1. Proceskant van kennis groot belang van orgs (dynamiek) | Inzichtelijk gemaakt door kennis aan processen van leren te koppelen | 4 kennisprocessen:
1.1. 1) Kennisdeling
1.2. 2) Kennisbehoud
1.3. 3) Kennistoepassing
1.4. 4) Kenniscreatie
2. College 1
2.1. Raamwerk:
2.1.1. Inleiding:
2.1.1.1. Aspect van Kennis en Leren centraal
2.1.1.1.1. Geen losse elementen door de sterke relatie
2.1.2. Relevantie v.e. kennis- en leerperspectief op orgs:
2.1.2.1. Verandering zowel in toenemende mate noodzakelijk & lastig blijkt
2.1.2.2. Turbulente omgeving v.d. orgs | Dwingt hen hun vermogen tot verandering hardop ter discussie te stellen
2.1.2.2.1. Leerproces belangrijk | Kwaliteit hiervan verondersteld dat kennis in de org op gepast wijze ingezet en ontwikkeld wordt
2.1.2.3. Redenen waarom het verstandig kan zijn om met een kennis- en leerperspectief naar zichzelf te kijken:
2.1.2.3.1. Product/dienst v.d. org lijkt wellicht veel op de vorige maar is toch telkens anders
2.1.2.3.2. Org maakt fouten in het leveren v.d. gewenste bijdrage
2.1.2.3.3. De org moet haar kennis tav de gewenste bijdrage ter discussie stellen
2.1.2.4. De redenen wijzen naar een combi van 3 zaken:
2.1.2.4.1. De org weet bepaalde zaken wel EN
2.1.2.4.2. De org weet bepaalde zaken niet EN
2.1.2.4.3. Gaat ervan uit dat wat ze zelf of andere stakeholders weten kan helpen om die kennishiaten op te vullen
2.1.3. Definitie v.e. kennis- en leerperspectief op org:
2.1.3.1. Wat is een organisatie?
2.1.3.1.1. Doelgericht samenwerkingsverband
2.1.3.1.2. 4 basisbegrippen irt doelgericht samenwerkingsverband:
2.1.3.1.3. Conceptuele model:
2.1.3.2. Wat zijn kennis en leren?
2.1.3.2.1. Wat is kennis?
2.1.3.2.2. Wat is leren? | Argris & Schon)
2.1.3.3. College 1
2.1.3.3.1. Org als lerend systeem wordt opgevat waarin kennis wordt gecreëerd, toegepast, gedeeld en behouden.
2.1.3.3.2. Leren in de org vs leren door de org
2.1.3.3.3. Org als een gedistribueerd kennis- en leersysteem
2.1.3.3.4. Conceptueel model | Org als gedistribueerd kennis en leersysteem
2.1.4. Kennismanagement:
2.1.4.1. Definitie:
2.1.4.1.1. Besturing van orgs opgevat als gedistribueerde kennissystemen
2.1.5. Kennisprocessen:
2.1.5.1. Definitie:
2.1.5.1.1. Processen welke het ontstaan / bestaan / verandering van kennis in een org uitmaken
2.1.5.2. Vier kennisprocessen:
2.1.5.2.1. 1) Kennisdeling (artikel Kase et al.)
2.1.5.2.2. 2) Kenniscreatie
2.1.5.2.3. 3) Kennisbehoud | Artikel Parise et al.
2.1.5.2.4. 4) Kennistoepassing
2.1.5.3. Perspectief op kennisprocessen in de cursus:
2.1.5.3.1. 1) Gaat bij KM om organisatorisch perspectief
2.1.5.3.2. 2) Op kennis
2.1.5.3.3. 3) Met dynamiek van kennis als centraal aandachtspunt
2.1.5.3.4. 4) Vanuit besef dat het om het gehele gedistribueerde kennissysteem gaat
