1. Personalentwicklung und -beurteilung
1.1. Personalentwicklungsbedarf
1.1.1. Ermitteln
1.1.1.1. Quellen
1.1.1.1.1. Vorgaben aus der Unternehmensstrategie
1.1.1.1.2. Einführung eines neuen Systems / Software
1.1.1.1.3. Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibung (wenn der MA noch nicht machted)
1.1.1.1.4. Personalakten, Weiterbildungswünsche, Unfallberichte, Beschwerden von MA, Leistungsbeurteilungen, Beschwerden der Kunden, ... mündliche Quellen, Gespräche,---
1.1.2. Maßnahmen entwerfen
1.1.2.1. Ist-Analyse / Potentialanalyse geeignete Maßnahmen einleiten / Formulierung der Lernziele / Lernmethode festelgen (Lehrgespräch, on-the-job, off the job...)
1.1.2.1.1. Kognitives Leistungsvermögen, Methoden- & Fachkompetenz, Personal- und Sozialkompetenz
1.1.3. Maßnahmen durchführen
1.1.3.1. Schulung durchführen / Budget festlegen / Erwartungshaltung der Teilnehmer checken
1.1.4. Erfolg der Maßnahme beurteilen
1.1.4.1. Arbeitsprobe / Tests / Zufriedenheitsabfrage
1.1.5. Transfer sichern (Neues Verhalten / Kompetenz loben)
1.1.5.1. neue Kompetenz anwenden - sonst verflüchtigt sich wissen - Inhalte wiederholen - Beobachtung
1.2. Ziele der Personalentwicklung
1.2.1. Wettbewerbsfähigkeit behalten / ausbauen
1.2.2. die Motivation der MA zu steigern
1.2.3. Über- und Unterforderung vermeiden
1.2.4. Mitarbeiterpotenziale nutzen
1.3. Mitarbeitergespräche / Zielvereinbarungen
1.3.1. Anlässe für Mitarbeitergespräche
1.3.1.1. Willkommensgespräch
1.3.1.2. Beurteilungsgespräch
1.3.1.2.1. Rahmen für Gespräch: Zeit, vertraute Umgebung, im Vorfeld mit MA beschäftigen
1.3.1.2.2. Wünsche des MA, Weiterbildungen
1.3.1.2.3. Mitarbeiterpotential entdecken
1.3.1.2.4. Feedback zur Arbeitsleistung
1.3.1.2.5. Koala...Kontakt, Orientierung, Anlass. Lösung, Abschluss
1.3.1.3. Zielvereinbarungsgespräch
1.3.1.3.1. Ziele nicht mit Aufgaben verwechseln
1.3.1.3.2. Ziele gemeinsam mit MA entwickeln
1.3.1.3.3. schriftlich festhalten
1.3.1.4. Übernahmegespräch im Kontext der Probezeit
1.3.1.5. Konfliktgespräch / Klärungsgespräch / Abmahnungsgespräch / Kündigungsgespräch
1.3.1.5.1. Kritikgespräch: Im Fordergrund steht das Problem, nicht die Person! Ich bin ok - du bist ok. Ich Botschaften "Ich habe wahrgenommen, ich wünsche mir, dass..."
1.3.1.6. Austrittsgespräch (Feedback)
1.3.1.7. Anerkennungsgespräch
1.4. Stellenausschreibung anfertigen (Personalmarketing)
1.4.1. Vorstellung Unternehmen
1.4.1.1. Vision / Mission
1.4.2. Aufgabenbeschreibung
1.4.2.1. was dich erwartet
1.4.3. Anforderungen / Ausbildung
1.4.3.1. Softskills: Teamfähigkeit, Lernbereitschaft, Kommunikationsfähigkeit, Selbstorganisation
1.4.3.2. Hardskills: Ausbildungen, Berufserfahrungen, Grundanforderungen, Zusatzanforderungen, Besondere Anforderungen
1.4.4. Wir bieten:
1.4.4.1. Bennefits wie betrl. Altervorsorge
1.4.4.2. Job Bike
1.4.4.3. Zuschuss zu den Öffis
1.4.5. Bitte sende deine Bewerbung an: bis zum ...
1.5. Schulungspläne / Maßnahmen zur Qualifizierung
1.5.1. on the job
1.5.1.1. Die wirklungsvollste Maßnahme im unmittelbaren Zusammenhang mit der Stelle. (auch Job-Rotation), Learning by doing (festigt wissen am besten), Einweisungsgespräch
1.5.2. near the job
1.5.2.1. konkreter Bezug zur Stelle / Aufgabe, teilweises herausnehmen aus der täglichen Arbeit, z.b. für Schulung einer neuen Software oder Gesetzesänderungen
1.5.3. off the job
1.5.3.1. Außerhalb der Arbeit, wie klassische Ausbildung oder Weiterbildung, aber auch der Besuch von Messen, Vorträge,
1.5.4. out of the job
1.5.4.1. outplacement, (Vor-) Ruhestandvorbereitungen
1.5.5. into the job
1.5.5.1. Einführung und Einarbeitung, Traineeprogramme, Praktikum. Die Maßnahme soll den MA in die Lage versetzen, der Stelle zu entsprechen
1.5.6. along the job
1.5.6.1. TBW - Abends und Wochenende
1.6. Jobrotation, Job-Enrichment, Job-Enlargement Job-Enrichment: Arbeits- und Aufgabenbereicherung, extra Tätigkeiten mit höherer Komplexität. Höherwertige Qualifikation Job-Enlargement: Aufgabenerweiterung, neue Aufgaben auf gleichem Anforderungsniveau Job-Rotation: geplanter Aufgabenwechsel innerhalb des Betriebes, Mitarbeiter aus dem Vertrieb wechselt in die Buchhaltung um dort die Aufgabenbereiche kennenzulernen. Oder Fließband: Eintönigkeit vermeiden, an andere Stelle wechseln
1.7. Erfolgskontrolle
1.7.1. Verhalten beobachten und mit den "alten" Zielen / Problemen vergleichen
1.8. Lernende Organisation
1.8.1. Einschlaufiges Lernen
1.8.1.1. Stellenausschreibung erfolglos, Vorgang wird wiederholt ohne die Grundlagen zu ändern
1.8.1.1.1. Einstein
1.8.2. Zweischlaufiges Lernen
1.8.2.1. Bei Misserfolg wird die Handlungsroutine hinterfragt und angepasst, Fähigkeit zur Reflexion ist notwendig. Ggfls kann auch der Weg hinterfragt werden (Ist die Platzierung der Stellenausschreibung überhaupt richtig)
1.9. Personalbeurteilung
1.9.1. Zielvereinbarung
1.9.2. Fachliche Kompetenz: 1. Eigenständige Bewältigung von Aufgaben durch fachliche Routine 2. Sachgemäßer Einsatz fachspezifischer Methoden 3. Kenntnis rechtlicher Vorgaben im Fachgebiet 4. Arbeitstempo
1.9.3. Soziale Kompetenz: 1. Teamfähigkeit kann leicht und gerne mit anderen zusammenarbeiten 2. Kommunikationsfähigkeit, kann sich klar und deutlich zum Ausdruck bringen 3. Empathie - hineinversetzen in andere Menschen
1.9.4. Methodenkompetenz: 1: Organisationsfähigkeit, erkennt Prioritäten und hält sich an Zeitpläne 2: Zeitmanagement 3: Problemlösungsfähigkeit mittels Techniken
1.9.5. Beurteilungsfehler: -Halo-Effekt (Überstrahlungseffekt) -Tendenz zur Mitte / Milde / Strenge -Unreflektierte Übernahme alter Beurteilungen -Andorra-Effekt (selbsterfüllende Prophezeihung)... ich hab es ja gewusst -Kontrastfehler (keine Berücksichtigung der gegebenen Situation) -Hierarchie-Effekt (höhergestellte werden besser beurteilt)
1.9.6. New node
1.9.6.1. New node
1.10. Employee Lifecycle Beschreibt die Laufbahn eines Angestellten innerhalb eines Unternehmens durch mehrere Phasen. 1.Attraction 2.Recruiting 3.Onboarding 4.Development 5.Retention / Aufrechterhaltung 6.EXIT / Outplacement 7. Alumni
2. Planung und Beschaffung von Personal
2.1. Personalplanung als Teil der Unternehmensplanung
2.1.1. Reaktion / oder proaktives Handeln auf externe und interne Einflüsse wie Absatzplanung, Finanzplanung, Beschaffungsplanung, Flukuation, Produktivität,...
