1. Азъ есмь
1.1. Выгорание: было, есть и будет. Дело времени.
1.2. Синдром официальный. Это не капризы сотрудника.
1.2.1. Всемирная Организация Здравоохранения. Входит в международную классификацию болезней.
1.3. Это нормально.
2. Почему так?
2.1. Установки
2.1.1. Терпи казак — атаманом будешь
2.1.2. Лучший отдых – это смена деятельности
2.1.3. Не жили хорошо, нечего и начинать
2.1.4. Кто не работает – то не ест
2.1.5. Каждый сверчок – знай свой шесток
2.1.6. Любишь кататься – люби и саночки возить
2.2. Гонка
2.2.1. Премия
2.2.2. Развитие
2.2.3. Не хуже, чем...
2.3. Работа авансом
2.3.1. Для премии сдал проект, но закрываешь "хвосты". При этом тебе дают уже новый проект.
2.4. Нет психоэмоциональной разрядки
2.4.1. В отделе не принято
2.4.2. Давно не было отпуска
2.4.3. Характер такой
2.5. Не знает цели. Кто мы и куда мы идем.
2.6. Затяжной стресс, всего становится слишком много: нагрузки, требований, психологического давления, коммуникаций, задач.
3. Определи ЦЕЛИ (свои и отдела)
3.1. Нужен ли тебе этот сотрудник?
3.2. Нужен ли он тебе именно для этой работы?
3.3. Нужен ли он тебе в моменте?
3.4. Нужен ли он тебе в ближайший год?
3.5. Есть кем его заменить? Сколько времени есть на передачу дел?
4. Стадия 1 Медовый месяц
4.1. Как понять?
4.1.1. Трудоголизм, а не трудолюбие
4.2. Что делать? Тушим пожар
4.2.1. Наблюдать
4.2.2. Принять как факт руководителю
4.2.3. Поговорить
4.2.3.1. Гонка - плохо, не гони
4.3. Как предотвратить? Профилактика
4.3.1. Собеседование
4.3.1.1. Ты уже знаешь, когда человек выгорит. Соотнеси со своими целями и сроками.
4.3.2. Следи за метриками
4.3.2.1. Отчеты
4.3.2.2. Звонки, записи подключений
4.3.2.3. Активность в коммуникациях (чатики, обеды и т.д.)
4.3.2.4. Ритуалы отдела
4.3.3. Ритуалы отдела (островок стабильности в работе)
4.3.3.1. Игры
4.3.3.2. Киноклуб
4.3.3.3. Завтраки, обеды, ужины, чаепития
4.3.3.4. Дни рождения
4.3.3.5. Уборки по пятницам
4.3.3.6. "Корабли" в отделе внедрения
4.3.3.7. "На ковре у внедрения"
4.3.3.8. "Утренний кофе в филиалах"
4.3.4. Воспитывай в сотрудниках зрелость и осознанность
4.3.4.1. Знание своих целей (личных и рабочих)
4.3.4.2. Понимание своих зон роста и сильных сторон
4.3.4.3. Осознание - где я сейчас нахожусь
4.3.5. Следи за графиком отпусков
4.3.5.1. Заказал у кадровика
4.3.5.2. Открыл
4.3.5.3. Много дней? - Срочно гулять!
4.3.5.4. В отпуск - без ноутбука. Читал в отпуске почту? Game over. Сохранись и начни сначала.
4.3.6. Учить сотрудников тому, что знаете: говорить про выгорание, ставить на этом акценты
4.3.6.1. Знает про выгорание - отследит выгорание. Не знает - работа такая плохая
4.3.7. Следи за мотиваторами сотрудников, могут измениться за 1 ночь
4.3.7.1. Спрашивай, а что в жизни происходит
4.3.7.1.1. Ипотека
4.3.7.1.2. Свадьба, развод
4.3.7.1.3. Родственники (приехали, в гости зовут, болеют)
4.3.7.1.4. Дети (рождаются, болеют, идут в первый класс, карантины в садиках, забрать некому)
4.3.7.2. Регулярные встречи
4.3.7.2.1. Чистый четверг
4.3.8. Культивируй спорт
4.3.8.1. Тренажерка Контура
4.3.8.2. Групповые тренировки
4.3.8.3. Совместные подтягивания или планки
4.3.8.4. Беговые челленджи
4.3.9. Разрешай отдых
4.3.9.1. Поспать
4.3.9.2. Отгул в счет отпуска
4.3.9.3. Поработать из дома
4.3.9.4. Поболеть из дома
4.3.9.5. Болит голова? Отпусти, все равно не сможет работать.
