Офисное пространство в аудите

Начать. Это бесплатно
или регистрация c помощью Вашего email-адреса
Rocket clouds
Офисное пространство в аудите создатель Mind Map: Офисное пространство в аудите

1. Проблемы и наблюдения

1.1. Расположение офиса, условия МС

1.1.1. Общая инфраструктура хорошая

1.1.1.1. МЦК опять же

1.1.1.2. Мы продаем этот офис новым сотрудникам. Можем продавать и этот офис и другие офисы, упирая на разнообразие

1.1.1.2.1. Новые сотрудники действительно «выбирают» МС, однако со временем осознают, что приходит долго добираться, так как стоимость жилья поблизости слишком высока.

1.1.1.2.2. Через 5 лет предпочтения вполне могут быть отданы офисам "за МКАДом"

1.1.1.3. Да, удобная инфраструктура, однако нужно рассуждать с точки зрения того, сколько времени мы проводим в офисе, с учётом трэвэла

1.1.1.3.1. Важна инфраструктура офиса (возможность решать свои повседневные. втч внерабочие задачи, интересы)

1.1.1.3.2. Общая транспортная доступность не должна подразумевать большое кол-во пересадок

1.1.1.4. Могут быть проблемы с передислокацией

1.1.1.4.1. Есть те, кто уже вложился в недвижимость поблизости

1.1.1.5. Но для кого-то интервалы транспорта означают 2 часа тревэла в один конец

1.1.2. Парковок мало и они очень дорогие. Перспектив улучшения мало.

1.1.3. Многим добираться далеко, особенно молодым сотрудникам

1.1.4. Мнения разные, одно точно: тем кого офис устраивает по всем параметрам - в меньшинстве

1.1.4.1. Если офис один - то так будет всегда

1.1.4.2. Если офисов будет несколько - у людей появится выбор, где сесть

1.1.4.2.1. зависит от того, какой будет принцип

1.1.4.3. Вопрос количества/ принципа дробления офиса - сложный, если что-то менять - то осторожно

1.1.4.3.1. Дробить/ не дробить

1.1.4.3.2. На какое кол-во дробить

1.1.4.3.3. с учетом ли услуовной доли удаленных сотрудников

1.1.4.4. Однако сделать так, чтобы "почти все были довольны" можно в комбинации с рекрутингом единомышленников. На текущий момент это достаточно сложно сделать, т.к. набор идет больше по способностям, а не по образу мышления.

1.1.5. Клиенты редко ходят к нам на встречи. Чаще мы ходим клиентам

1.1.5.1. Теоретически, достаточно этажа (ей) для формальных встреч и мероприятий для клиентов

1.1.5.2. Вместе с тем, клиенты не ходят к нам просто из экономии времени (им 1 час - нам 3 с тревэлом)

1.1.5.2.1. Это значит что вопрос расположения офиса важен скорее с точки зрения процесса работы (совместной или индивидуальной) - но с точки зрения встреч с клиентами

1.1.6. Открытое пространство создает проблемы для тех, кому необходимо сосредоточиться

1.1.6.1. Нужно делить рабочую зону и зону перерыва/отдыха

1.1.6.1.1. Место для перерыва должно быть достаточно

1.1.6.1.2. Однако кальянные комнаты будут излишни для аудита

1.1.6.1.3. Рабочее место в общей зоне должно быть заточено под продуктивность конкретного сотрудника

1.1.7. В МС многие едут, поскольку сидеть у клиента не кофортно

1.1.8. Высокая этажность действительно у многих вызывает недомогание

1.1.9. Цвет ковров и в целом гамма – удручающие. Надо что-то делать (в других офисах КПМГ лучше) – не обязательно много яркости, но разнообразие не помешает.

1.2. Наличие доступных рабочих мест в МС

1.2.1. Проблема с местами налицо

1.2.1.1. уплотнение офиса её только усилит

1.2.2. Можно ожидать, что люди оценят изменения, если за счет уплотнения рассадки будут созданы более качественные общие зоны

1.2.2.1. простые тренажеры

1.2.2.2. места для отдыха, где можно не мешая тем кто работает пообщаться

1.2.2.2.1. Refreshing areas с турником, брусьями и т.п. , как-то конструктивно отделенным от остального пространства, чтобы никто никого не смущал.