2.2. Personalbedarf ermitteln quantitativ
2.2.1. Stellenplanmethode / Ableitung aus dem Organigramm
2.2.2. Prognosemethoden
2.2.2.1. Schätzverfahren
2.2.2.2. Kennzahlverfahren (Umsatz pro Mitarbeiter / Anzahl Kunden pro MA / Aufträge pro MA / Arbeitsproduktivität)
2.2.2.3. Personalbemessungsverfahren ( Arbeitsmenge / Arbeitszeit je Arbeitskraft)
2.2.2.4. Arbeitszeitstudien
2.3. Personalbedarf ermitteln rechnerisch
2.3.1. Bruttopersonalbedarf
2.3.1.1. Der Bruttopersonalbedarf beschreibt die Anzahl der Mitarbeiter, die insgesamt erforderlich sind um die Unternehmensziele zu erreichen.
2.3.1.1.1. Nur Stellensicht (Organigramm, keine Sabaticals und so)
2.3.2. Nettopersonalbedarf
2.3.2.1. Der Netto-PB beschreibt die Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Personalbestand
2.4. Personalbedarf qualitativ
2.4.1. Stellenbeschreibung / Anforderungsprofil (personenunabhängige Formulierung der Tätigkeiten), auch Aufgabensynthese
2.4.2. Anforderungsprofil welche Eigenschaften muss die Besetzung der Stelle mit sich bringen
2.4.2.1. formale Qualifikation (Schulabschluß, Ausbildung)
2.4.2.2. fachliche Kompetenz, wie Weiterbildung und Berufserfahrung
2.4.2.3. Methodische Kompetenz (z.B. Problemlösungstechniken)
2.4.2.4. soziale Kompetenz (Team- oder Kommunikationsfähigkeit)
2.4.2.5. persönliche Kompetenz (z.B. Belastbarkeit)
2.5. intere Beschaffung
2.5.1. Ausbildung / Azubi
2.5.1.1. Duales Studium anbieten
2.5.1.2. Un- / Angelernte Kräfte bis zum Berufsabschluss bringen
2.5.1.3. Menschen mit Migrationshintergrund fördern
2.5.2. Versetzung (Achtung Nachrückeffekt)
2.5.3. interne Stellenausschreibung
2.5.4. Vorteile: Geringere Beschaffungkosten, Weniger Einführungszeit
2.5.5. Nachteile: Betriebsblindheit, keine neuen Ideen von außen
2.6. Externe Beschaffung
2.6.1. Headhunter
2.6.2. Ausbildung
2.6.2.1. Abgänger aquirieren
2.6.3. soziale Medien
2.6.3.1. vernetzen, Testimonials, Xing, Linked-In
2.6.4. Bewerbungsmöglichkeit auf der Homepage (Online Bewerbung)
2.6.5. Recruitingcenter extern
2.6.6. Job-Messen
2.7. Potentialanalyse für Mitarbeiter
2.7.1. Potential = Möglichkeit des MA Systematische Erfassung der Begabungen, Fähigkeiten, Kenntnisse stecken im MA und was kann man damit machen. Sequentielle Potentialanalyse: Nächste Hierachiestufe, Fähigkeiten prüfen in Bezug auf die nächste Stufe Absolute Potentialanalyse: alle Einsatzmöglichkeiten werden analysiert Instrumente: Assesment-Center und Psychologische Tests (externe Anbieter).
3. Beteiligungsrechte der Arbeitnehmer
3.1. innerbetriebliche Interessenvertretung
3.2. Betriebsrat
3.2.1. Kann ab 5 ständig Wahlberechtigen, von denen 3 wählbar sind gegründet werden §1 BetrVG
3.2.2. Jugendvertretung: mind 5 Wahlberechtigte unter 18 Jahren
3.2.3. Leiharbeiter sind wahlberechtigt, wenn länger als 6 Monate im Betrieb
3.2.4. Kosten des BR trägt AG
3.2.5. Chancen BR: Als Mittler bei auftretenden Problemen im Betrieb, Eindeutige Regelungen, Unterstützung bei Personalfragen
3.2.6. Risiken BR: Spaßbremse, Verhinderungstaktik, Kosten, Mitwirkungsrecht bei verschiedenen Themen
3.3. Tarifverträge
4. Führung
4.1. Vorteile guter Führung
4.1.1. Produktivität steigt durch Wertschätzung und Eingebundenheit
4.1.2. weniger Fehlzeiten
4.1.3. weniger Arbeitsunfälle
4.1.4. geringere Fluktuation
4.1.5. weniger Qualitätsmängel
4.1.6. bessere Kundenbewertungen
4.2. Erfolgskriterien guter Führung
4.2.1. Fluktuation
4.2.2. Fehlzeiten
4.2.3. Mobbing
4.2.4. Zufriedenheitsumfragen
4.3. zwischenmenschliche Grundlage
4.3.1. 20% Sachebene - 80% Beziehungsebene
4.3.2. Eisberg / Wenn die Beziehungsebene gestört ist, kann die Inhaltsebene nicht funktionieren.
4.4. Führung
4.4.1. Unternehmenskultur
4.4.1.1. gibt in der Vision / Mission die Ansätze zum Verhalten gegenüber Menschen / Mitarbeitern und Kunden -> Unternehmensleitbild
4.4.2. Führungsstile
4.4.2.1. Eindimensinal: Autoritär, Kooperativ, Laissez-Faire, patriarchale
4.4.2.1.1. Laissez-Faire: hohes Vertrauen und hohe Verwantwortung beim MA
4.4.2.1.2. Charismatisch: Visionär und Macher / Ausstrahlung
4.4.2.1.3. kooperativ: partnerschafltich, primus inter pares!
4.4.2.1.4. Autoritär: Führe und Folge, aber auch väterliches Kümmern
4.4.2.2. Blake / Muton: Zweidimensional, managerial grid: Aufgaben- und oder Personenbezogen (Country-Club)
4.4.2.2.1. https://fourweekmba.com/de/F%C3%BChrungsraster-von-Blake-und-Mouton/
4.4.2.2.2. 9.1 Glace-Handschuh
4.4.2.2.3. 1.1 Abwesenheit von Führung / Laissez-faire
4.4.2.2.4. 5.5 Middle of the road
4.4.2.2.5. 9.9 ideale Führung / Teammanagement
4.4.2.2.6. 1.9 Befehl - Gehorsam (autoritär)
4.4.2.3. Weber trandierend: Patriacharisch, Autokratisch, Bürokratisch und Charismatisch
4.4.2.3.1. 3D Theorie von Reddin effektiv und ineffktiv
4.4.2.4. Hersey und Blanchard: Situativer Führungsstil
4.4.2.4.1. Reifegradmodell -telling (nicht können und nicht wollen - Hilfsarbeiter) -selling (Azubi, nicht können aber wollen) -participating (MA vor Rente, können aber nicht wollen) -delegating (Spezialist - können und wollen)
4.4.2.5. McGregor: X- und Y-Theorie
4.4.2.5.1. X: Der Mensch ist faul und muss extrinsisch motiviert werden
4.4.2.5.2. Y: Der Mensch ist von sich aus motiviert (intrinsisch)
4.4.3. Management-by-Techniken: Grundidee; Im Vordergrund stehen die zu erreichenden Ziele, sie werden zusammen mit den Mitarbeitern vereinbart; Vorteil: Entlastung der Führungskraft, Motivation der MA
4.4.3.1. Delegation
4.4.3.1.1. Übertragung von Aufgaben und der dazugehörigen Verantwortung auf die Mitarbeiter steht im Mittelpunkt MbD: Management by delegation: Die Handlungsverantwortung liegt beim Mitarbeiter, sie erhalten entsprechende Befugnisse und Kompetenzen. Vorteile: Entlastung des TOP-Managements, Motivation und Verantwortungsbewusstsein beim Mitarbeiter. Nachteile: Bei nicht vollständiger Delegation kann schnell Unklarheit und Unzufriedenheit vor allem bei hochqualifizierten Mitarbeitern entstehen.