3. College 6 | Kennis- en leerprocessen | Infra= nvt Kennisproc=SLL/DLL/deutro SV= enigszins door leerklimaat 1/2
3.1. Artikel Easterby-Smith & Lyles | 4 tradities KLO:
3.1.1. Figuur:
3.1.1.1. 1) Organizational learning
3.1.1.1.1. Benadering vanuit de wetenschap
3.1.1.2. 2) The learning organization
3.1.1.2.1. Werk van adviseurs, best practices (proces van leren en niet zozeer over de content)
3.1.1.3. 3) Organizational knowledge
3.1.1.3.1. Feitelijk beschrijven van kennisprocessen vanuit wetenschappelijke benadering
3.1.1.4. 4) Knowledge management
3.1.1.4.1. Voorschrijven hoe je het beste kennisprocessen kan managen (ook adviseurs) | Inhoud (minder over het proces)
3.2. Argyris & Schon:
3.2.1. Argyris:
3.2.1.1. Kennis niet verzameld voor de kennis zelf!
3.2.1.1.1. Maar t.a.v. menselijk groei/ontplooiing (vanuit perspectief Lewin meegenomen)
3.2.2. Schon:
3.2.2.1. Inquiry | Onderzoek naar oorzaak van problemen
3.2.2.2. Org niet goed ingericht om te anticiperen op verlies stable state -->
3.2.2.2.1. Dynamisch conservatisme | Orgs halen alles uit de kast om ten diepste alles hetzelfde te blijven doen
3.2.2.3. Identiteit en cohesie behouden -->
3.2.2.3.1. Bedrijven die veel afstoten kunnen de identiteit verliezen -->
3.2.3. Gaat altijd over doelrelevante kennis --> kennis die gaat over de consequenties --> of deze gewenst/ongewenst zijn
3.2.3.1. + de processen die gaan over het heroverwegen van deze doelen
3.2.3.1.1. A&S = handelingstheorie
3.3. Kernbegrippen organisatieleren | Artikel Smith: Theories of action, double-loop learning and organizational learning
3.3.1. Figuur slide:
3.3.1.1. Handelingstheorie:
3.3.1.1.1. Figuur:
3.3.1.2. Single loop:
3.3.1.2.1. Figuur:
3.3.1.2.2. Aantekening:
3.3.1.3. Double loop
3.3.1.3.1. Figuur:
3.3.1.3.2. Leerniveaus:
3.3.1.4. Deutero-leren (3e orde)
3.3.1.4.1. Figuur:
3.3.1.5. Leerklimaat model I | Artikel Ardon & Wassink
3.3.1.5.1. Figuur:
3.3.1.6. Leerklimaat model II
3.3.1.6.1. Figuur:
3.3.1.7. Leren in en doororganisaties:
3.3.1.7.1. Aantekening:
3.4. Casus Belastingdienst:
3.4.1. Casus deel 1:
3.4.1.1. Casus deel 2:
3.4.1.1.1. Vragen:
4. College 7 | Leren in en door organisaties | The dark side SV
4.1. Double loop leren:
4.1.1. Figuur:
4.2. Artikel Schein:
4.2.1. Aard van 'double loop' leren:
4.2.1.1. Figuur:
4.2.1.1.1. Individueel DLL is vrijwillig (zelf naar de psycholoog gaan bv)
4.2.2. Double loop leren en gedwongen overreding
4.2.2.1. Figuur:
4.2.2.1.1. Twee inzichten n.a.v. casus gevangenkamp | Schein zegt:
4.2.2.1.2. Gevangenis als infrastructurele voorwaarden t.a.v. gedwongen overreding
4.3. Deutero-leren:
4.3.1. Algemeen:
4.3.1.1. - Kennispatronen van bekrachtiging en bestraffing in context relaties van voortgaande interactie
4.3.1.1.1. Mensen in een groep communiceren heel de tijd | Heeft weerslag op mijn gedrag --> kan dit bekrachtigen | Op basis hiervan leren we (deutero leren) --> patroon veranderen
4.3.1.2. Passief | Onbewust, weinig plan- en stuurbaar
4.3.1.2.1. Patroon van bekrachtiging/beloning
4.3.1.3. Leidt niet noodzakelijkerwijs tot verbetering van mens en org
4.3.2. Dubbele binding:
4.3.2.1. slide:
4.3.3. Casus 'vijf sterren hotel':
4.3.3.1. slide:
4.3.3.1.1. 1) Intensieve relatie | housekeeping, simpel ongeschoold werk --> deel v.d. werknemers hadden dubieuze verblijfsstatussen
4.3.3.1.2. 2) Inconsistente tegensprekende stimuli | Corporate filosofie kwam niet overeen met de praktijk | Werknemers wisten niet wanneer wat ging gebeuren
4.3.3.1.3. 3) Geen commentaar mogelijk | Y stond niet open voor kritiek, verwees de klagende werknemer weer door naar B, visa versa | Geen ontsnappen mogelijk --> vast zitten in de org door bijvoorbeeld leeftijd