1.3. Совместная работа

1.3.1. уже по факту есть проекты, где команда рассредоточена между разными офисами КПМГ

1.3.2. Совместная рассадка в активной фазе проекта дает большие премущества

1.3.2.1. Сидеть с младшими сотрудниками рядом менеджерам/супервайзерам было бы хорошо – дисциплинирует, дает возможность быстрее научить, качественнее мониторинг. В то время как возможностей для этого не хватает

1.3.3. Важно держаться общей корпоративной культуры: но что для неё важнее?

1.3.3.1. При излишней сегментации офисов и/или замене их на менее престижные можно потерять объединяющую всех тему: мы большая команда, хоть мы не все друг друга знаем. Важнее то, что мы без труда «могли бы» узнать больше людей при необходимости.

1.3.3.2. Нужно дробить практику, так как мы слишком большие, слишком неповоротливые с точки зрения управления людьми, но есть и другие примеры – некоторые компания стремятся всех объединить в одном офисе.

1.3.4. Макросы, ADC и прочие проекты привет к тому, что больше работы можно будет делать централизованно, меньше рутины будет на уровне молодых сотрудников

1.3.4.1. Аудиторы в будущем будут больше сосредоточены на аналитической работе, такую работу можно делать и удаленно

1.3.4.1.1. В других офисах КПМГ лояльность брэнду выше, качество людей выше, зп ожидания ниже и аренда офисов ниже тоже

1.4. Работа в офисе клиента

1.4.1. Клиенты всё чаще ограничивают наше пребывание у них

1.4.2. Зачастую работа в офисе клиента менее комфортна (теснота, духота)

1.4.2.1. Дополнительный стимул ехать в МС

1.4.3. Однако там, где условия позволяют работать совместно на территории клиента - это очень позитивно сказывается на продуктивности каждого сотрудника и команды в целом

1.4.4. Растёт объем информации, которую нам передает клиент в электронном виде. Качество этой информации и охват закрываемых такой информацией областей аудита также растёт.

1.4.4.1. Ожидания и поведение клиента соответствует:

1.4.4.1.1. аудиторов должно быть "меньше" у них в офисе

1.4.4.1.2. скорость и качество обработки информации с нашей стороны должно расти

1.4.4.2. команды реже выезжают на сайт, что приводит к необходимости увеличивать офисное пространство и дает возможность работать из дома. С учетом увеличения кол-ва людей в офисе необходимо делать пространство более сегментированным (более кол-во передвижных стен, возможность в бюджет вносить букинг определенного пространства, чтобы не переносить это на потом, а сразу было понятно кто где когда (также это поможет более четко планировать аренду площадей), т.к. у нас проектная работа и в совокупности с конфиденциальностью не совсем корректно было бы всех в один open space.

1.5. Работа из дома

1.5.1. В некоторых случаях де-факто людям дают такую возможность

1.5.1.1. Как правило, это опытные сотрудники

1.5.1.2. Как правило, это ответственные сотрудники ("выше среднего")

1.5.1.3. Иногда решение предоставить такую возможность незбежно в силу обстоятельств. Но в итоге - win-win, так как если не давать работать из дома, успех проекта может оказаться под угрозой.

1.5.2. Ремоут как остновной подход вряд ли может бить принят

1.5.2.1. Самомотивация становится более важным фактором

1.5.2.1.1. Здесь стоит задуматься: а нужны ли нам те, за кем нужен постоянный контроль

1.5.2.1.2. Важно правильно подойти к вопросу в части молодых сотрудников - им на первых порах важно и нужно быть в команде, рядом с опытными

1.5.2.1.3. Кто-то просто никак не может прибыть в офис утром в 9. Вместо этого работает с 1130 до 2330

1.5.2.2. Кому то из дома работь просто не комфортно

1.5.2.2.1. Нет условий

1.5.2.2.2. Слишком много отвлекающих факторов

1.5.2.2.3. нужно быть в коллективе

1.5.2.3. Более эффективен будет подход с коворкинг центрами для тех, кто не работает активно на "групповом" проекте и для UAS