4.4.3.2. Objectives
4.4.3.2.1. Management by Objectives stellt die Zielvereinbarungen zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern in den Vordergrund. Die Entwicklung der in den Zielvereinbarungen festgehaltenen Zielen erfolgt dabei unter aktiver Beteiligung der Mitarbeiter. Im Grunde zählt nur die Ergebnisorientierung auf die vereinbarten Ziele. Die festgelegten Ziele sollten dabei der SMART-Methode zur Zielfestlegung (SMART Ziele) entsprechen. Die einzelnen Ziele der Mitarbeiter sind dabei in ihrer Summe immer auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet. So soll das Wachstum des Unternehmens und die Erreichung seiner Ziele sichergestellt werden. Vorteile: Motivation, Pflichtgefühl und Mitwirkung des Mitarbeiters sind ausgeprägter, die Resourcen der Mitarbeiter werden genutzt, Verantwortlichkeiten sind klar geregelt, das Management wird entlastet
4.4.3.3. Exception
4.4.3.3.1. Festgelegte Ziele mit Messtoleranzen, werden die Ziele nicht erreicht oder befindet der MA außerhalb der Toleranz, wird eingegriffen um den MA zu unterstützen.
4.4.3.4. System
4.4.3.5. Decision Rules
4.4.4. Coaching: Als Begriff der Hilfe zur Selbsthilfe. Der Coach unterstützt die Coachees dabei Ihre Poteniale zu entdecken und zu fördern und die Schwächen zu bewältigen.
5. Personalüber- und -unterdeckung
5.1. Mehrarbeit (Achtung Betriebsrat)
5.2. Urlaubsverschiebung (Burlg)
5.3. Arbeitnehmerüberlassung
5.4. Werkvertrag (kooperation mit anderem Unternehmen)
5.5. Fortbildung
5.6. Kurzarbeit
5.7. Versetzung
5.8. Umschulung
5.9. keine Verlängerung befristeter Arbeitsverträge
5.10. Förderung freiwilligen Ausscheidens (Aufhebungsvertrag)
5.11. Betriebsbedingte Kündigung
5.12. nicht Nachbesetzung
6. Arbeits- und Sozialrecht
6.1. Rechtsgrundlagen Arbeitsverhältnis
6.1.1. BGB §611 - 630 ca
6.2. betriebliches Sozialwesen
6.3. BetrVG
6.4. Betriebsvereinbarungen
6.5. Günstigkeitsrprinzip / Rangfolgeregelung
6.6. Pflichten
6.6.1. Arbeitnehmer
6.6.1.1. Hauptpflichten
6.6.1.1.1. Arbeitsleistung, persönlich vollumfänglich einbringen
6.6.1.2. Nebenpflichten
6.6.1.2.1. Wettbewerbsverbot, Treuepflicht, Schaden abwenden, Verschwiegenheitsgebot
6.6.1.3. Pflichtverletzung
6.6.1.3.1. AG: Erfüllungs- und Unterlassungsverlangen (Abmahnung), Kündigung, Schadenersatz
6.6.2. Arbeitgeber
6.6.2.1. Hauptpflichten
6.6.2.1.1. Lohn / Gehalt zahlen, Beschäftigung
6.6.2.2. Nebenpflichten
6.6.2.2.1. Schutz, Fürsorge, Zeugnis, Förderung
7. Entlohungsmodelle / Arbeitszeitmodelle
7.1. Gleitzeit
7.1.1. Vorteil: flexible Arbeitszeitbeginn und -ende, bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf -> Motivation der Mitarbeiter, Nachteil: Ohne Zeiterfassung quasi nicht umsetzbar, einschichtiges Modell in der Regel mit einer Kernzeit belegt, Möglichkeit ein Arbeitszeitkonto zu füllen und Gleittage zu nehmen. Kommt überwiegend in der Verwaltung zum Einsatz.
7.2. Schicht
7.2.1. Betriebslaufzeiten entkoppelt von der individuellen Arbeitszeit der Mitarbeiter, z.b. im Zwei- oder Dreischichtbetrieb. Vorteile: keine Betriebsunterbrechungen der Maschinen, höhere Auslastung. Wird in der Serien- oder MAssenfertigung eingesetzt
7.3. Akkordentgelt
7.3.1. Entlohnung bezieht sich auf die Leistung. Vorteil: höhere Entgeldgerechtigkeit für einzelne Mitarbeiter oder Gruppen. Höhere Ausbringung pro Zeit, damit geringe Lohnstückkosten. Einsatz in Massen- oder Serienfertigung Es wird Akkordfähigkeit und Akkrodreife vorausgesetzt. Bundeswehr -> Fallschirmpacken -> Möllemann
7.4. Zeitentgelt
7.4.1. Entlohnung für geleistete Arbeitszeit.Vorteile: geringe Belastung der Mitarbeiter, geringerer Verwaltungsaufwand bei der Berechnung / Abrechnung. Nachteil: Wenig Motivation für Mehrleistung Einsatzbereiche: Dienstleistung und Verwaltung
8. Stellenbeschreibung
8.1. Stellenbezeichnung
8.1.1. Leiter Gebäudetechnik
8.2. Ziel der Stelle
8.2.1. Leiten eines Teams, Verantwortung Budget, Optimierung der Systeme
8.3. Haupt-, Neben- und Sonderaufgaben der Stelle
8.3.1. Dienstpläne erstellen, Budgetcontrolling, Einführung einem EMAS-Systems
8.4. Eingruppierung der Stelle (Entlohnungsmodalitäten)
8.4.1. TVL E15/6
8.5. Eingliederung in die Hierachie - Vorgesetzte und Führungsaufgaben
8.5.1. Oberinstanz: GF
8.5.1.1. Unterinstanzen
8.6. Stellvertretungsregelungen
8.6.1. GF / TL
8.7. fachliche Qualifikation
8.7.1. Technische Ausbildung, Masterniveau, kaufmännisches Wissen von Vorteil
8.8. persönliche Qualifikation
8.8.1. stressrestistent, Organisationsfähigkeit, Überzeugungskraft, Teamfähigkeit, Entschlussfreudigkeit
8.9. Befugnisse
8.9.1. disziplinär Vorgesetzter, Entscheider über Personal, Weisungsbefugnis
8.10. Aufgaben der Stellenbeschreibung:
8.10.1. Hilfe bei Personalbeschaffung Hilfe bei Einarbeitung Basis für die Stellenbewertung Entlohnung-tarifliche Eingruppierung Hilfe für Leistungsbeurteilung klare Abgrenzung der Aufgaben (Struktur)
9. Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) / Personalleasing
9.1. Vorgang:
9.1.1. §1: Verleiher: Erlaubnispflicht bei der Landesagentur
9.1.2. §1b: Höchstens 18 Monate - 3 Monate Pause
9.1.3. Unterschiede tarifgebunden und nicht tarifgebunden! (24 Monate max bei nicht tatifgebunden)
9.1.4. Entleiher: Dort wird der LAN eingesetzt: Der Entleiher stellt die PSA, Sicherheitsunterweisung, begrenztes Weisungsbefugnisrecht
9.1.5. Verleiher: Der LAN steht im Vertrag mit Verleiher, er führt die Sozialabgaben ab und die Lohnnebenkosten. Der Verleiher hat die arbeitsrechtlichen und tarifvertraglichen Arbeitgeberpflichten. Weiungsrecht wird dem Entleiher übertragen, der Entleiher übernimmt keine Gewährleistung für die geleistete Arbeit.
