1. Conclusiones
1.1. De acuerdo con lo examinado las conclusiones son las siguientes:
1.1.1. Las tensiones que se presentan en el momento de la interacción laboral son el reflejo de:
1.1.2. Un proceso de modernización y cambio organizacional aplicado sin resultados productivos
1.1.3. La transformación no ha permitido un debido proceso de planeación, ejecución y seguimiento
1.1.4. El cambio acelerado solo ha beneficiado a las empresas transnacionales licitadas
1.1.4.1. Obligando a llevar a cabo los resultados
1.1.4.2. Con la promesa de mayor eficiencia en los procesos productivos
1.1.4.3. Sin tomar en cuenta los factotres internos
1.1.5. La intención apresurada y desesperada de acoplar a la región a una lógica modernizadora
1.1.5.1. Al igual que las transnacionales Pemex no contempla factores coyunturales de resistencia en la cultura organizacional
1.1.6. Es pertinente investigar cómo estos elementos culturales se transformarán en una nueva cultura organizacional activa
2. Escenario de tensión: un debilitamiento dirigido
2.1. Debido a las reestructuras de Pemex, ha provocado debilitamiento en la cultura organizacional
2.1.1. En 1982 México logró alcanzar la cifra histórica de 1 002 436 de barriles de petróleo anual
2.1.2. Debido a esto logró el cuarto lugar a nivel mundial
2.2. Las características de la cultura eran:
2.2.1. Un modelo administrativo de jerarquía vertical
2.2.2. Compuesto por áreas o departamentos de especialización
2.2.3. Se formaban expertos en los diferentes niveles para el desarrollo
2.2.4. Generó saberes y habilidades técnicas sustentadas en el conocimiento empírico
2.3. Permitió a Pemex mantener bajos niveles de costos
2.3.1. La prosperidad se vio afectada por la crisis de 1982
2.3.2. En el sexenio de Miguel de la Madrid se llevó a cabo el "saneamiento moral"
2.3.2.1. Consistía en limitar el poder de la dirección general y permitiendo mayor injerencia de otras áreas de la administración pública
2.3.3. Sexenio de Salinas de Gortari
2.3.3.1. Descentralización del poder de los mandos
2.3.3.2. Creación de las cuatro subsidiarias
2.3.3.3. Afectando las formas de trabajo y estructura de la organización
2.3.3.4. De una estructura empírica a una multidisciplinaria
2.3.3.5. Hubo cierre de plazas y contratación de empleados extranjeros
2.3.3.5.1. La región sur PEP otorgó contratos a empresas trasnacionales como:
2.3.3.5.2. Schlumberger, Patrofac, Halliburton y Weatherford
2.3.3.5.3. Implementación de las metodologías FEL y VCD para obtener mayor rendimiento
2.3.3.5.4. Para que estas fueran funcionales requerían una mayor cantidad de especialistas
2.3.3.5.5. Debido a la mala implementación de la restructuración
2.3.3.6. Un segundo proceso de reestructuración a nivel regional
2.3.3.6.1. Además de el intento fortuito de eliminar el traspaso cultural mencionado anteriormente
2.3.3.6.2. Dio pie a un escenario o una plataforma de tensión
3. Tensiones organizacionales
3.1. Clasificadas por competencia diferencial en:
3.1.1. Mejoras salariales y niveles jerárquicos
3.1.2. Puestos de mando en la empresa
3.1.3. Tipo de conocimiento en cada grupo de trabajadores en la práctica laboral
3.1.3.1. Empírico
3.1.3.2. Profesional
3.2. Surgen debido a que:
3.2.1. Ambos colectivos se percatan de que uno tiene un salario superior al otro
3.2.2. Percepción sobre el desempeño laboral
3.2.2.1. Ingenieros mexicanos cuestionan que los ingenieros venezolanos:
3.2.2.1.1. No cumplen con un horario de trabajo
3.2.2.1.2. Presentan poco optimismo en el trabajo de equipo
3.2.2.1.3. Deslealtad
3.2.2.1.4. Falta de compromiso y sin apelar a resultados
3.2.2.1.5. Diferentes modalidades de contratación
3.2.3. Otros factores como:
3.2.3.1. Ideas distintas de los venezolanos
3.2.3.1.1. El trabajo petrolero debe estar basado en un sistema de competencias
3.2.3.1.2. Exigiendo un alto nivel de conocimiento técnico comprobable
3.2.3.2. Red de movilidad nacional e internacional entre los venezolanos
3.2.3.3. Responsabilidades distintas
3.2.3.3.1. Al terminar no tienen ninguna responsabilidad agregada
3.2.3.3.2. A diferencia de los mexicanos, que al ser personal directo sí tienen la responsabilidad de rendimiento
3.2.3.4. Los trabajadores venezolanos, sustentan que ellos han generado
3.2.3.4.1. Desarrollo a nivel técnico
3.2.3.4.2. Una mejora en los procesos de planeación sobre los proyectos
3.2.3.4.3. Cambios a nivel grupal y organizacional
3.3. Pemex sufrió un proceso de debilitamiento debido a:
3.3.1. Incentivar una cultura organizacional profesionalizante a partir de la imposición de las metodologías FEL y VCD en 2003
3.3.2. En Estado mexicano presionado por un mercado internacional que impone políticas de modernización
3.3.3. Contexto económico neoliberal
4. Comentario: Clic en el ícono para la referencia
4.1. Antes de introducir cambios en una organización es importante conocer primero el clima de la organización, además de implementar estos cambios de manera gradual y planificada.
5. Se crearon las cuatro grandes áreas de producción coordinadas por Pemex Corporativo:
5.1. 1. Pemex Exploración y Producción (PEP)
5.2. 2. Pemex Refinería
5.3. 3. Pemex Gas y Petroquímica
5.4. 4. Pemex Petroquímica.
6. Introducción
6.1. México es uno de los países con mayor presencia petrolera de latinoamerica
6.1.1. Por lo tanto el gobierno del país ha tratado de Petróleos Mexicanos (Pemex) entre los líderes en el sector internacional
6.1.2. Cambio de empresa paraestatal nacionalista a paraestatal productiva
6.1.3. Visión empresarial competitiva
6.1.4. Se han tomado medidas como:
6.1.4.1. Apertura a servicio privados
6.1.4.2. Contratación de trabajadores extranjeros
6.1.4.3. Implementación de las metodologías
6.1.4.3.1. FEL (Front End Loading)
6.1.4.3.2. y VCD cuya traducción técnica de cada fase es:
6.1.4.4. Tal implementación causó una serie de conflictos en los trabajadores (mexicanos y venezolanos)
6.1.4.4.1. Por competencia diferencial en:
6.1.5. La finalidad del artículo según los autores es:
6.1.5.1. Analizar cambios estructurales y organizacionales
6.1.5.2. Llevados a cabo de manera acelerada en Pemex a nivel nacional y regional y la serie de tensiones que ha generado
6.1.6. Llevado a cabo en:
6.1.6.1. Área de Perforación y Producción (PEP) en las zonas de los activos de la Región Sur:
6.1.6.1.1. 1) Activo Integral de Producción Bellota-Jujo.
6.1.6.1.2. 2) Activo Integral de Producción Cinco Presidentes.
6.1.6.1.3. 3) Activo Integral de Producción Samaria-Luna
6.1.6.1.4. 4) El Centro Técnico Administrativo de la Región Sur (CTA) para la ubicación de la Región Sur
7. Hacia la reestructuración
7.1. Pemex se fundó en 1938, con la nacionalización del petróleo
7.1.1. Cuya tendencia inicial fue operativa y administrativa de corte paraestatal
7.1.2. A falta de trabajadores profesionales en el sector petrolero se incorporó trabajadores valorados por el conocimiento empírico
7.1.2.1. De esta manera se creó una cultura organizacional
7.1.3. Se incorpora el Sindicato Trabajadores Petroleros de la República Mexicana (STPRM)
7.1.4. Pemex fue visto como la punta de desarrollo de México
7.1.4.1. La situación cambia con la crisis de la deuda externa con Estados Unidos en 1982
7.1.4.2. Estados Unidos adopta el modelo Neoliberal
7.1.4.2.1. México adopta el modelo en el sexenio de Miguel de la Madrid
7.1.4.2.2. En el sexenio de Salinas de Gortari se firma el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN o NAFTA)
7.1.4.2.3. Firmado por México, Canadá y Estados Unidos
7.1.4.3. Como consecuencia se lleva a cabo la primer reestructuración en Pemex
7.1.4.3.1. Con la finalidad de
7.1.4.4. Vicente Fox gestó una nueva tendencia modernizadora
7.1.4.4.1. Consistía en que Pemex no debería depender del gobierno como paraestatal
7.1.4.4.2. Debía cambiar a una empresa con el potencial suficiente para competir internacionalmente
7.1.4.5. Esta postura concedió contratos de servicios petroleros a empresas trasnacionales como
7.1.4.5.1. Weatherford International LTD, Schlumberger y Halliburton
7.1.4.5.2. Permitió incorporar mano de obra "calificada" debido a una presunta escasez de mano de obra calificada
7.1.4.6. Por otro lado en diciembre del 2002 hubo un despido masivo de 20 000 trabajadores venezolanos de PDVSA
7.1.4.6.1. Estos trabajadores tenían altos niveles de calificación
7.1.4.6.2. Generó la búsqueda de alternativas de empleo en empresas transnacionales como las establecidas en Tabasco
7.1.4.6.3. Esto contribuyó a que en la Región Sur se contratara en mayor medida a trabajadores originarios de Venezuela.
8. Cultura organizacional y metodología
8.1. Los estudios sobre cultura organizacional podían dar respuesta a
8.1.1. Variabilidades
8.1.2. Problemas
8.1.3. Provocados por el acelerado desarrollo mundial derivado de los cambios
8.1.4. Para el estudio se aplicaron técnicas de levantamiento de información cualitativa
8.1.4.1. Como entrevistas semiestructuradas a personal de origen mexicano y de origen venezolano
8.1.4.1.1. Trabajadores mexicanos
8.1.4.1.2. Trabajadores venezolanos
8.2. El concepto de cultura organizacional comienza a tomar relevancia entre los 70´s y 80´s del siglo xx
8.2.1. Posteriormente el concepto de cultura organizacional se hace mas complejo
8.2.1.1. Mayer y Pfeffer: podía ser usada como artefacto de autoestima y transformar el comportamiento
8.2.1.2. Deal y Kennedy, Peters y Waterman: proporcionaba un sentido de identidad
8.2.1.3. Edgar Schein: parte fundamental del proceso de construcción de una organización