Підготовка та ухвалення управлінського рішення

1. Управлінське рішення, прийняте керівником, повинно відповідати таким вимогам:

1.1. 1) мати чітку мету, тобто рішення повинно формулюватися зрозуміло, аби у підлеглих не виникли подвійні тлумачення чи сумніви;

1.2. 2) бути обґрунтованим і несуперечливим, тобто всебічно погодженим як із внутрішніми, так і зовнішніми обставинами, а також із попередніми і майбутніми рішеннями;

1.3. 3) бути правочинним, спиратися на вимоги законів, вказівки й розпорядження керівника та враховувати обов’язки та права керівника і підлеглих;

1.4. 4) бути конкретним, мати адресата, терміни виконання, відповідати на запитання: що, кому, коли, де і протягом якого терміну зробити;

1.5. 5) бути своєчасним та ефективним, найоптимальнішим із можливих щодо очікуваного результату.

2. Процес підготовки і прийняття управлінського рішення передбачає п’ять основних етапів:

2.1. 1) орієнтувальний: виявлення проблемної ситуації і визначення мети рішення; 2) інформаційний: збирання, обробка та аналіз інформації з проблеми, а також визначення тих обмежень, що залежать від самого керівника і від конкретної ситуації; 3) етап вироблення й ухвалення рішення охоплює: • вироблення критеріїв прийняття рішення (економічність, надійність, оперативність, тощо); • формулювання набору альтернативних рішень з можливим залученням виконавців майбутнього рішення; • оцінка альтернативних рішень за ступенем їх переваг, недоліків і можливих наслідків; • вибір оптимального рішення (актуальним при цьому є співвідношення двох параметрів: часу, протягом якого необхідно прийняти рішення і якості управлінського рішення). 4) організаційний етап: доведення прийнятого рішення і термінів до виконавців, призначення відповідальних, інструктаж, організація взаємодії; 5) контролюючий етап: облік і контроль виконання рішення. Найслабше місце при підготовці і ухваленні управлінських рішень – їх якість і відсутність контролю за їх виконанням. Управлінські рішення не виконуються з таких причин: – приймається багато рішень з одного питання; – прийняті рішення не враховують попередні або дублюють існуючий організаційний порядок; – приймаються псевдо рішення, які не мають конкретного змісту (поглибити, покращити, удосконалити тощо); – відсутня процедура узгодження рішення з його виконавцями; – визначаються нереальні терміни на виконання рішення; – низький рівень контролю за виконанням управлінських рішень.

3. Керівник не має можливості вникати в усі проблеми. Тому важливим є вміння делегувати повноваження компетентному фахівцеві. Під делегуванням повноважень розуміють передачу завдань чи діяльності зі сфери дій керівника підлеглому. Якщо делегування повноважень не відбувається, то в керівника просто бракує часу виконати всі покладені на нього функції якісно і вчасно. Нестача часу зумовлює прийняття стереотипних або навіть помилкових рішень. Малоефективним є і неповне делегування повноважень, коли підлеглим доручається вирішення проблеми, але не надається достатніх прав та можливостей для їх вирішення.

4. Управлінські рішення можна класифікувати за такими критеріями:

4.1. 1) за ступенем впливу на майбутнє організації: • стратегічні – визначають основні шляхи розвитку організації, залежать від зовнішніх обставин, є ініційованими; • тактичні: визначають конкретні способи досягнення стратегічний цілей; конкретизують вказівки, що надходять зверху і є запропонованими;

4.2. 2) за масштабами: • глобальні: стосуються всієї організації; • локальні: стосуються якоїсь частини або сторони діяльності організації;

4.3. 3) відповідно до часового охоплення: • перспективні: наслідки проектуються на тривалий період часу; • поточні: орієнтовані на запити сьогоднішнього дня;

4.4. 4) за тривалістю періоду реалізації: • довготривалі, середньо тривалі, короткотривалі;

4.5. 5) за ступенем обов’язкового виконання: • директивні: приймаються вищими органами управління, обов’язкові для виконання; • рекомендаційні: виконання бажане, але не обов’язкове; • орієнтуючі: призначені для суб’єктів, незалежних від тих, хто ці рішення приймав;

4.6. 6) за функціональним призначенням: • організаційні: вибір повинен зробити сам керівник, щоб виконати свій посадовий обов’язок; • координуючі: розподіл поточної роботи серед виконавців; оцінка результатів діяльності; • регулюючі: визначають спосіб здійснення тих чи інших дій у конкретних ситуаціях (відображається у правилах, розпорядженнях, інструкціях); • активізуючі: спрямовані на активізацію діяльності виконавців; • контролюючі: підбивають підсумки виконання вище зазначених видів рішень.