1.5.3. Как одна из ряда возможностей эффективной работы/мотивации вполне может оправдать себя

1.5.4. Иногда нужно встретиться с сантехником. принять важную доставку

1.5.4.1. есть примеры компаний, которые сокращают долю удаленных сотрудников

1.5.5. Не все партнеры демонстрируют готовность работать удаленно, например, просят «распечатать» или «зайти обсудить»

2. Идеи

2.1. нужно создать софт, который бы позволил аллокировать затраты на аренду напрямую на код проекта через совершенствование системы букирования рабочих мест

2.1.1. Позволит определить реальную стоимость проектов с учетом нагрузки на офис

2.1.2. позволит мотивировать менеджеров/партнеров оптимально подходить к решению задачи организации работы команды

2.1.3. в переговорах с клиентом позволит увереннее согласовывать структуру нашей цены с учётом готовности/неготовности клиента размещать нас на его территории

2.2. Провести пилотный проект по реализации значимого по величине проекта, моделируя и комбинируя разные условия (ремоут, ко-вокинг, совместная рассадка, использование дополнительных средств управления и контроля за ходом проекта)

2.3. Для некоторых задач есть стоит проанализировать возможность привлечения фрилансеров

2.3.1. Для этого необходимо понять, какие задачи не может решить ADC

2.3.1.1. компетенции

2.3.1.2. цена ресурса

2.4. Нужно пересмотреть баланс распределения пространства в пользу мест для отдыха

2.4.1. Диваны, зелень, кресла

2.4.2. Важнее не качество (оно тоже важно) рабочего места, а качество общих зон

2.4.3. Кухни должны быть более просторными, люди не могут нормально поесть

2.4.4. турники, шахматы, место уединения

2.5. Если открыать новый офис/офисы стоит подойти научно к выбору географии

2.5.1. Опрос сотрудников (где живут, предпочтительные районы работы)

3. Что сделать

3.1. Дробление офиса

3.1.1. МС как фронтальный офис важно сохранить

3.1.2. Важно учесть реальную доступность офисов через выяснение предпочтений сотрудников (опрос)

3.1.2.1. Транспортная доступность: авто

3.1.2.2. Транспортная доступность: общественный транспорт

3.1.2.3. Будущая транспортная доступность с учётом открытия новых станций метро

3.1.3. анализ можно проводить по местам пересчения

3.1.3.1. офисов клиентов (могут смещаться)

3.1.3.2. предпочтений людей с точки зрения тревэла

3.1.3.3. в перспективе развития

3.1.4. Трехгорная мануфактура, много помещений в районе Курской, там прямо есть кластеры офисов

3.1.5. Можно отсаживать в небольшой офис какой-нибудь отдел в качестве якорного и плюс рядом иметь коворкинг пространство для остальных

3.1.6. Если дробить, то 5-6 не больше

3.2. Возожность работать из дома

3.2.1. По согласованию с непосредственным руководителем проекта

3.2.2. В опредленные дни

3.2.3. дополнительная мотивация для ответственных сотрудников

3.3. Возможность работать командам совместно физически

3.3.1. Важно разместить все вместе

3.3.2. при этом можно оставить возможность для членов команд работать удаленно в какие-то дни

3.4. Гибкое построение работы

3.5. Более ускоренными темпами нужно внедрять не ИТ инструмента для внутренней работы, а для работы с клиентам - так как именно взаимодействие с клиентом определяет выбор как работать: дома, удаленно/разделенно/ вместе в офисе или у клиента

3.6. Нужно формально изучить опыт других стран на эту тему

4. Цели: собрать мнения

4.1. Плюсы и минусы офиса Москва Сити (МС)

4.2. Работа в иных условиях

4.3. Что можно улучшить/предусмотреть на ближайшее будущее

4.4. Другие подходы к работе

5. Предложения - связанные с темой, но не напрямую

5.1. Оптимизировать софт для букирования мест:

5.1.1. отключить возможность регистрироваться удаленно

5.1.1.1. Или как-то иначе решить вопрос с тем, что люди букируют/регистрируются удаленно и не появляются физически