9.1.6. §12 AÜG: Überlassungsvertrag: schriftform zwingend, Qualifikation des Arbeitnehmers, wesentliche Arbeitsbedingungen beim Entleiher, Vermittlungsprovision bei Übernahme durch Entleiher, Überlassungsdauer (max 18 Monate).
9.1.7. Entleihkosten: Stundensatz liegt bei ca. dem 1,7 bis 2-fachen des Lohns des ANs
9.1.8. Der LAN muss die üblichen Sorgfaltspflichten an den Tag legen
9.1.9. §611 BGB und §11 ÄUG (Leih-) Arbeitsvertrag: Es wird ein normaler Arbeitsvertrag geschlossen nach BGB §613 /Rechte und Pflichten), der Unterschied ist die Überlassung.
9.1.10. Der Entleiher hat volles disziplinarisches und direktionsrecht.
9.1.11. Der Entleiher zahlt den Lohn: Lohnuntergrenze, es gelten keine Tarifverträge. Der Lohn soll dem eines MAs beim Entleiher entsprechen §8 ÄUG (Gleichstellung)
9.2. Vorteile
9.2.1. -Kostengünstige Beschaffung -hohe Flexibilität -Erprobungsmöglichkeit (erste 4 Stunden) -keine Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall
9.3. Nachteile
9.3.1. -mangelnde Motivation (schlechter bezahlt!) -Einarbeitungsprobleme (bei jedem neuen LAN) -Integrationsprobleme (Anerkennung bei der Stammbelegschaft) -mangelnde Fachkompetenz -persönliche Probleme des LAN (er ist nicht umsonst bei einer LAF)
10. Arbeits- und Sozialrecht:
10.1. ALLGEMEIN: Arbeitsschutz: Der Arbeitsschutz ist durch das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) geregelt. Arbeitgeber müssen für sichere Arbeitsbedingungen sorgen und Maßnahmen zum Gesundheitsschutz der Mitarbeiter ergreifen. Sozialversicherung: Die Sozialversicherung umfasst verschiedene Bereiche wie Krankenversicherung, Rentenversicherung, Arbeitslosenversicherung und Pflegeversicherung. Arbeitgeber und Arbeitnehmer zahlen Beiträge in diese Systeme. Betriebsverfassungsgesetz: Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) regelt die Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmer. In Unternehmen ab einer bestimmten Größe haben Arbeitnehmer das Recht, einen Betriebsrat zu wählen. Gleichbehandlung: Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verbietet Diskriminierung aufgrund von Geschlecht, Rasse, Religion, Behinderung, Alter und sexueller Identität. Mutterschutzgesetz: Das Mutterschutzgesetz (MuSchG) schützt schwangere Frauen und Mütter vor arbeitsrechtlichen Risiken und regelt unter anderem den Mutterschutzurlaub. Fort- und Weiterbildung: Es gibt verschiedene Regelungen, die den Anspruch von Arbeitnehmern auf Fort- und Weiterbildung regeln, darunter das Berufsbildungsgesetz (BBiG) und das Weiterbildungsgesetz (WbG). Es ist wichtig, dass Unternehmen in Deutschland diese Gesetze genau beachten, um rechtliche Konflikte zu vermeiden und eine reibungslose Arbeitsbeziehung zu gewährleisten. Bei Unsicherheiten oder Fragen ist es ratsam, rechtlichen Rat von Fachleuten einzuholen, da die Rechtslage variieren kann und sich Änderungen ergeben können.
10.2. Arbeitsverträge
10.2.1. §611 bis 630 BGB: Arbeitsverträge müssen gemäß den Vorschriften des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) abgeschlossen werden . Sie sollten unter anderem Angaben zu Arbeitszeiten, Vergütung, Urlaub und Kündigungsfristen enthalten. Arbeitsverträge zwingend schriftlich -> NachwG
10.2.1.1. § 611 BGB - Vertragscharakter: Der Arbeitsvertrag wird als Dienstvertrag im BGB bezeichnet. Gemäß § 611 BGB verpflichtet sich der Arbeitnehmer zur Leistung weisungsgebundener, fremdbestimmter Arbeit in persönlicher Abhängigkeit, während der Arbeitgeber sich zur Zahlung der Vergütung verpflichtet.
10.2.1.2. § 611a BGB - Arbeitsentgelt: Dieser Paragraph regelt das Arbeitsentgelt, also die Vergütung, die der Arbeitnehmer für seine Arbeitsleistung erhält. Es legt fest, dass der Arbeitgeber verpflichtet ist, die vereinbarte Vergütung zu zahlen.
10.2.1.2.1. Definition des Arbeitsentgelts: Der § 611a BGB regelt das Arbeitsentgelt, also die Vergütung, die der Arbeitnehmer für seine Arbeitsleistung erhält. Dabei können verschiedene Formen von Vergütungen, wie z.B. Gehalt, Stundenlohn oder Provisionen, in Betracht kommen. Pauschalierung und Inhalt des Arbeitsentgelts: Das Arbeitsentgelt kann aus verschiedenen Bestandteilen bestehen, darunter Grundgehalt, Zulagen, Boni, Provisionen etc. Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die Bestandteile des Arbeitsentgelts klar und verständlich zu spezifizieren. Barauszahlung des Arbeitsentgelts: Das Arbeitsentgelt ist grundsätzlich in Geld zu zahlen. Eine anderweitige Form der Entgeltzahlung bedarf der ausdrücklichen Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Zeitpunkt der Entgeltzahlung: Der Arbeitgeber ist verpflichtet, das Arbeitsentgelt regelmäßig, d.h., in der Regel monatlich, zu zahlen. Der genaue Zahlungszeitpunkt kann vertraglich vereinbart werden. Verzugszinsen: Kommt der Arbeitgeber mit der Zahlung des Arbeitsentgelts in Verzug, hat der Arbeitnehmer Anspruch auf Verzugszinsen. Der Verzugszinssatz ist gesetzlich festgelegt. Auskunftsrecht des Arbeitnehmers: Der Arbeitnehmer hat das Recht, vom Arbeitgeber Auskunft über die für die Berechnung des Arbeitsentgelts maßgeblichen Tatsachen zu verlangen. Hierzu gehören insbesondere die Berechnungsgrundlagen für variable Vergütungsbestandteile. Dokumentation und Nachweis: Der Arbeitgeber ist verpflichtet, dem Arbeitnehmer eine schriftliche Abrechnung über das Arbeitsentgelt zu erteilen. Diese Abrechnung muss die einzelnen Bestandteile des Arbeitsentgelts ausweisen. Der § 611a BGB stellt sicher, dass die Entlohnung transparent und nachvollziehbar ist und schützt die Interessen der Arbeitnehmer in Bezug auf ihre Vergütung. Arbeitsverträge sollten klare Regelungen zu den Bestandteilen und zur Zahlung des Arbeitsentgelts enthalten, um mögliche Missverständnisse zu vermeiden.
