pasos que el cliente debe hacer en la organización y describe todas las experiencias que tienen. Así como también las respuestas emocionales a esas experiencias.
6.7.1.1. Es la experiencia que lleva el cliente al adquirir algún producto de una empresa.
6.7.2. La información que se obtenga del Customer Journey map ayudará a generar una nueva percepción del negocio, se identificarán los hoyos entre el deseo del cliente,
6.7.3. Los clientes felices, compran el producto más seguido, recomiendan el producto y crear una lealtad a la marca.
6.7.3.1. Las emociones hacen que los clientes tomen decisiones y tengan comportamientos respecto a algo.
6.7.4. Beneficios del customer journey map
6.7.4.1. Se optimizan los costos.
6.7.4.2. Conocer qué es lo que deleita a los clientes.
6.7.4.3. qué se puede hacer para mejorar en las áreas donde el cliente se siente menos satisfecho.
6.8. ¿Cómo se estructuran las empresas?
6.8.1. Pequeñas: por funciones (centralizada).
6.8.2. Medianas: por divisiones (descentralizada).
6.8.3. Grandes: estructura matricial o de unidades estratégicas de negocio (UEN).
6.9. Tipos de estructura organizacional
6.9.1. ESTRUCTURA EN LÍNEA Una sola persona toma todas las decisiones El jefe distribuye y asigna el trabajo a los subordinados. Los empleados solo le reportan a él.
6.9.2. ESTRUCTURA FUNCIONAL Más utilizada pues es la más simple y menos costosa. Compuesta por diversos gerentes especializados en diferentes áreas. Agrupa las tareas y actividades por funciones. Ejemplo: universidad. Promueve la especialización de las tareas. Fomenta el uso del talento. El gerente general coordina a los demás. minimiza la necesidad de un sistema de control elaborado. Permite una rápida toma de decisiones. Depende de los flujos verticales de la autoridad y comunicación.
6.9.2.1. ESTRUCTURA DIVISIONAL O DESCENTRALIZADA Segunda más utilizada. Depende de los flujos verticales de la autoridad y comunicación. A las divisiones también se les llaman segmentos, centros de unidades o unidades de negocio. Formas: 1) área geográfica, 2) por producto o servicio, 3) por cliente, 4) por proceso. para organizaciones cuya estrategia se adapta a las necesidades y características particulares de los clientes en diferentes zonas. Recomendable para organizaciones que tienen sucursales en áreas muy dispersas. usada cuando hay ciertos productos o servicios que necesitan atención especial. cuando los clientes son de vital importancia y se les ofrecen servicios diferentes, permite que la organización atienda los requerimientos de los clientes definidos. Ejemplo las editoriales Similar a la estructura funcional, porque las actividades se organizan de acuerdo a la organización real de trabajo. Aquí los departamentos funcionales no son responsables de utilidades o ingresos. Las actividades se realizan de manera central y en cada una de las divisiones. La motivación de los empleados es mayor.
6.9.3. ESTRUCTURA UEN Agrupa divisiones similares en unidades estratégicas de negocios y da la autoridad de cada unidad a un ejecutivo que le reporta directamente al CEO. Facilita la implementación de las estrategias. Mejora la coordinación entre divisiones similares. Desventajas: nivel adicional de administración por lo que aumentan los salarios, la función del vicepresidente es ambigua. Las desventajas no superan a las ventajas. Hace que las tareas de planeación y control sean más manejables para la empresa.
6.9.3.1. ESTRUCTURA MATRICIAL Más completa de las estructuras. Equipos de integrantes de varias áreas de la organización Depende de flujos verticales y horizontales de autoridad y comunicación. Genera gastos generales más altos pues crea más puestos administrativos. Utilizada en empresas de : construcción, servicios médicos, investigación y militar. Para que sea efectiva es necesario una organización participativa,capacitación, responsabilidad, comprensión de las funciones y comunicación Utilizada más que nada en empresas de EUA.
6.10. ¿Qué hacer y qué evitar al hacer un organigrama
6.10.1. Reservar el título de CEO para el directivo más alto de la empresa.
6.10.2. “Presidente” para el gerente más alto si existen divisiones en la empresa.
6.10.3. Debajo del CEO va el director de operaciones.
6.10.4. Evitar que una misma persona reporte a más de una persona en la cadena de mando
6.10.5. No varios títulos a una misma persona.
6.11. ¿Qué es la estructura organizacional?
6.11.1. Modelo jerárquica, parecida a un árbol, en que se se usan relaciones padre- hijo
6.11.2. ¿Por qué es esencial?
6.11.2.1. Es esencial para las empresas pues mejora la producción y la productividad a través del orden, control y coordinación.
6.11.3. ¿Qué pasa en la estructura organizacional?
6.11.3.1. Se fijan Roles. Se fijan Funciones. Se fijan responsabilidades. Se definen protocolos Se establecen objetivos. Se crean procesos. Se diseñan estrategias de mejoramiento. Se identifican y clasifican las actividades. Se agrupan en divisiones. Se le asigna a cada división una autoridad. Coordina la estructura para alcanzar objetivos.
6.11.4. ¿Qué se necesita para que la estructura organizacional cumpla su propósito?
6.11.4.1. Tener objetivos precisos, reales y medibles. Definir la jerarquía, deberes y actividades de cada persona (representadas en un diagrama organizacional u organigrama)
6.12. ¿En que son diferentes la estructura y el organigrama?
6.12.1. Son lo mismo pero la estructura es la definición y el organigrama la representación gráfica
6.13. ¿Cómo asignar el puesto a cada trabajador?
6.13.1. Por sus habilidades
6.13.1.1. Por su preparación
6.13.2. Por su experiencia
6.13.2.1. Por sus intereses