4.3.10. Создай атмосферу открытости
4.3.10.1. Групповые встречи
4.3.10.1.1. Ретроспектива
4.3.10.2. Регулярные встречи
4.3.10.3. Эффект ленточек
4.3.10.3.1. Что-то сделал как РО - расскажи, покажи
4.3.11. Следи за трудоголиками
4.3.11.1. Трудолюбие не есть трудоголизм. И наоборот.
4.3.11.2. Трудоголик - уже в начале выгорания
5. Стадия 2 Недостаток топлива
5.1. Как понять?
5.1.1. Агрессия, негатив, недовольство
5.1.2. Старая мотивация не работает
5.1.3. Не хочет делать задачу, хотя может
5.1.4. Перестает делать что-то свое: читать, спортом заниматься, танцевать, петь и т.д.
5.2. Что делать? Тушим пожар
5.2.1. Принять как факт руководителю
5.2.2. Принять как факт сотруднику
5.2.2.1. Сотрудник должен осознать, что выгорает, иначе все бесполезно (отрицание будет)
5.2.3. Поговорить
5.2.3.1. Причины - что не так?
5.2.3.2. Поищите установки
5.2.4. Выяви текущие мотиваторы и поработай по ним
5.2.4.1. Запрещена мотивация на избегание
5.2.4.1.1. Страх = больше стресса = больше выгорания
5.3. Как предотвратить? Профилактика
5.3.1. Пульс-опросы
5.3.2. Даем задачи: хочу/могу, хочу/не могу
5.3.2.1. Не важно, где задача, а где сотрудник. Смотри дальше Екб
5.3.2.1.1. Листай Стафф
5.3.3. Доноси до сотрудников цели и ценности в работе, придай значимость
5.3.4. Заменяйте установки сотрудника
5.3.4.1. Лучший отдых - это отдых
6. Стадия 3 Хронические симптомы
6.1. Как понять?
6.1.1. Равнодушие
6.1.2. Дела не делаются, сроки факаются
6.1.3. Болезни, психосоматика
6.1.3.1. У стресса есть физические проявления
6.1.3.1.1. Желудочный спазм
6.1.3.1.2. Потливость
6.1.3.1.3. Дрожь
6.1.3.1.4. Боли: голова, спина
6.1.3.1.5. Бессонница
6.1.3.1.6. ...
6.2. Что делать? Тушим пожар
6.2.1. Принять как факт руководителю
6.2.2. Принять как факт сотруднику
6.2.2.1. Сотрудник должен осознать, что выгорает, иначе все бесполезно (отрицание будет)
6.2.3. ОТПУСК
6.2.4. Корпоративный психолог Витя Степанов
6.2.4.1. Это норма
6.2.4.2. Инструмент развития человека
6.2.5. Поговорить
6.2.5.1. Прерываем гонку, потому что...
6.2.5.1.1. Ты не плохой сотрудник, просто жизнь такая
6.2.5.1.2. Разгружаем
6.2.6. Выяви текущие мотиваторы и поработай по ним
6.2.6.1. Запрещена мотивация на избегание
6.2.6.1.1. Страх = больше стресса = больше выгорания
6.2.7. Прервите гонку
6.2.7.1. Много работы - разгрузи
6.2.7.2. Гонка за премией? Так можно стать бессмертным пони
6.3. Как предотвратить? Профилактика
6.3.1. Контрольные точки
6.3.1.1. Применяем все меры, но жестко фиксируем, что помогло, что нет
7. Стадия 4 Кризис
7.1. Как понять?