5.1.1.2. Возможно стоит держать букинг ограниченной время

5.1.1.3. VPN?

5.1.2. Подумать над тем, чтобы дать возможность букировать места для команды рядом

5.1.3. Те кто unassigned должны отвечать предельно ясным требованиям

5.1.3.1. Готовность быть в офисе (или в назначенном месте) в течение 2 (?) часов

5.1.3.2. Можно дать выбор: сидеть дома или в офисе

5.1.3.2.1. Ограничить букирование мест в пользу тех, кто занимается проектной работой

5.1.3.3. проработать стратегию утилизации UAS для бизнес-задач

5.1.3.3.1. мотивировать людей участвовать в решении таких задач

5.2. нужно больше разных поводов для поддержания чувства общности

5.2.1. атрибутика (футболки, кепки и проч)

5.2.1.1. Толстовки, сумки, прочая атрибутика – её не хватает. Нужны конкурсы, неформальные возможности поддерживать брэнд и дух команды/единого коллектива

5.2.2. мини-соревнования

5.2.2.1. подтягивания

5.2.3. «Что?Где?Когда?» в КПМГ есть, но часто в этих процессах не хватает role model от партнеров.

5.3. Офисное пространство можно сегментировать, если есть возможность обеспечить совместную работу удаленно/в местах с достаточным кол-вом инструментов для групповой продуктивной деятельности

5.3.1. походить нужно комплексно

5.3.2. Хорошо иметь гибкость в организации физического пространства/реализации проекта

5.3.3. Офис/пространство для проведения совместных рабочих встреч нужно иметь

5.3.4. Нужно не только стремиться в ключевые периоды совместной работы располагать сотрудников рядом «за одним большим столом», но и давать им инструменты, которые и дальше будут повышать качество и эффекитвност совместной работы

5.3.4.1. возможность визуализировать ход проекта

5.3.4.2. треккинг задач

5.3.4.3. Совместная работа над файлами

5.3.4.3.1. В том числе совместно с клиентом

5.3.4.4. Политика clean desk создает сложности для совместной работы (белые доски, флипчарты, диаграммы, проектные графики – формально нельзя разместить).

5.3.4.4.1. Решение с рассадкой проектной команды в отведенном месте решило бы проблему, одновременно создав лучшие условия для продуктивной работы команд

5.4. Качество и самостоятельность новых сотрудников слишком часто вызывает разочарование

5.4.1. Возможно стоит подумать как вовлечь их в реальные проекты до момента, когда мы принимаем окончательное решение о их профпригодности

5.4.1.1. Вомзожные проблемы с трудовым законодательтвом

5.4.1.2. Возможно стоит возложить бОльше ответственности на менеджеров/партнеров за первичную утилизацию таких сотрудников

5.4.1.3. 2х месячная стажировка до окончательного примема на работу?

5.4.2. после интервью они учатся и сдают АССА, на работу выходят тогда, когда "отказаться" уже поздно

5.4.3. необходимо менять подход к набору сотрудников. Начиная от принципов набора (уходить от просто анализа способностей к анализу психотипов, сочетаемости ценностей и так далее, до личной ответственности менеджеров/партнеров за набранный персонал – ведение по карьерному пути с момента набора.

5.4.3.1. связь достижений подопечных с менеджером/партнером

5.4.3.2. психологический подход

5.5. Дресс-код

5.5.1. Можно ввести частичное послабление по дресс-коду в офисе с уловием, что сотрудник в любой момент должен быть готов в костюме выехать на клиента

5.5.1.1. Есть много сомнений в необходимости такого шага для всех (может быть только суппорт-стафф?)

5.5.1.2. Пятницы в целом достаточно.

5.6. Душ

5.6.1. Нужен нормальный душ (лучше больше чем один)

5.7. Малый позитив

5.7.1. Фрукты/лимоны/орехи по дням недели

5.7.1.1. Чтобы ели только сотрудники КПМГ

5.7.1.2. Мотивация для тех, кто рано приходит

5.7.1.3. Вместо нескольких кофе машин, которые не интенсивно используются

5.8. Датчики в переговорные комнаты - дабы понять, какие свободны из тех, где переговоры закончены раньше времени