1. Основы Стратегических Продаж
1.1. Сложные продажи
1.1.1. Сложная продажа — это продажа, в которой одобрение для совершения сделки дают несколько человек
1.1.2. Это актуально для любой продажи и неважно, насколько прост или сложен товар, насколько высока или низка его стоимость.
1.1.2.1. Решающий фактор в сложной продаже — структура, а не цена и не сам товар
1.2. Методика "Strategic Selling" учит:
1.2.1. - Как выйти на того человека, кто реально принимает решения.
1.2.2. - Как отличить те два типа клиентов, которые потенциально могут совершить сделку, от тех двух, которые в данный момент не собираются ничего покупать.
1.2.3. - Как получить не только заказ, но и довольного клиента, повторные продажи и хорошие рекомендации.
1.2.4. - Как увеличить степень своего "проникновения" в потенциальную сделку.
1.2.5. - Как снизить неопределенность при первом звонке клиенту.
1.2.6. - Как продвинуть "застрявший" заказ.
1.2.7. - Когда нужно отнестись к старому заказу как к новому.
1.2.8. - Как выявить и как работать с четырьмя ролями людей, вовлеченных в принятие решения.
1.2.9. - Как устранить или снизить влияние внутреннего оппонента в компании клиента.
1.2.10. - Как распознать сигналы, которые показывают, что сделка под угрозой.
1.3. Стратегия и Тактика
1.3.1. Принципы
1.3.1.1. В сложной продаже тактический план хорош, только если к нему привела выработанная стратегия
1.3.1.2. Знание о том **что** Вы делаете и **почему** — основа для разработки стратегии продаж
1.3.2. Определения
1.3.2.1. Стратегия — это план, который поможет Вам оказаться в нужном месте с нужными людьми в нужное время.
1.3.2.2. Тактика — это то, что Вы будете делать, оказавшись там — Ваши навыки работы с клиентом.
1.4. Фокусируйтесь на долгосрочных отношениях с клиентом, а не на текущей сделке
1.4.1. В сложных продажах у Вас всегда две цели:
1.4.1.1. Краткосрочная: получить заказ как можно быстрее.
1.4.1.2. Долгосрочная: поддерживать хорошие отношения с клиентом, чтобы он хотел работать с Вами годами.
1.5. Основная задача стратегии
1.5.1. Укрепление своей позиции в сделке / клиенте
1.6. 4 шага для разработки стратегии
1.6.1. 1) **Определите свою текущую позицию** в сделке или клиенте.
1.6.2. 2) **Определите целевую позицию**, которая поможет продвинуть Вашу сделку. Изучите возможные варианты.
1.6.3. 3) **Разработайте план** действий.
1.6.4. 4) **Выполняйте план** действий.
1.6.5. Эти 4 шага нужно повторять циклично
1.6.5.1. Ключ к успеху — регулярный пересмотр своей позиции и плана действий на основе обратной связи.
1.7. Ключевые элементы подхода Strategic Selling
1.7.1. **Роли** людей, принимающих решения (Buying Influences)
1.7.2. **Риски** (Red Flags) и **Рычаги** (Leverage) для преодоления сопротивления
1.7.3. **Типы ответной реакции** (Response Modes) на предложение
1.7.4. **Выгода — Результаты** (Win — Results)
1.7.5. **Воронка продаж** (Sales Funnel)
1.7.6. **Профиль идеального клиента** (ICP — Ideal Customer Profile)
2. **Роли** людей на стороне клиента (Buying Influences)
2.1. Частая ошибка
2.1.1. менеджеры разговаривают
2.1.1.1. с кем им комфортно
2.1.1.2. кто благосклонен
2.1.1.3. имеет "нужную" должность
2.1.1.4. кто помог в другой сделке
2.1.2. а нужно разговаривать
2.1.2.1. **с теми, кто вовлечен в принятие решения по данной сделке**
2.2. Четыре роли есть в каждой сложной продаже
2.2.1. Экономический покупатель
2.2.1.1. Владелец бюджета
2.2.1.2. Economic Buyer
2.2.2. Пользователь
2.2.2.1. User
2.2.3. Технический покупатель
2.2.3.1. Привратник
2.2.3.2. Technical Buyer
2.2.4. Советник
2.2.4.1. Coach
2.3. Чтобы оценить свою текущую позицию, необходимо
2.3.1. 1) Определить роли всех игроков, которые влияют на сделку
2.3.1.1. Роль вполне может быть коллективная
2.3.1.1.1. например, комитет
2.3.1.2. Один человек также может играть одновременно две роли
2.3.1.3. Если Вы нашли только одного покупателя
2.3.1.3.1. почти наверняка Вы неправильно воспринимаете ситуацию
2.3.2. 2) Прояснить отношение всех этих игроков к Вашему предложению
2.4. Экономический покупатель (Economic Buyer)
2.4.1. Дает окончательное одобрение на покупку
2.4.1.1. *Распространяется только на одну сделку *
2.4.1.2. Может быть коллективным органом (например: комитет, правление)
2.4.1.3. Прямой доступ к деньгам и полномочия ими распоряжаться
2.4.1.4. Принимает решение о выделении бюджета
2.4.1.5. Принимает решение о заключении контракта
2.4.1.6. Имеет право вето
2.4.2. Фокус:
2.4.2.1. экономический эффект и влияние на организацию в целом
2.4.3. Вопросы:
2.4.3.1. Как это окупится?
2.4.3.2. Как это повлияет на наш бизнес и организацию?
2.4.4. Как найти Экономического покупателя
2.4.4.1. Обычно занимает высокую должность в организации
2.4.4.2. Роль не привязана к должности
2.4.4.3. Роль может переходить к разным людям от сделки к сделке в зависимости от
2.4.4.3.1. Суммы сделки
2.4.4.3.2. Текущей ситуации
2.4.4.3.3. Опыта работы с Вашей компанией
2.4.4.3.4. Опыта работы с Вашим товаром или услугой
2.4.4.3.5. Потенциального влияния на организацию
2.5. Пользователь
2.5.1. Их обычно несколько или много
2.5.2. Делает выводы о влиянии на процесс выполнения работы
2.5.3. Люди, которые используют или контролируют использование товара / услуги
2.5.4. Ваша сделка отразится на процессе его работы, поэтому пользователь имеет личный интерес
2.5.5. Их личный успех зависит от Вашего товара и услуги
2.5.6. Фокус:
2.5.6.1. Выполнение рабочих задач
2.5.7. Вопрос:
2.5.7.1. Как это будет помогать мне в моей работе?
2.5.8. Пользователя нельзя игнорировать
2.5.8.1. Негатив Пользователя можно преодолеть через менеджмент, но это чревато проблемами в будущем
2.6. Технический Покупатель (Technical Buyer)
2.6.1. Роль
2.6.1.1. отсеивать плохие предложения
2.6.2. Их всегда несколько
2.6.3. Решает, кто останется в игре, а не кто выиграет
2.6.4. Дают рекомендации Экономическому покупателю
2.6.5. Не имеют права дать окончательное одобрение
2.6.6. Могут сказать НЕТ
2.6.6.1. и часто это делают
2.6.7. Фокус:
2.6.7.1. товар или услуга
2.6.8. Вопрос:
2.6.8.1. Отвечает ли товар четким техническим требованиям
2.6.9. Примеры:
2.6.9.1. закупщики
2.6.9.2. юристы
2.6.9.3. безопасники
2.6.9.4. ИТ-шники
2.6.10. Любимая игра Технического Покупателя
2.6.10.1. убедить Вас в том, что он Экономический Покупатель
2.7. Cоветник
2.7.1. Роль:
2.7.1.1. выступает в качестве проводника для сделки
2.7.2. Нужен как минимум один
2.7.3. Может находиться:
2.7.3.1. в компании-клиенте
2.7.3.2. в своей компании
2.7.3.3. на стороне
2.7.4. Предоставляет нужную информацию по Вашей сделке
2.7.4.1. Структура принятия решения по сделке
2.7.4.2. Вовлеченные люди, их роли и интересы
2.7.5. Фокус
2.7.5.1. на успехе Вашего предложения
2.7.6. Вопрос:
2.7.6.1. как мы можем это решение протолкнуть?
2.7.7. Три критерия для советника:
2.7.7.1. Вы доверяете друг другу
2.7.7.2. Организация-клиент доверяет советнику
2.7.7.3. Советник хочет Вашего успеха
2.7.8. Не путайте Советника с посредником
2.7.8.1. Не нужно просить его
2.7.8.1.1. познакомить
2.7.8.1.2. представить
2.7.8.1.3. открыть дверь к нужному человеку
2.7.8.2. Не нужно просить его делать работу за Вас
2.7.8.2.1. поговорить с кем-то, повлиять
2.7.8.3. Спрашивайте у него совета и нужную информацию
2.7.9. Успешный результат пилота
2.7.9.1. Появился советник
2.7.10. Как находить советника
2.7.10.1. Совместная работа
2.7.10.1.1. Мы не подвели
2.7.10.2. Присутствие
2.7.10.3. Миграция?
2.7.10.4. Экспертный контент?
2.8. Работайте со всеми ролями
2.8.1. Ваше предложение должны поддерживать все стейкхолдеры
2.8.2. Для этого нужно отработать с каждым, кто оказывает влияние на сделку
2.8.3. Типичная ошибка:
2.8.3.1. если самый важный человек согласен, то не надо тратить время на других
2.9. Как определить нужных людей и их роли
2.9.1. Неправильный метод
2.9.1.1. ориентироваться на должности
2.9.2. Правильный метод
2.9.2.1. узнать каким образом принимается решение по этой покупке
2.9.3. Для определения ролей нужно задать вопросы:
2.9.3.1. Экономический Покупатель
2.9.3.1.1. У кого есть полномочия выделить бюджет на эту сделку?
2.9.3.2. Пользователь
2.9.3.2.1. Кто лично будет использовать или контролировать использование этого товара / услуги.
2.9.3.3. Технический Покупатель
2.9.3.3.1. Кто будет оценивать предложения с технической точки зрения?
2.9.3.3.2. Кто будет сравнивать поставщиков и их предложения?
2.9.3.3.3. Кто может сказать НЕТ нашему предложению?
2.9.3.4. Советник
2.9.3.4.1. Кто может дать мне нужную информацию и совет как продвинуть мое предложение?
2.10. Практика
2.10.1. Выберите сделку и заполните для нее таблицу ролей
2.10.2. Задайте себе два вопроса для прояснения своей позиции по сделке
2.10.2.1. Определил ли я всех людей, которые играют четыре роли в моей сделке?
2.10.2.2. Наладил ли я контакт с каждым из них?
2.10.3. Отметьте слабые места своей позиции
2.10.3.1. Если Вы не уверены, кто именно играет данную роль
2.10.3.1.1. отметьте ее знаком Риска
2.10.3.2. Если Вы не наладили контакт с данным человеком
2.10.3.2.1. отметьте его знаком Риска
3. **Риски** (Red Flags)
3.1. Риски — система раннего оповещения об опасности в сделке
3.2. "Автоматические" Риски
3.2.1. Нет нужной информации
3.2.1.1. Какой процесс закупки?
3.2.1.2. Дедлайн для принятия решения
3.2.1.3. Чем сейчас пользуются?
3.2.1.3.1. На сколько текущее решение удовлетворяет?
3.2.1.4. Бюджет
3.2.1.4.1. Есть ли на этот год?
3.2.1.4.2. Какой?
3.2.1.4.3. Какой процесс бюджетирования?
3.2.1.5. Структура принятия решения о закупке?
3.2.1.5.1. С кем еще Вам нужно проконсультироваться по нашему предложению?
3.2.1.5.2. Кто еще будет пользоваться этим решением?
3.2.1.5.3. Какие критерии для выбора решения?
3.2.1.5.4. Какие критерии для выбора поставщика?
3.2.1.5.5. У кого есть право заблокировать закупку?
3.2.1.6. Какую ценность (эффекты, выгоды) вы ожидаете по результатам проекта?
3.2.1.6.1. Зачем вы планируете данный проект?
3.2.1.6.2. Что будет или чего не будет, если проект не состоится или отложится?
3.2.1.7. Отношение каждого из Покупателей к нашему предложению
3.2.2. Нет контакта с Покупателем — человеком, выполняющим Роль в сделке
3.2.2.1. Вы не обязаны работать с каждым Покупателем самостоятельно
3.2.2.2. Но Ваша задача определить кто и зачем должен с ним контактировать
3.2.3. Новое лицо в Роли Покупателя
3.2.4. Реорганизация
3.2.4.1. Все что изменяет структуру принятия решения в организации
3.2.4.1.1. назначения
3.2.4.1.2. увольнения
3.2.4.1.3. перемещение
3.2.4.1.4. слияние / поглощение
3.2.5. Нет уверенности в достоверности информации
3.3. **Преимущества** (Strength)
3.3.1. Два вопроса
3.3.1.1. Это отличает нас от конкурентов в восприятии Покупателя?
3.3.1.2. Это может улучшить нашу позицию в сделке?
3.3.1.3. Продукт не может обладать преимуществами сам по себе
3.3.1.3.1. только в восприятии покупателя в конкретной ситуации в конкретный момент
3.4. **Рычаг** для преодоления сопротивления
3.4.1. Используйте Преимущества, чтобы устранить Риски
3.4.1.1. Например, поддержку одного Покупателя, чтобы убедить другого
3.5. Практика
3.5.1. Определите Риски в Вашей сделке
3.5.2. Определите Преимущества в Вашей сделке
3.5.3. Продумайте Рычаги
3.5.3.1. Как использовать Преимущества, чтобы устранить риски
3.5.3.1.1. Какой из покупателей относится с большим энтузиазмом к нашему предложению?
3.5.3.1.2. Кого из покупателей можно использовать в качестве Советника в этой сделке?
3.5.4. Запишите задачи в план действий
3.5.4.1. Например: использовать Иванова (Пользователя), чтобы показать Петрову (Экономическому Покупателю), как мы можем увеличить продуктивность на Х%.
4. **Типы ответной реакции** на предложение (Response Modes)
4.1. 4 типа ответной реакции
4.1.1. Рост
4.1.1.1. Кто-то что-то покупает, когда есть несоответствие между действительностью и теми результатами, которые он хочет
4.1.1.2. Рост для компании не означает Рост для конкретного человека (Покупателя)
4.1.2. Беспокойство