7.1.1. Истощение сотрудника (физическое и эмоциональное)
7.2. Что делать? Тушим пожар
7.2.1. Принять как факт руководителю
7.2.2. Принять как факт сотруднику
7.2.2.1. Сотрудник должен осознать, что выгорает, иначе все бесполезно (отрицание будет)
7.2.3. ОТПУСК
7.2.4. Корпоративный психолог Витя Степанов
7.2.5. Выяви текущие мотиваторы и поработай по ним
7.2.5.1. Запрещена мотивация на избегание
7.2.5.1.1. Страх = больше стресса = больше выгорания
7.2.6. Прервите гонку
7.2.7. Поговорить
7.2.7.1. Выделить приоритетные задачи, сузить усилия, возврат к лучшим навыкам и задачам
7.2.7.2. О самооценке, целях
7.3. Как предотвратить? Профилактика
7.3.1. Поменяй деятельность
7.3.1.1. Убери старые задачки, если деятельность позволяет
7.3.1.2. Дай новые задачки
7.3.1.3. Дай процесс: и задачи, и ответственность
8. Стадия 5 Пробивание стены
8.1. Как понять?
8.1.1. Ну всё, депрессия
8.2. Что делать? Тушим пожар
8.2.1. Принять как факт руководителю
8.2.2. Принять как факт сотруднику
8.2.2.1. Сотрудник должен осознать, что выгорает, иначе все бесполезно (отрицание будет)
8.2.3. ОТПУСК
8.2.4. Психолог
8.2.4.1. Контакты может дать Витя Степанов (и по цене сориентировать)
8.2.5. Выяви текущие мотиваторы и поработай по ним
8.2.5.1. Запрещена мотивация на избегание
8.2.5.1.1. Страх = больше стресса = больше выгорания
8.2.6. Прервите гонку
8.2.7. Поговорить
8.2.7.1. Говорить поздно!
8.3. Как предотвратить? Профилактика
8.3.1. Поздно для профилактики
9. Как за всем этим успевать следить?
9.1. Начни с себя
9.1.1. Ты - пример
9.1.2. Чтобы следить за другими - надо самому быть в ресурсе
9.2. Введи в привычку
9.2.1. Просто начни для начала
9.2.2. Ритуалы отдела, встречи
9.2.2.1. Создавай активности не только оффлайн, но и ОНЛАЙН. Это позволит создать метрику для удаленных сотрудников тоже
9.2.3. Не бойся вводить новые штуки
9.2.3.1. О боже мой - да всем на...
9.3. Делегируй
9.3.1. Если у тебя есть РГ/СВ, техлид, тимлид, то просто спрашивай, как там сотрудники поживают
9.3.1.1. Будешь в курсе
9.3.1.2. Натолкнешь своих РГ на работу с сотрудниками, если они этого не делают
9.4. Разговаривай
9.5. Замечай
9.6. Введи свои метрики
9.7. Тиражируй на все филиалы, на все офисы
10. Реальные кейсы, ну
10.1. Все ОК
10.1.1. Анамнез: - усталость от текущих процессов и задач (все знакомо) - стремление в развитии - недоверие руководителю//высокий уровень самостоятельности (ходил по собеседованиям в Контуре) - нестабильный эмоциональный фон Состояние: - сотрудник не выгорел пока окончательно, есть внутренние резервы, открыт к изменениям Принятие реальности: - очень высокий риск ухода, которому сложно помешать Цель: 1. Занять сотрудника полезной деятельностью в отделе 2. Найти замену сотруднику планово, а не в авральном режиме 3. Понять причины проблем (+мотивацию) 4. Подготовить сотрудника для экологического перехода на новую должность/отдел/проект Действия: - длительный отпуск (сильно больше 14 дней) - выявление текущих мотиваторов и целей сотрудника - выяснили у собеседующих, каких навыков и компетенций не хватило - тихонько стали давать задачи на прокачку недостающих навыков и компетенций - разгрузили по "старым" задачам и процессам - дали новые процессы, задачи и полномочия Результат: - сотрудник не ушел - "старые" задачи сотрудника в плановом режиме переданы новым исполнителям и выполняются без ущерба качеству - эмоциональный фон выровнялся - с энтузиазмом выполняет новые задачи - заряжен на работу в отделе на год-полтора
10.1.2. Анамнез: - устал от текущих задач (гнать массу) - хотел увеличить доход - хотел новых интересных задач - родился ребенок - стал работать по ночам, днем спал = мало уделял времени клиентам Состояние: - сотрудник почти выгорел, резервов мало, но лоялен и открыт к изменениям Принятие реальности: - сотруднику требуется помощь, сам не справится - уход в ближайшее время маловероятен, но возможен - не можем рассчитывать на рабочие ресурсы сотрудника, пока он в таком состоянии Цель: 1. Помочь сотруднику вернуться в ресурсное состояние 2. Максимально эффективно перераспределить рабочий ресурс на задачи отдела с учетом текущей мотивации сотрудника Действия: - временно разрешили работать по нестандартному графику (ночью) - разгрузили по задачам - отпуск (2 недели не дали результата, помог еще 1 отпуск и больничный) - разговоры/переговоры с сотрудником для выявления текущих мотиваторов, что хочется поменять, что мы можем(!) поменять - дали новые интересные задачи - не взлетело, т.к. было интересно, но не денежно - изменили процент задач (с массы интеграций пересадили на качество (писать код)) - взлетело (деньги, можно это делать по ночам, клиенты не страдают) Результат: - сотрудник вернулся в ресурсное состояние (эмоциональный фон, количество и качество задач) - цели сотрудника достигнуты (деньги, тип задач, график) - цели отдела достигнуты (задачи в отделе перераспределены эффективно)
10.2. Все НЕ ОК
10.2.1. Анамнез: - установка "Вижу проблемы, но моя хата с краю". Недовольство выстроенными процессами в совокупности с отсутствием желания принять меры по исправлению - высокая степень самостоятельности - дружба с руководителем. Как следствие, сотрудник думал(!), что знает весь контекст по текущей ситуации в отделе - сотрудник не понимал свой вектор развития в отделе Состояние: - сотрудник не выгорел окончательно, резервы были, но мало лояльности Принятие реальности: - сотрудника легко схантили, что-то предпринимать было поздно Цель: 1. Отпустить сотрудника 2. Понять, почему уходит сотрудник без видимых предпосылок 3. Перенять дела Действия: - разговор с сотрудником "по душам", почему так вышло - в срочном порядке перенимали дела по важным процессам Результат: - сотрудник ушел - пришлось перекинуть процесс на "хочу/могу", хотя могли отдать задачу кому-то на развитие
10.2.2. Анамнез: - в работе пропала новизна - стремление в развитии - сотрудника повысили и перевели в другой город одновременно - сотрудник не был достаточно зрелым, чтобы справиться самостоятельно, не хватило целей и наставничества - сотрудника схантила крупная КО (пообещали все: деньги, должность) Состояние: - сотрудник не выгорел окончательно, резервы были, но не было целей/понимания роли и значимости, начал терять лояльность Принятие реальности: - сотрудника схантили, оставить было можно, но сложно/дорого Цель: 1. Понять целесообразность удержания сотрудника 2. Отпустить сотрудника 3. Понять, почему уходит сотрудник без видимых предпосылок 4. Перенять дела Действия: - разговор с сотрудником, почему так вышло (поняли, что не удержим) - забрали задачи обратно в Екб Результат: - сотрудник ушел - регион не получил планируемого развития
10.3. Компромисс
10.3.1. Анамнез: - на собеседовании поняли, что сотрудник подходит, но ему быстро станет скучно - функционал работы скучноват для сотрудника - новые интересные задачи не интересны (не та область) - хотел увеличить доход - высокий уровень своей осознанности Состояние: - сотрудник не выгорел окончательно, высокая лояльность и доверие руководителю (предупредил, что скучно, будет уходить) Принятие реальности: - сотрудник уйдет, ищем замену, организовываем экологичный уход/переход Цель: 1. Чтобы сотрудник проработал у нас минимум 1 год. В идеале 1,5 2. Максимально удерживать интересными задачами 3. Донести до сотрудника возможности экологичного ухода/перехода. 4. Когда придет время - подготовиться к уходу сотрудника Действия: - давали периодически интересные задачки в рамках текущей деятельности, но не смогли полностью "зацепить" - создали атмосферу доверия руководитель&сотрудник Результат: - сотрудник ушел через год, как и предполагали - предупредил о собеседованиях - предупредил о переходе - успел передать все дела