10.2.1.3. § 613 BGB - Betriebsänderungen: Wenn es zu Betriebsänderungen wie Betriebsstilllegungen oder -verkleinerungen kommt, regelt § 613 BGB die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats und den besonderen Kündigungsschutz für bestimmte Arbeitnehmer.
10.2.1.4. § 613a BGB - Betriebsübergang: Im Falle eines Betriebsübergangs regelt dieser Paragraph die Rechte und Pflichten des alten und neuen Arbeitgebers sowie des Arbeitnehmers. Die bestehenden Arbeitsverträge gehen in der Regel auf den neuen Arbeitgeber über.
10.2.1.5. § 622 BGB - Kündigungsfristen: Dieser Paragraph regelt die gesetzlichen Kündigungsfristen für Arbeitsverhältnisse. Die Kündigungsfristen richten sich nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit und können durch Tarifverträge oder individuelle Vereinbarungen modifiziert werden.
10.2.1.6. § 623 BGB - Schriftform: Arbeitsverträge können mündlich oder schriftlich abgeschlossen werden. § 623 BGB sieht jedoch vor, dass eine Kündigung des Arbeitsverhältnisses der Schriftform bedarf, um wirksam zu sein. Dies dient dem Schutz der Parteien vor überraschenden Kündigungen.
10.2.1.7. § 630a BGB - Arbeitszeugnis: Dieser Paragraph regelt das Recht des Arbeitnehmers auf ein schriftliches Arbeitszeugnis bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Das Zeugnis muss wahrheitsgemäß und wohlwollend formuliert sein.
10.2.1.8. § 613 BGB - Betriebsänderungen: Wenn es zu Betriebsänderungen wie Betriebsstilllegungen oder -verkleinerungen kommt, regelt § 613 BGB die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats und den besonderen Kündigungsschutz für bestimmte Arbeitnehmer.
10.3. Arbeitszeitregelungen
10.3.1. Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) legt die zulässige Höchstarbeitszeit pro Tag und Woche fest. Es regelt auch Pausen- und Ruhezeiten sowie Nacht- und Schichtarbeit.
10.3.1.1. Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) in Deutschland regelt die Arbeitszeit von Arbeitnehmern und enthält Bestimmungen, die die Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten schützen sollen. Die Kernthemen des ArbZG sind: Höchstarbeitszeiten: Das ArbZG legt fest, dass die tägliche Arbeitszeit grundsätzlich acht Stunden nicht überschreiten darf. Eine Verlängerung auf bis zu zehn Stunden pro Tag ist unter bestimmten Bedingungen möglich. Wochenarbeitszeit: Die maximale Wochenarbeitszeit beträgt 48 Stunden. Dies kann im Durchschnitt von sechs Monaten auf bis zu 60 Stunden pro Woche erweitert werden. Ruhepausen: Arbeitnehmer haben Anspruch auf Pausen, abhängig von der Länge ihrer Arbeitszeit. Bei einer Arbeitszeit von mehr als sechs Stunden ist eine Pause von mindestens 30 Minuten vorgesehen. Ruhezeiten: Zwischen zwei Arbeitstagen muss eine ununterbrochene Ruhezeit von mindestens elf Stunden liegen. Es gibt auch Regelungen für wöchentliche Ruhezeiten, die in der Regel 24 Stunden am Stück betragen sollten. Nachtruhe: Arbeitnehmer haben Anspruch auf eine ununterbrochene Ruhezeit von mindestens 11 Stunden in der Zeit zwischen 20:00 Uhr und 6:00 Uhr. Nachtarbeitnehmer haben besondere Schutzrechte. Überstunden: Überstunden dürfen in Deutschland nur in Ausnahmefällen und unter bestimmten Bedingungen geleistet werden. Hierbei sind insbesondere die Grenzen für die tägliche und wöchentliche Höchstarbeitszeit zu beachten. Sonntagsarbeit: Sonntagsarbeit ist grundsätzlich verboten, es sei denn, es liegt eine Ausnahme vor. Hierzu gehören beispielsweise Branchen mit besonderen Arbeitsanforderungen, wie Gesundheitswesen oder Gastronomie. Feiertagsregelungen: Ähnlich wie bei Sonntagsarbeit gelten für die Arbeit an gesetzlichen Feiertagen besondere Regelungen. Auch hier sind Ausnahmen möglich, abhängig von der Branche und dem Arbeitsbedarf. Jugendarbeitsschutz: Das ArbZG enthält spezielle Regelungen zum Schutz von jugendlichen Arbeitnehmern, einschließlich Begrenzungen der täglichen und wöchentlichen Arbeitszeit sowie spezielle Vorgaben für Pausen und Ruhezeiten. Arbeitszeitdokumentation: Arbeitgeber sind verpflichtet, die Arbeitszeit ihrer Mitarbeiter zu dokumentieren. Dies dient der Überprüfung der Einhaltung der gesetzlichen Regelungen. Das Arbeitszeitgesetz ist von großer Bedeutung, um die Gesundheit der Arbeitnehmer zu schützen und eine ausgewogene Work-Life-Balance zu gewährleisten. Verstöße gegen das ArbZG können mit Bußgeldern geahndet werden. Arbeitgeber sollten sich daher mit den Bestimmungen des Gesetzes vertraut machen und sicherstellen, dass sie diese korrekt umsetzen.
10.4. Kündigungsschutz
10.4.1. Der Kündigungsschutz in Deutschland ist besonders ausgeprägt. Kündigungen müssen in der Regel sozial gerechtfertigt sein, und es gibt spezifische Regelungen für den Schutz von Arbeitnehmerver tretern und Schwangeren.
10.4.1.1. Das Kündigungsschutzgesetz (KSchG) in Deutschland hat das Ziel, Arbeitnehmer vor willkürlichen und ungerechtfertigten Kündigungen zu schützen. Die Kernthemen des KSchG umfassen: Personenkreis: Das KSchG gilt für Arbeitnehmer, die in Betrieben mit mehr als zehn ständigen Vollzeitarbeitskräften beschäftigt sind. Kleine Betriebe mit weniger als zehn Mitarbeitern können von bestimmten Bestimmungen des KSchG ausgenommen sein. Sozial gerechtfertigte Kündigungsgründe: Kündigungen müssen sozial gerechtfertigt sein. Das KSchG nennt hierfür bestimmte Gründe, wie beispielsweise betriebsbedingte Gründe (z.B. Personalabbau), verhaltensbedingte Gründe (z.B. Pflichtverletzungen des Arbeitnehmers) und personenbedingte Gründe (z.B. längerfristige Krankheit des Arbeitnehmers). Anhörung des Betriebsrats: Der Arbeitgeber ist verpflichtet, den Betriebsrat vor einer Kündigung anzuhören. Der Betriebsrat hat dabei die Möglichkeit, Stellung zu nehmen und Vorschläge zu machen. Schriftliche Begründung der Kündigung: Kündigungen müssen schriftlich erfolgen und eine ausführliche Begründung enthalten. Die Begründung muss die sozialen Rechtfertigungsgründe darlegen. Kündigungsschutzklage: Der Arbeitnehmer kann gegen die Kündigung innerhalb von drei Wochen nach Zugang vor dem Arbeitsgericht Kündigungsschutzklage erheben. Das Gericht prüft dann, ob die Kündigung sozial gerechtfertigt ist. Sozialauswahl: Bei betriebsbedingten Kündigungen muss der Arbeitgeber eine Sozialauswahl treffen, um sicherzustellen, dass die Kündigung sozial gerechtfertigt ist. Dabei werden bestimmte Kriterien wie Dauer der Betriebszugehörigkeit, Lebensalter und Unterhaltspflichten berücksichtigt. Abfindung: In einigen Fällen kann dem Arbeitnehmer eine Abfindung zustehen, wenn die Kündigung sozial ungerechtfertigt ist oder wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmer sich auf eine einvernehmliche Beendigung des Arbeitsverhältnisses einigen. Kündigungsschutz während bestimmter Zeiträume: In bestimmten Situationen, wie z.B. während einer Schwangerschaft, Elternzeit oder im Fall von Betriebsratsmitgliedern, besteht ein besonderer Kündigungsschutz. Das KSchG stellt sicher, dass Kündigungen aufgrund von willkürlichen oder ungerechtfertigten Gründen vermieden werden und bietet den betroffenen Arbeitnehmern die Möglichkeit, sich vor Gericht gegen ungerechtfertigte Kündigungen zu wehren. Arbeitgeber sollten die Bestimmungen des KSchG genau beachten, um rechtliche Konflikte zu vermeiden.
10.5. Arbeitsschutz
10.5.1. Der Arbeitsschutz ist durch das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) geregelt. Arbeitgeber müssen für sichere Arbeitsbedingungen sorgen und Maßnahmen zum Gesundheitsschutz der Mitarbeiter ergreifen.
10.5.1.1. Das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) in Deutschland legt die grundlegenden Anforderungen für den Schutz der Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten am Arbeitsplatz fest. Die Kernthemen des Arbeitsschutzgesetzes sind vielfältig und umfassen unter anderem: Allgemeine Grundsätze: Das ArbSchG beinhaltet allgemeine Grundsätze, die Arbeitgeber und Arbeitnehmer im Rahmen des Arbeitsschutzes beachten müssen. Dazu gehören insbesondere die Verpflichtung zur Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung, die Ermittlung von Schutzmaßnahmen und die Information sowie Unterweisung der Beschäftigten. Gefährdungsbeurteilung: Arbeitgeber sind verpflichtet, eine Gefährdungsbeurteilung durchzuführen, um potenzielle Risiken für die Sicherheit und Gesundheit der Arbeitnehmer zu identifizieren. Auf dieser Grundlage müssen Schutzmaßnahmen entwickelt und umgesetzt werden. Unterweisung und Information: Arbeitgeber sind dazu verpflichtet, ihre Mitarbeiter über mögliche Gefahren am Arbeitsplatz zu informieren und entsprechend zu unterweisen. Dies beinhaltet auch die Schulung im Umgang mit Arbeitsmitteln und die Vermittlung von Erste-Hilfe-Maßnahmen. Arbeitsmedizinische Vorsorge: Das ArbSchG sieht vor, dass Arbeitgeber bei Bedarf und auf Kosten des Arbeitgebers arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen für ihre Beschäftigten anbieten müssen, insbesondere wenn diese besonderen Belastungen ausgesetzt sind. Jugendarbeitsschutz: Spezielle Regelungen für den Schutz von jugendlichen Arbeitnehmern, einschließlich Begrenzungen der Arbeitszeiten, des Arbeitsortes und des Umgangs mit gefährlichen Arbeitsstoffen. Schwangerschafts- und Mutterschutz: Das ArbSchG enthält Vorschriften zum Schutz von schwangeren und stillenden Frauen am Arbeitsplatz. Dazu gehören Maßnahmen zur Vermeidung von Gefährdungen und das Recht auf Beschäftigungsverbot in bestimmten Fällen. Arbeitsstätten: Anforderungen an die Gestaltung von Arbeitsstätten, Arbeitsplätzen und Verkehrswegen, um die Sicherheit und den Gesundheitsschutz zu gewährleisten. Persönliche Schutzausrüstung: Regelungen zur Bereitstellung und Nutzung von persönlicher Schutzausrüstung, wenn andere Schutzmaßnahmen nicht ausreichend sind, um Gefährdungen zu vermeiden. Arbeitsschutzorganisation: Die Einführung von Strukturen und Prozessen innerhalb des Unternehmens, die für die Umsetzung des Arbeitsschutzes verantwortlich sind, einschließlich der Benennung von Sicherheitsbeauftragten. Mitbestimmung des Betriebsrats: Der Betriebsrat hat Mitbestimmungsrechte im Bereich des Arbeitsschutzes. Er ist zu beteiligen und kann Vorschläge und Bedenken äußern. Das Arbeitsschutzgesetz dient dazu, die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten zu gewährleisten und bildet die Grundlage für weitere spezifische Regelungen, etwa in branchenspezifischen Verordnungen und Vorschriften. Es ist wichtig, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer die Bestimmungen des ArbSchG kennen und umsetzen, um einen sicheren und gesunden Arbeitsplatz zu gewährleisten.
10.6. Unfallversicherung zahlt der AG vollständig
10.7. Betriebliche Altervorsorge
10.7.1. Unverfallbarkeit bei Kündigung
11. Personalentlohnung
11.1. In der Personalentlohnung existieren verschiedene Modelle und Ansätze, die Unternehmen je nach ihren Zielen, Branchenstandards und Mitarbeiteranforderungen anwenden können. Hier sind einige gängige Modelle in der Personalentlohnung: Fixe Vergütung: Dies ist das traditionelle Modell, bei dem Mitarbeiter ein festes Gehalt oder einen Stundenlohn erhalten. Die Höhe des Gehalts wird vorher festgelegt und bleibt unabhängig von der individuellen Leistung oder den Unternehmensergebnissen konstant. Leistungsorientierte Vergütung: Bei diesem Modell hängt die Vergütung direkt von der individuellen Leistung der Mitarbeiter ab. Es können Boni, Provisionen oder andere leistungsabhängige Prämien vorgesehen werden. Dieses Modell soll Mitarbeiter motivieren, ihre Leistung zu steigern. Gewinnbeteiligungsmodelle: Mitarbeiter erhalten einen Anteil am Gewinn des Unternehmens. Dies kann in Form von Bonuszahlungen oder anderen Beteiligungsprogrammen geschehen. Das Ziel ist es, Mitarbeiter direkt am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu beteiligen. Aktienbeteiligung und Aktienoptionen: Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit, Unternehmensaktien zu erwerben oder Aktienoptionen zu erhalten. Dies bindet die Mitarbeiter stärker an den Unternehmenserfolg und schafft Anreize für langfristige Bindung. Jobbewertung und Punktbewertungssysteme: Hierbei werden die Positionen im Unternehmen anhand bestimmter Kriterien bewertet, um eine Rangordnung und entsprechende Gehaltsstrukturen zu erstellen. Die Jobbewertung basiert auf Faktoren wie Verantwortung, Qualifikationen und Erfahrung. Skill-based Pay (Fähigkeitsorientierte Vergütung): Mitarbeiter werden nach ihren spezifischen Fähigkeiten und Kenntnissen bezahlt. Je mehr Fähigkeiten ein Mitarbeiter besitzt oder je höher die Qualifikationen, desto höher ist die Vergütung. Variable Arbeitszeitmodelle: Flexible Arbeitszeitmodelle, wie Teilzeit- oder Gleitzeit, können ebenfalls als Vergütungsmodell dienen. Mitarbeiter können ihre Arbeitszeit anpassen und erhalten entsprechend eine Vergütung. Branchenübliche Vergütung: Unternehmen orientieren sich an branchenüblichen Vergütungsstandards, um sicherzustellen, dass ihre Gehaltsstrukturen wettbewerbsfähig sind und qualifizierte Mitarbeiter anziehen können. Benefit- und Zusatzleistungen: Neben dem Grundgehalt können Unternehmen Zusatzleistungen wie Gesundheitsleistungen, betriebliche Altersvorsorge, Essenszuschüsse oder Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten, um die Gesamtvergütung zu optimieren. Job Sharing und Teambasierte Vergütung: Job Sharing ermöglicht es Mitarbeitern, eine Position zu teilen, während teambasierte Vergütungssysteme den Fokus auf die gemeinsame Leistung eines Teams legen und die Vergütung entsprechend gestalten. Die Wahl des geeigneten Vergütungsmodells hängt von verschiedenen Faktoren ab, einschließlich der Unternehmensziele, der Branche, der Unternehmenskultur und den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter. Viele Unternehmen kombinieren auch verschiedene Modelle, um eine ausgewogene und motivierende Vergütungsstruktur zu schaffen.
12. Personalführung
12.1. Die Personalführung und die Techniken der Mitarbeiterführung spielen eine entscheidende Rolle in der Effektivität und Produktivität einer Organisation. Hier sind einige grundlegende Konzepte und Techniken der Mitarbeiterführung, die wichtig sind: Grundlegende Konzepte der Personalführung: Führungsstile: Es gibt verschiedene Führungsstile, darunter autoritär, demokratisch, transaktional und transformational. Der Führungsstil beeinflusst die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter mit Mitarbeitern interagiert und sie motiviert. Motivation: Mitarbeitermotivation ist entscheidend für hohe Leistung. Führungskräfte sollten verstehen, welche Faktoren die Motivation beeinflussen, sei es intrinsische Motivation, Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten oder finanzielle Anreize. Kommunikation: Effektive Kommunikation ist ein Schlüsselfaktor. Führungskräfte sollten klar kommunizieren, Ziele deutlich machen, Feedback geben und sicherstellen, dass die Teammitglieder informiert und eingebunden sind. Delegation: Die Fähigkeit, Aufgaben zu delegieren, ist wichtig. Führungskräfte sollten die richtigen Aufgaben an die richtigen Mitarbeiter übertragen, um Effizienz zu fördern und die Entwicklung der Teammitglieder zu unterstützen. Konfliktmanagement: Konflikte sind in jeder Organisation unvermeidlich. Eine gute Führungskraft sollte in der Lage sein, Konflikte zu erkennen, zu adressieren und konstruktiv zu lösen, um ein positives Arbeitsumfeld aufrechtzuerhalten. Vorbildfunktion: Führungskräfte sollten durch ihr eigenes Verhalten ein positives Beispiel setzen. Authentizität und Integrität sind Schlüsselkomponenten einer überzeugenden Vorbildfunktion. Techniken der Mitarbeiterführung: Situative Führung: Die situative Führung passt den Führungsstil an die individuellen Bedürfnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter an. Je nach Situation können unterschiedliche Führungsansätze erforderlich sein. 360-Grad-Feedback: Das Sammeln von Feedback von Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen bietet eine umfassende Perspektive auf die Leistung eines Mitarbeiters. Dies ermöglicht gezielte Entwicklungsmaßnahmen. Mentoring und Coaching: Mentoring und Coaching fördern die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter. Durch persönliche Unterstützung und Anleitung können Führungskräfte die Fähigkeiten und das Potenzial ihrer Teammitglieder weiterentwickeln. Teambuilding: Teambuilding-Aktivitäten fördern Zusammenarbeit und Teamgeist. Führungskräfte können Teamvertrauen aufbauen, die Kommunikation verbessern und die Effizienz steigern. Entwicklungspläne: Individuelle Entwicklungspläne helfen Mitarbeitern, ihre beruflichen Ziele zu erreichen. Führungskräfte können unterstützen, indem sie Schulungen, Weiterbildungen und Karriereentwicklungspläne fördern. Anerkennung und Belohnung: Anerkennung für gute Leistungen, sei es durch öffentliche Anerkennung, Belohnungen oder Beförderungen, motiviert Mitarbeiter und stärkt ihre Bindung an das Unternehmen. Zeitmanagement: Effektives Zeitmanagement hilft Führungskräften, ihre Aufgaben zu organisieren und Prioritäten zu setzen. Dies erleichtert die Führung von Teams und die Erreichung von Zielen. Krisenmanagement: In Krisensituationen ist es wichtig, besonnen zu handeln und effektiv zu kommunizieren. Führungskräfte können durch klare Leitung und Lösungsorientierung das Vertrauen ihrer Teams stärken. Die besten Führungskräfte kombinieren verschiedene Techniken und passen ihren Führungsstil an die Bedürfnisse des Teams und die Anforderungen der Situation an. Flexibilität, Empathie und die Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung sind entscheidend für erfolgreiche Mitarbeiterführung.
12.2. Die Personalführung und die Techniken der Mitarbeiterführung spielen eine entscheidende Rolle in der Effektivität und Produktivität einer Organisation. Hier sind einige grundlegende Konzepte und Techniken der Mitarbeiterführung, die wichtig sind: Grundlegende Konzepte der Personalführung: 1. Führungsstile: Es gibt verschiedene Führungsstile, darunter autoritär, demokratisch, transaktional und transformational. Der Führungsstil beeinflusst die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter mit Mitarbeitern interagiert und sie motiviert 2. Motivation: Mitarbeitermotivation ist entscheidend für hohe Leistung. Führungskräfte sollten verstehen, welche Faktoren die Motivation beeinflussen, sei es intrinsische Motivation, Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten oder finanzielle Anreize. 3. Kommunikation: Effektive Kommunikation ist ein Schlüsselfaktor. Führungskräfte sollten klar kommunizieren, Ziele deutlich machen, Feedback geben und sicherstellen, dass die Teammitglieder informiert und eingebunden sind. 4. Delegation: Die Fähigkeit, Aufgaben zu delegieren, ist wichtig. Führungskräfte sollten die richtigen Aufgaben an die richtigen Mitarbeiter übertragen, um Effizienz zu fördern und die Entwicklung der Teammitglieder zu unterstützen. 5. Konfliktmanagement: Konflikte sind in jeder Organisation unvermeidlich. Eine gute Führungskraft sollte in der Lage sein, Konflikte zu erkennen, zu adressieren und konstruktiv zu lösen, um ein positives Arbeitsumfeld aufrechtzuerhalten. 6. Vorbildfunktion: Führungskräfte sollten durch ihr eigenes Verhalten ein positives Beispiel setzen. Authentizität und Integrität sind Schlüsselkomponenten einer überzeugenden Vorbildfunktion.
12.2.1. Techniken der Mitarbeiterführung: 1. Situative Führung: o Die situative Führung passt den Führungsstil an die individuellen Bedürfnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter an. Je nach Situation können unterschiedliche Führungsansätze erforderlich sein. 2. 360-Grad-Feedback: o Das Sammeln von Feedback von Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen bietet eine umfassende Perspektive auf die Leistung eines Mitarbeiters. Dies ermöglicht gezielte Entwicklungsmaßnahmen. 3. Mentoring und Coaching: o Mentoring und Coaching fördern die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter. Durch persönliche Unterstützung und Anleitung können Führungskräfte die Fähigkeiten und das Potenzial ihrer Teammitglieder weiterentwickeln. 4. Teambuilding: o Teambuilding-Aktivitäten fördern Zusammenarbeit und Teamgeist. Führungskräfte können Teamvertrauen aufbauen, die Kommunikation verbessern und die Effizienz steigern. 5. Entwicklungspläne: o Individuelle Entwicklungspläne helfen Mitarbeitern, ihre beruflichen Ziele zu erreichen. Führungskräfte können unterstützen, indem sie Schulungen, Weiterbildungen und Karriereentwicklungspläne fördern. 6. Anerkennung und Belohnung: o Anerkennung für gute Leistungen, sei es durch öffentliche Anerkennung, Belohnungen oder Beförderungen, motiviert Mitarbeiter und stärkt ihre Bindung an das Unternehmen. 7. Zeitmanagement: o Effektives Zeitmanagement hilft Führungskräften, ihre Aufgaben zu organisieren und Prioritäten zu setzen. Dies erleichtert die Führung von Teams und die Erreichung von Zielen. 8. Krisenmanagement: o In Krisensituationen ist es wichtig, besonnen zu handeln und effektiv zu kommunizieren. Führungskräfte können durch klare Leitung und Lösungsorientierung das Vertrauen ihrer Teams stärken. Die besten Führungskräfte kombinieren verschiedene Techniken und passen ihren Führungsstil an die Bedürfnisse des Teams und die Anforderungen der Situation an. Flexibilität, Empathie und die Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung sind entscheidend für erfolgreiche Mitarbeiterführung.
12.2.1.1. Die situative Führung ist ein Führungsansatz, der darauf abzielt, den Führungsstil an die individuellen Bedürfnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie an die Anforderungen bestimmter Situationen anzupassen. Dieser Ansatz wurde von Paul Hersey und Kenneth Blanchard in den 1970er Jahren entwickelt und in ihrem Modell als "Situatives Führungsmodell" bekannt gemacht. Es basiert auf der Idee, dass es nicht den einen "richtigen" Führungsstil gibt, sondern dass die effektivste Führung von verschiedenen Faktoren abhängt. Das Modell der situativen Führung identifiziert vier grundlegende Führungsstile, die sich an den Reife- oder Entwicklungsstufen der Mitarbeiter orientieren, sowie die angemessenen Führungsansätze für jede Stufe. Die Reifestufen beziehen sich dabei auf die Fähigkeiten und die Bereitschaft der Mitarbeiter, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen. Die vier Reifestufen und die zugehörigen Führungsstile sind: S1 - Direktive Führung (Delegieren): Diese Stufe umfasst Mitarbeiter, die wenig Erfahrung und geringe Fähigkeiten in Bezug auf die zu erledigende Aufgabe haben. In dieser Situation ist ein direktiver Führungsstil erforderlich, bei dem der Vorgesetzte klare Anweisungen gibt und engen Kontakt hält. S2 - Coaching (Teilnahmeführung): Mitarbeiter auf dieser Stufe haben zwar immer noch geringe Erfahrung, aber ihre Fähigkeiten nehmen zu. Der Führungsstil sollte unterstützender sein und auch erklärende und überzeugende Elemente enthalten, um die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu fördern. S3 - Unterstützende Führung (Unterstützen): Mitarbeiter auf dieser Stufe haben mehr Erfahrung, sind aber möglicherweise noch unsicher. Der Führungsstil sollte unterstützend und motivierend sein, um die Selbstständigkeit und das Vertrauen der Mitarbeiter zu fördern. S4 - Delegative Führung (Delegieren): Mitarbeiter auf dieser Stufe sind erfahren und kompetent. Hier ist es am effektivsten, wenn der Vorgesetzte sich mehr zurücknimmt und den Mitarbeitern mehr Verantwortung überträgt. Die Auswahl des richtigen Führungsstils hängt von der individuellen Reife jedes Mitarbeiters in Bezug auf eine bestimmte Aufgabe ab. Ein effektiver Führungsansatz in einer Situation kann in einer anderen möglicherweise weniger effektiv sein. Daher ist die situative Führung dynamisch und erfordert von Führungskräften die Fähigkeit, flexibel zwischen den verschiedenen Stilen zu wechseln. Es ist wichtig zu betonen, dass die situative Führung nicht als starres Modell betrachtet werden sollte. Die Anpassung des Führungsstils basiert auf kontinuierlichen Beobachtungen und Anpassungen der Führungskraft entsprechend der Entwicklung der Mitarbeiter und den Anforderungen der Aufgaben.
12.2.1.2. Das 360-Grad-Feedback ist eine Methode zur Leistungsbeurteilung, bei der Feedback von verschiedenen Perspektiven gesammelt wird, darunter Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen und manchmal auch Kunden oder externe Partner. Der Name "360 Grad" bezieht sich darauf, dass das Feedback von Personen aus verschiedenen Blickwinkeln und Positionen innerhalb und außerhalb der Organisation kommt. Im Rahmen eines 360-Grad-Feedbackprozesses erhalten die bewerteten Personen, in der Regel Führungskräfte oder Mitarbeiter auf verschiedenen Hierarchieebenen, umfassende Rückmeldungen zu ihren Fähigkeiten, Verhaltensweisen und Leistungen. Dieses Feedback ermöglicht eine ganzheitlichere und vielschichtigere Bewertung im Vergleich zur herkömmlichen Leistungsbeurteilung, die oft nur vom direkten Vorgesetzten kommt. Der Prozess des 360-Grad-Feedbacks umfasst normalerweise folgende Schritte: 1. Auswahl der Teilnehmer: o Die bewertete Person wählt selbst und/oder zusammen mit dem Vorgesetzten die Teilnehmer aus, die das Feedback geben sollen. Dies können Vorgesetzte, direkte Berichte, Kollegen, Kunden und andere Stakeholder sein. 2. Erstellung des Fragebogens: o Ein standardisierter Fragebogen oder eine Bewertungsskala wird erstellt, der Aspekte wie Führungsqualitäten, Zusammenarbeit, Kommunikationsfähigkeiten, Teamarbeit und andere relevante Kompetenzen abdeckt. 3. Verteilung des Fragebogens: o Der Fragebogen wird an die ausgewählten Teilnehmer verteilt, die dann die bewertete Person anhand der festgelegten Kriterien bewerten. 4. Anonymität und Vertraulichkeit: o In vielen 360-Grad-Feedbackprozessen bleibt die Identität der Feedbackgeber anonym, um ehrliche und unvoreingenommene Rückmeldungen zu fördern. Die Anonymität trägt dazu bei, dass die Teilnehmer offen über Stärken und Entwicklungsbereiche sprechen können. 5. Zusammenstellung und Auswertung: o Die gesammelten Rückmeldungen werden zu einem Gesamtbericht zusammengefasst und analysiert. Die bewertete Person erhält dann einen Überblick über die Ergebnisse. 6. Feedbackgespräch: o In einem persönlichen Feedbackgespräch werden die Ergebnisse mit der bewerteten Person besprochen. Dies kann mit dem Vorgesetzten oder einem Coach erfolgen, um Entwicklungsmöglichkeiten zu identifizieren. Das 360-Grad-Feedback bietet mehrdimensionale Einblicke in die Leistung und ermöglicht es den Mitarbeitern, ihre Stärken zu erkennen und gezielt an ihren Entwicklungsbereichen zu arbeiten. Es fördert auch die Selbstreflexion und unterstützt die persönliche und berufliche Weiterentwicklung. Der Prozess erfordert jedoch eine offene Einstellung gegenüber konstruktiver Kritik und die Bereitschaft, sich auf Feedback einzulassen.
13. Gruppe
13.1. Gemeinsame Ansichten, Normen, Ziele, formelle und informelle Gruppen
13.2. Vor- und Nachteile
13.2.1. Die Ergebnisse sind um ein vielfaches höher als in Einzelarbeit (mehr als die Summe der Einzelnen). Langwierige Abstimmungen weil jeder gehört wird.
13.3. Rollen
13.3.1. Sprecher, Führer, Macher, Clown, Außenseiter, usw.
13.4. Gruppenarbeit
13.4.1. Kreativitätstechniken
13.4.2. Kommunikationsquadrat
13.4.2.1. Das Kommunikationsquadrat zeigt, dass jede Äußerung 4 Ebenen enthält: den Sachinhalt, die Selbstkundgabe, den Beziehungshinweis und den Appell. Wenn zwei Personen kommunizieren, sind sie sich dieser 4 Ebenen nicht unbedingt bewusst, doch sie sind automatischer Bestandteil jeder Äußerung
13.4.2.1.1. Spannender: Eric Berne Transaktionsanalyse
13.4.3. Präsentationstechniken
13.4.4. Moderation