4.7. 7) за способом прийняття: • інтуїтивні: в основі лежить здатність керівника вгадувати, передбачати, припускати; приймаються за умови дефіциту часу; великий ризик помилок; є винятком, а не правилом; • адаптаційні: ґрунтуються на загальних знаннях, здоровому глузді, професійному досвіді; виконання дій, що мали успіх у минулому в аналогічній ситуації; прості і оперативні в прийнятті;

4.8. 8) залежно від кількості учасників: • одноосібні: є кращими за умови дефіциту часу; за низької кваліфікації співробітників; за наявності конфліктної ситуації; • колективні: консультативні (особи, які приймають рішення, радяться з підлеглими або експертами; роблять власний вибір, враховуючи їх рекомендації); спільні (приймаються завдяки взаємній згоді всіх учасників); парламентські (приймаються більшістю причетних до них учасників)

4.9. 9) за широтою охоплення: • загальні: стосуються однакових для всіх проблем; вносять у діяльність організації елемент стабільності; • спеціальні: стосуються вузьких проблем, властивих одному підрозділу або групі.

4.10. 10) з погляду зумовленості: • запрограмовані: приймаються у стандартних, регулярно повторюваних ситуаціях; кількість можливих альтернатив обмежена; • незапрограмовані: приймаються в нових, неординарних ситуаціях; вимагають творчого підходу, глибоких знань, досвіду.

5. На ухвалення рішення впливає особистість керівника. Щодо стилю прийняття рішення, виділяють такі типи керівників:

5.1. 1) керівник, який прагне досягти успіху в діяльності, вважає себе покликаним вести за собою виконавців рішення; він не боїться ризику, позитивно мотивований, активний, вважає себе значущим у своїх власних очах і очах підлеглих;

5.2. 2) керівник орієнтується більше на себе, ніж на групу виконавців, прагне індивідуального прийняття рішення, до ризику ставиться занадто обережно, уникає його;

5.3. 3) негативно мотивований керівник, який уникає самостійності, ризику; боїться приймати рішення, як правило, намагається зняти із себе відповідальність, не є лідером;

5.4. 4) керівник, який не здатний до активної роботи, має невротичні тенденції в поведінці, уникає контактів з керівництвом і підлеглими, обходить ситуацію, де потрібні активність, самостійність, ризик, професійно непридатний до управлінської роботи.

6. Розрізняють такі стилі ухвалення рішення керівником:

6.1. й

7. Розробка та прийняття рішення – невід’ємний компонент управлінської діяльності. З психологічної точки зору прийняття управлінського рішення розглядається як вольовий акт, результатом якого є формування мети і засобів її досягнення. При вирішенні будь-якої проблеми, завдання, керівник розглядає кілька можливостей, альтернатив. Прийняття управлінського рішення – це вибір однієї альтернативи з усіх можливих на основі аналізу конкретних умов та прогнозування можливого впливу обраного варіанту на досягнення мети управління.

7.1. Основними етапами процесу підготовки та прийняття управлінського рішення, яке забезпечує раціональне вирішення проблеми є:

7.1.1. – виявлення і усвідомлення проблеми, чітке формулювання завдання;

7.1.2. – визначення обмежень та критеріїв для прийняття рішення;

7.1.3. – виявлення, всебічний розгляд та аналіз альтернатив;

7.1.4. – оцінка альтернатив, вибір найкращого варіанту рішення.

8. Важливою функцією керівника є прийняття управлінських рішень і доведення їх до виконавців. Від правильності та своєчасності управлінських рішень залежить ефективність діяльності всього колективу.

9. Велике практичне значення має вміння врахувати чинники, які впливають на розробку та прийняття управлінських рішень. Економіст, який приймає управлінське рішення, знаходиться під впливом різноманітних, взаємодіючих зовнішніх та внутрішніх факторів. Зовнішні фактори, що впливають на прийняття управлінських рішень не залежать від особистості керівника і визначаються:

9.1. – рівнем складності і важливості завдання, що стоять перед колективом;

9.2. – обсягом і якістю наявної інформації щодо економічної проблеми, яку необхідно розв’язати;

9.3. – рівнем матеріально-технічного оснащення й фінансово-економічного забезпечення;

9.4. – ступенем компетентності персоналу;

9.5. – часом, який має у своєму розпорядженні управлінець для підготовки та прийняття рішення;

9.6. – особливостями соціально-психологічного клімату в колективі.

10. Внутрішні чинники управлінського рішення – це ті, які залежать від управлінця як людини з притаманними їй індивідуальними психологічними та соціально-психологічними особливостями. До них належать:

10.1. – інтелектуальні якості керівника;

10.2. – творчі здібності;

10.3. – здатність управлінця до ризику, нововведень;

10.4. – рівень домагань, тобто рівень складності цілей, які він ставить і вважає за можливе їх досягти;

10.5. – рівень самооцінки та її адекватність;

10.6. – особливості темпераменту;

10.7. – емоційно-вольові якості.