4.3.3.1.4. 4) Langere duur wederzijdse gewenning | vicieuze cirkel wordt gewenning
5. College 8 | Lerende organisatie en organisatorisch leervermogen | Infrastructurele voorwaarden Infra = DOL Sv= DOL (2e)
5.1. Artikelen:
5.1.1. Artikel Senge:
5.1.1.1. Slide:
5.1.1.1.1. Overzichtsartikel | Veel van Arsyres overgenomen
5.1.1.1.2. 1) Adaptief & Generatief leren | SLL & DLL
5.1.1.1.3. 2) Gemeenschappelijke visie | Normen/waarden handelingstheorie
5.1.1.1.4. 3) Mentale modellen | Testen hiervan | Elkaar voortdurend testen op wereldbeelden
5.1.1.1.5. 4) Systeemdenken (onderscheid zich van Arsyres) | Denken in onderlingen feedback relaties --> vertragingsfactor --> balans warm water aanzetten --> duurt even voordat het warm wordt
5.1.1.1.6. 5) Leider dient zich op als dienend, niet als generaal maar als zenmeester
5.2. Diagnose organisatorisch leervermogen (DOL)
5.2.1. Slide:
5.2.1.1. In een stabiele omgeving hoe je niet altijd DLL te leren | Voortbestaan is meestal niet in het geding als non-profit/overheidsorganisatie (effectief opereren is wel belangrijk)
5.2.1.2. Hoort bij infrastructurele voorwaarden | Kern v.d. diagnose voor een org leervermogen hoor bij infra thuis --> geborgd worden dat niet alleen in maar ook door de org geleerd wordt!
5.2.2. Vier dimensies:
5.2.2.1. 1) Structuurdimensie | Infra
5.2.2.1.1. Slide:
5.2.2.2. 2) Cultuur dimensie | Sociale voorwaarde
5.2.2.2.1. Slide:
5.2.2.3. 3) Kennis dimensie | Infra
5.2.2.3.1. Slide:
5.2.2.4. Artikel Ortenblad | De lerende organisatie
5.2.2.4.1. Slide:
5.2.2.5. Slide:
5.2.2.6. 4) Personeelsdimensie | Infra
5.3. Productieve vs defensieve leercyclus
5.3.1. Figuur:
5.3.1.1. Systeem wordt instabiel wanneer een + naar een - gaat
5.3.1.1.1. Vb: + van structuur naar cultuur wordt een - | Komen minder fouten op tafel --> + van cultuur naar kennis wordt hierdoor een - | Etc. etc.
5.4. Casus lerende legers
5.4.1. Slide:
5.4.1.1. Structuur | Rechts | Kaders worden weggezet | Denken in lijn van de commandant | Rotatie tussen staf en lijn
5.4.1.2. Cultuur | Commandant eis openheid/eerlijkheid van zaken | Rol van de C is belangrijk die zet de kaders weg
5.4.1.2.1. Archer & Schon praten over de rol v.d. manager tav het leerklimaat
5.4.1.3. Kennis | Je leert de oorlog niet alleen uit het handboek | Door ervaringen van anderen (impliciet)
5.4.1.4. Personeel | Ook uiterst rechts
5.4.2. Gehele DOL cyclus komt terug in het Duitse leger
5.4.2.1. Wat kunnen moderne bedrijven hiervan leren?
5.4.2.1.1. Open leerklimaat | Denken in de lijn van de leidinggevende
6. College 9 | De lerende overheid Buiten raamwerk: - Institutionele krachten - Governance structuren (breder dan management / besturing van land/netwerk orgs) Van invloed op raamwerk ------------------------------------------------ - DRK = doelen v.d. overheid die helpen of juist frustreren + mate waarin deze helder/meetbaar zijn --> invloed of je kunt leren gegeven of over de doelen - Infra = match/mismatch tussen de doelen en de wijze van aansturen
6.1. Artikel Sabel
6.1.1. Overheid en publieke organisaties:
6.1.1.1. Aantekening:
6.1.2. New Public Management (NPM):
6.1.2.1. Aantekening:
6.1.2.2. Nadelen NPM benadering:
6.1.2.2.1. Aantekening:
6.1.3. Condities voor lerende overheid:
6.1.3.1. Aantekening:
6.2. Casus | Sturing binnen de reclassering:
6.2.1. Aantekening:
6.3. Artikel Hofstede | Management control
6.3.1. Kennis, leren en management control:
6.3.1.1. Aantekening:
6.3.2. Organisatieactiviteiten en sturing, vier vragen:
6.3.2.1. Aantekening:
6.3.3. Type management control:
6.3.3.1. Aantekening:
6.3.4. Mismatch type I/II(errors wordt in het artikel gebruikt):
6.3.4.1. Aantekening:
6.3.5. Twee soorten accountability: