1. College 1 | Episodische interventies
1.1. 1) Doel:
1.1.1. Slide:
1.1.1.1. a) Ontwikkelen v orgs | Niet hetzelfde als veranderen
1.1.1.1.1. Alle ontwikkeling is verandering--> niet alle verandering is ontwikkeling
1.1.1.2. b) Episodische interventie
1.1.1.2.1. Grotere int die een groter stuk v.d. org betreffen | Bepaalde episode v.d. org uitmaken
1.1.1.3. c) Continue interventie
1.1.1.3.1. Continu optimaliseren v.d. org
1.1.1.4. d) infrastructuur
1.1.1.4.1. Structuur/HR/Techno
1.2. 2) Episodische interventies & 3D-model:
1.2.1. a) Intuïtief idee van episodische interventies
1.2.1.1. Slide:
1.2.1.1.1. Ep int in structuren getriggerd doordat problemen worden ervaren (klanttevredenheid/flex)
1.2.2. b) relevante concepten
1.2.2.1. 1) Organisaties
1.2.2.1.1. Sociale systemen | Experimenteren met eigen meaningfull survival
1.2.2.1.2. Slide sociaal systeem (sociale systemen die bestaan uit interacties, worden geproduceerd tegen de achtergrond van interactiepremissen):
1.2.2.1.3. Voortdurend experiment:
1.2.2.2. 2) Structuren
1.2.2.2.1. Definities:
1.2.2.2.2. Episodische interventie | Twee triggers wanneer continue verandering niet kunnen:
1.2.2.3. 3) Episodische interventies
1.2.2.3.1. Slide:
1.2.2.3.2. Slide:
1.2.2.3.3. 3D model |
2. College 2 | Functionele dimensie
2.1. Doel
2.1.1. Ervoor zorgen dat de structuur is getransformeerd tot een structuur die ervoor zorgt dat de org weer goed functioneert
2.1.1.1. Figuur:
2.1.1.1.1. Figuur:
2.2. Activiteiten FD (geen keurige sequentie | Werkelijkheid iteraties/experimenten):
2.2.1. 1) Diagnose
2.2.1.1. Van problemen en hun structuuroorzaken | Van Hoge naar Lage parameters
2.2.1.1.1. Gewenst/ongewenst gedrag VARIABELEN + WAARDEN
2.2.1.1.2. Oorzaken gedrag PARAMETERS + WAARDEN
2.2.1.2. Stappen:
2.2.1.2.1. - Stap 0
2.2.1.2.2. 1) Stap 1
2.2.1.2.3. 2) Stap 2
2.2.1.2.4. 3) Stap 3
2.2.2. 2) Ontwerp
2.2.2.1. V.e. goede structuur (lage parameters)
2.2.2.1.1. De Sitter heuristieken:
2.2.3. 3) Implementatie
2.2.3.1. V.d. ontworpen structuur
2.2.4. 4) Evaluatie
2.2.4.1. V.d. oplossing (is de nieuwe structuur een succes)
3. College 3 | Sociale & Infrastructurele dimensie
3.1. 1) Algemeen:
3.1.1. Oude situatie:
3.1.1.1. 1) Traagheid in de oude interactiepremissen die zorgt dat men niet wil veranderen
3.1.1.1.1. Kennis / motivatie / vaardigheden
3.1.1.2. 2) Gap tussen oude en nieuwe interactiepremissen
3.1.1.3. Slide:
3.1.2. Nieuwe situatie | Medewerkers dienen:
3.1.2.1. 1) Nieuwe structuur als relevant te accepteren
3.1.2.2. 2) Te integreren in hun gedrag (IP's & I's)
3.1.3. Succes EI als:
3.1.3.1. 1) Functioneel | verbeterende structuur wordt geïmplementeerd
3.1.3.2. 2) Sociaal | Verbeterde structuur wordt geaccepteerd en geintegreerd in de IP's/I's v.d. relevante betrokkenen
3.1.3.2.1. Sociale dimensie
3.2. 2) Sociale dimensie:
3.2.1. Beschrijving:
3.2.1.1. Slide:
3.2.2. Drie doelen Sociale Dimensie | (Vervanger van unfreeze - change - refreze):
3.2.2.1. 1) Motivatie
3.2.2.1.1. a) Beschrijving | Betrokkenen moeten gemotiveerd zijn om:
3.2.2.1.2. b) Subdoelen | Zit wedekerige verhouding in:
3.2.2.1.3. c) Toepassing:
3.2.2.1.4. d) Relatie met Functionele Dimensie:
3.2.2.2. 2) Adoptie:
3.2.2.2.1. a) Beschrijving
3.2.2.2.2. b) Subdoelen | Wedekerige relatie:
3.2.2.2.3. c) Toepassing:
3.2.2.2.4. d) Relatie met Functionele Dimensie:
3.2.2.3. 3) Integratie:
3.2.2.3.1. a) Beschrijving:
3.2.2.3.2. b) Subdoelen | Wedekerige relatie:
3.2.2.3.3. c) Toepassing:
3.2.2.3.4. d) Relatie met Functionele Dimensie:
3.2.3. Schematisch overzicht boek:
3.2.3.1. Figuur:
3.3. 3) Infrastructurele dimensie | Bovenop of parallel aan de bestaande org:
3.3.1. a) Algemeen:
3.3.1.1. - Structuur
3.3.1.1.1. Groeperen/alloceren van interventieactiviteiten in (netwerken van) taken
3.3.1.2. - Activiteiten
3.3.1.2.1. 1) Primaire activiteiten:
3.3.1.2.2. 2) Regelende activiteiten:
3.3.1.3. - Formeren van capaciteiten
3.3.1.3.1. Individuen/teams/committees
3.3.2. b) Dimensies:
3.3.2.1. 1) Technologie
3.3.2.1.1. Alle niet menselijke resources die je gaat gebruiken | Technieken die je gaat gebruiken in je interventie | Past deze bij de samenstelling v.d. teams/personen in de ID?
3.3.2.2. 2) Human Resources
3.3.2.2.1. Individuen met hun kennis/vaardigheden/motivaties die een rol in de interventie krijgen
3.3.2.3. 3) Structuur
3.3.3. c) Procedure:
3.3.3.1. Hoe kom je van doelen naar selecties op de ID? Vinden van de middelen gegeven de doelen die je hebt.
3.3.3.1.1. Slide:
3.3.3.2. 1) Selecteer nieuwe sociale & fuctionele doelen
3.3.3.2.1. - Wat is al gerealiseerd?
3.3.3.3. 2) Vragen | Wat, Hoe, Wie:
3.3.3.3.1. Wat:
3.3.3.3.2. Hoe:
3.3.3.3.3. Wie:
3.3.3.4. 3) Bouwen van de infra (interventieorg) | T.a.v. interactie om de doelen (S+F) te realiseren
3.3.3.4.1. Structuur/Techno/HR
3.3.3.5. 4) Monitoren/aanpassen
3.3.3.5.1. Slide:
4. College 4 | Bottum up change
4.1. 1) Wat heb je nodig voor radicale verandering?
4.1.1. Gersick (1991)
4.1.1.1. Verandering geen gelijkmatig proces | Lange periodes waar weinig gebeurt, totdat de situatie niet meer gaat
4.1.1.1.1. Totdat de deep structures comes apart | Basisaannames/normen&waarden/machtsverdelingn/productiemiddelen/control structuren etc.
4.1.1.2. Systemen/orgs veranderen niet zonder noodzaak
4.1.1.3. Punctuated Equilibrium:
4.2. 2) Radical change accidentally | Mission Church | Tegenhanger van Gersick
4.2.1. Plowman et al. (2007) | Niet planmatige radicale verandering
4.2.1.1. Evolutionaire verandering die begon als een continue verandering zonder oplegging van moeten. Achteraf gezien bleek het een radicale verandering te zijn
4.2.1.1.1. Bottom up verandering | Leden hebben gedurende de reis niet doorgehad dat er een radicale verandering plaats vond.
4.2.2. Case Mission Church
4.2.2.1. 1) Twee werelden | Kerk + mensen die daar zwerven
4.2.2.1.1. 2) Idee v.e. gratis ontbijt | Zorgde voor een vliegwiel dynamiek
4.2.2.2. 3) Vliegwiel--> kwam arts/douche/functionarissen voor herintegratie/identiteit veranderde v.d. kerk
4.2.2.3. De vraag is hoe ontstaat zo'n enorme verandering zonder strategisch plan?
4.2.2.3.1. - Complexity theory
4.3. 3) Practice theory benadering van waarden
4.3.1. Gehman et al. | Values work | Zonder overkoepelend plan ook een verandering ingezet
4.3.1.1. Verontwaardiging is de basis waardoor het proces gaat lopen
4.3.1.1.1. -->
4.3.2. Case Universitaire erecode
4.3.2.1. 1) Accounting alumna waren bezorgt over het gebrek aan besef dat studenten integriteit niet als prio zagen | Verantwoordelijkheidsgevoel start al bij de opleiding
4.3.2.1.1. 2) Universiteiten gaven hier geen prio aan.
4.3.2.2. 4) Studenten werden bezorgt | Wat doet dit met hun diploma? Handhaving fraudegevallen op de uni was volgens hen ondermaats!
4.3.2.2.1. 5) Werd bewust genetwerkt
4.3.2.3. 8) Wat jarenlang is tegengehouden (argument, niet uitvoerbaar) | Is door de netwerken alsnog doorgedrukt.
4.3.3. Values Work model:
4.3.3.1. Figuur:
4.3.3.1.1. Toepassing Case:
4.3.3.1.2. 1) Dealing with pockets of concern
4.3.3.1.3. 2) Knotting
4.3.3.1.4. 3) Performing
4.3.3.1.5. 4) Circulating
4.4. 4) Essentie van het college
4.4.1. Slide:
5. College 5 | Bottom up - Issue Selling
5.1. 1) Issue Selling
5.1.1. Definitie | Slide:
5.1.1.1. Aandacht en interpretatie over wat er om ons heen gebeurd.
5.1.2. 1) Packaging moves
5.1.2.1. a) Presentation moves | moves are about how an issue is actively promoted
5.1.2.1.1. - Using the logic of a business plan
5.1.2.1.2. - Continuous proposal making
5.1.2.1.3. - Incremental change
5.1.2.2. b) Bundling moves | connecting it to goals of profitability, concerns of key figures
5.1.2.2.1. Wat staat er in het strategisch plan? | Daaraan koppelen | Aanknopen aan wat er al ligt.
5.1.3. 2) Involvement moves | Wie moet je meekrijgen in het proces? | Draagvlak creëren
5.1.3.1. Doel: To help upward influence attempts | Making the issue moere visible
5.1.3.2. a) Targets of involvement | WIE
5.1.3.2.1. - Upper level | Same level | Outside org | Lower levels | KEEP THE BOSS INFORMED
5.1.3.2.2. - Upper level | Same level | Outside org | Lower levels | KEEP THE BOSS INFORMED
5.1.3.3. b) Nature of involvement | HOE
5.1.3.3.1. - Formal | Create legitimate forums
5.1.3.3.2. - Informal | Create allies | Knowing the context | Right social connections
5.1.4. 3) Process moves |
5.1.4.1. a) Formality (volgens de officiële kanalen)
5.1.4.1.1. - written communication | Going trough the channels and protocols
5.1.4.2. b) Preparation
5.1.4.2.1. Doing one's homework, going door-to-door
5.1.4.3. c) Timing
5.1.4.3.1. Persistence | Opportunity seizing | Involving onthers at the right time
5.2. 2) Issue selling as resourcing | Howard-Grenville (2007)
5.2.1. Paper:
5.2.1.1. Onderwerp:
5.2.1.1.1. Ecologische duurzaamheid in een grote organisatie
5.2.1.2. Model issue selling:
5.2.1.2.1. Uitleg:
5.2.1.2.2. Dependence issue seller en issue reicpient
5.3. 3) Selling issues beyond the organization | Lauche (2019)
5.3.1. Case | Sustainability experts intiating interorganizational collaboration
5.3.1.1. Onderzoeker keek naar hoe mensen duurzaamheid op de agenda probeerde te krijgen.
5.3.1.2. Findings:
5.3.1.2.1. Insider activists connecting through common narrative
5.3.1.2.2. Value work
5.3.1.2.3. Serendipitous encouters
5.3.1.2.4. Connecting via common narrative
5.3.1.2.5. Converting abstract sustainable goals into taingible ones by using emotional stories
5.3.1.2.6. Negotiating different temporal regimes
5.3.1.3. Model:
5.3.1.3.1. TERUG KIJKEN!
5.4. 4) Human Factors specialists in the oil & gas industry
5.4.1. ! Disaster as potential momentum for change !
5.4.1.1. ! Marginalized communities (insgnificant) has an opportunity to challenge established practices
5.4.1.1.1. ! Dominant actors attempt to re-stabilize status quo !
5.4.2. De vraag:
5.4.2.1. Slide:
5.4.3. 1) Institutional respons
5.4.3.1. - Task Forces and reports
5.4.3.1.1. --> Infrastructurele ingreep ??
5.4.4. 2) Marginal respons
5.4.4.1. - Human Factors experts explain system failure
5.4.5. 3) Selling the relevance of Human Factors
5.4.5.1. --> Gathering the communnity and spreadingn the word in the Society of Petroleum Engineering
5.4.6. 4) Issue selling gelukt?
5.4.6.1. Niet altijd:
5.4.6.1.1. Systemic power in taken-for-granted practices:
5.5. 5) Summary of 6 case studies:
5.5.1. GROEPSOPDRACHT TERUG LUISTEREN!
6. College 6 | Ontstaan Organisatiegedrag/cultuur | Literatuur: Argris (teaching smart people) + Moor (constructionistisch perspectief) + Amelsvoort (kennisintensieve processen)
6.1. 1) Organisatiecultuur
6.1.1. a) Definitie
6.1.1.1. Patroon van aangeleerde, veelal gedeelde basisveronderstellingen en denkwijzen
6.1.1.1.1. Typische manier van tegen zaken aankijken
6.1.1.2. Niet direct waarneembaar, zichtbaar/hoorbaar
6.1.2. b) Waarom belangrijk
6.1.2.1. Werkt door in gedrag/prestaties
6.1.2.2. Stuurmiddel
6.1.2.2.1. Bindmiddel
6.2. 2) Organisatiegedrag
6.2.1. a) Definitie
6.2.1.1. Aangeleerde, veelal gedeelde, gedragspatronen in een organisatie
6.2.1.1.1. Dingen die we meestal doen
6.2.1.2. Direct waarneembaar, onzichtbaar/onhoorbaar
6.2.2. b) Omvat
6.2.2.1. Individueel gedrag van orgleden
6.2.2.1.1. Gedrag van orgleden wat op elkaar afgestemd is
6.2.2.2. Actiepatronen
6.2.2.2.1. Interactie & communicatiepatronen
6.3. 3) Aanpak voor gerichte cultuur beïnvloeding
6.3.1. a) Focus op gewoontes --> eerst richten op organisatiegedrag
6.3.1.1. ! Tekstueel ontwikkelen aan cultuur is veel te simpel/eenzijdig
6.3.1.1.1. Figuur:
6.4. 4) Ontstaan basisveronderstellingen & gedrag
6.4.1. a) Basisveronderstellingen & gedrag:
6.4.1.1. - Alles binnen de rode cirkel is onzichtbaar
6.4.1.2. - Toegekende betekenis = interpretatie | Inhoudelijk (wat het is / zou zijn) | Wat je voelt (aangenaam/vervelend) | Wat je ermee wilt
6.4.1.2.1. Informatie zelf heeft geen betekenis, dit doen wij zelf
6.5. 5) Eerste institutionalisering
6.5.1. Metakennis = belangrijk = kennis over je kennis | Snap je hoe een basisveronderstelling wordt gevormd en zijn/haar weerslag heeft op de cultuur (en org)
6.5.2. a) Interactie- en communicatienetwerk
6.5.2.1. - Formeel
6.5.2.1.1. Formeel is zoals de organisatie het eigenlijk wil hebben (formele overlegstructuur) --> formeel interactie en communicatie netwerk, want MT communiceert met elkaar dan.
6.5.2.2. - Informeel
6.5.2.2.1. Jij zit in het MT en ik niet en we wonen bij elkaar in de straat en praten met elkaar.
6.5.2.3. - Transformatieproces naar gezamenlijke betekenis
6.5.2.3.1. -->
6.5.2.3.2. -->
6.5.3. b) Institutionalisering binnen organisaties
6.5.3.1. 1) Institutionalisering binnen org:
6.5.3.1.1. 1) Basisveronderstellingen
6.5.3.1.2. 2) Gedeelde Basisveronderstellingen
6.5.3.1.3. 3) Structuur, systemen & mensen
6.5.3.2. 2) Institutionalisering van bureaucratie:
6.5.3.2.1. 3) Het individu in een org met instituties:
6.6. 6) Argyris | Teaching Smart People how to Learn:
6.6.1. a) Fouten die orgs maken irt de lerende org:
6.6.1.1. 1) Meeste mensen zien leren als puur probleem oplossen
6.6.1.1.1. -->
6.6.1.2. 2) Motivatie als belangrijkste drijfveer om te leren
6.6.1.2.1. -->
6.6.2. b) Hoe professionals leren ontwijken
6.6.2.1. 1) Moeilijk kritisch te reflecteren voor mensen | Zeker in aanwezigheid van hun manager
6.6.2.2. 2) Hun eigen kritiek gebruiken richting anderen om zichzelf te beschermen
6.6.3. c) Defensie argumenten (Defensive reasoning) & the Doom loop
6.6.3.1. - Basisidee:
6.6.3.1.1. - Mensen zijn zich niet bewust vanuit waar gedrag voorkomt
6.6.3.2. 1) Vier waarden die gedrag bepalen | Doel --> ontwijken van genante situaties / kwetsbaar/incompetent voelen:
6.6.3.2.1. - In controle willen blijven
6.6.3.2.2. - Maximaliseren winst & minimaliseren verlies
6.6.3.2.3. - Onderdrukken van negatieve gedachten
6.6.3.2.4. - Zo rationeel blijven als mogelijk
6.6.3.3. 2) The doom loop & doom zoom:
6.6.3.3.1. - Door het gebrek aan ervaring t.a.v. falen --> heeft men geen ervaring met het toleren van het gevoel van falen (schaamte o.i.d.) --> coping? | Er is geen skill ontwikkeld om hiermee om te gaan
6.6.3.4. 3) How to reason productively:
6.6.3.4.1. A) Mensen leren om anders te redeneren
6.6.3.4.2. - Door
6.6.3.4.3. B) Eerst stap hoger management
6.7. 7) Moor | Organisatieverandering: een constructionistisch perspectief:
6.7.1. A) Basisidee:
6.7.1.1. - Cultuurverandering = gezamenlijke reconstructie v.d. organisatorische werkelijkheid
6.7.1.1.1. -->
6.7.2. B) Ervaringen:
6.7.2.1. - Het niet communiceren met medewerkers grootste fout in organisatieverandering
6.7.2.1.1. -->
6.7.3. C) Conclusie:
6.7.3.1. - Org verandering gaat het in essentie om cultuurverandering
6.7.3.1.1. -->
6.8. 8) Amelsvoort | Organiseren van kennisintensieve processen
6.8.1. Alle info behandeld tijdens colleges
7. College 7 | Beinvloeden van organisatiegedrag/cultuur
7.1. 1) Leerwegen:
7.1.1. a) Theoretische leerweg
7.1.1.1. Aanwezige gewoontes/aannames achterhalen, betwijfelen en aanscherpen/bijstellen naar meer wenselijke gewoontes en aannames
7.1.1.1.1. Meestal in Ned. keuze voor theoretische leerweg
7.1.1.1.2. Waarom theorie? | Omdat het nog niet de praktijk is
7.1.2. b) Praktijk gevoede leerweg
7.1.2.1. Continu afwijkende leerervaringen creëren die op den duur leiden tot een bijstelling naar een meer wenselijke gewoontes en aannames
7.1.2.1.1. Deze leerweg vaak sterker
7.2. 2) Beïnvloeding gedrag
7.2.1. Figuur:
7.2.1.1. a) Direct:
7.2.1.1.1. Figuur | Via cultuur:
7.2.1.1.2. - Directe beïnvloeding is het belangrijkste | Waarden krijgen pas betekenis op het grensvlak met andere waarden
7.2.1.1.3. - Gerichte info | Alle lagen v.d. org moeten kunnen uitleggen waarom de verandering plaats vindt.
7.2.1.1.4. - Bewust maken | Op basis van concrete voorvallen reflecteren en nagaan wat iemand heeft bewogen dit gedrag te vertonen
7.2.1.2. b) Indirect:
7.2.1.2.1. Via Systemen / Structuur / Mensen
7.3. 3) Transitieproces
7.3.1. a) Figuur | Transitieproces:
7.3.1.1. - Na verandering in de org --> situatie dat zowel de oude als nieuwe cultuur aanwezig is
7.3.1.1.1. -->
7.3.2. b) Waarom vaak een mislukking:
7.3.2.1. 1) Dweilen met de kraan open
7.3.2.1.1. -->
7.3.2.2. 2) Verandering structuur/systemen loskoppelen van bijbehorend gedrag
7.3.2.2.1. -->
7.3.2.3. 3) Gebrek aan strategische noodzaak
7.3.2.3.1. -->
7.3.2.4. 4) Slecht voorbeeld leidinggevenden
7.3.2.4.1. -->
7.3.2.5. 5) Onderschatting benodigde duur/focus/offers
7.3.2.5.1. -->
7.3.3. c) Aandachtspunten bij cultuur beïnvloeding:
7.3.3.1. 1) Integrale aanpak is noodzakelijk
7.3.3.1.1. 2) Verandering moet strategisch noodzakelijk zijn
7.3.3.2. 4) Aandacht/tijd reserveren voor reflectie, bezinning & verankering
7.3.3.2.1. 5) Persoonlijke interventies zijn noodzakelijk
7.3.4. d) Ontwikkelen v.e. beinvloedingsprogramma:
7.3.4.1. 1) Focussen op gewenste gewoontes ipv cultuur
7.3.4.1.1. 2) Vervlechten met strategische noodzaak
7.3.4.2. 4) Integraal programma (direct & indirecte interventies)
7.3.4.2.1. 5) Aandacht voor defensieve mechanismen (start van diepere cultuuranalyse (verborgen patronen en aannames over succes/pijn)
7.3.5. e) Interventiekaart voor veranderingen in organisatiegedrag:
7.3.5.1. Figuur Interventiekaart:
7.3.5.1.1. 1) Gewenste verandering verbinden aan de omgevingsontwikkeling om te kijken of het strategisch noodzakelijk is
7.3.5.1.2. 2) Doorvertalen naar gewoontes (welke stoppen & doen
7.3.5.1.3. 3) Proberen te vertalen naar interventies
7.3.5.1.4. 4) Keuzes maken
7.3.5.1.5. 5) Leiderschap
7.3.5.1.6. 6) Voorwaarde creëren
8. College 8 | Visie ontwikkeling / verspreiding / realisatie | Literatuur: Homan (orgs als babbelbox) + Steen (ambiguïteit)
8.1. 1) Visie ontwikkelen & weerstand ontwikkelen :
8.1.1. a) Drie dimensies van organisatieverandering:
8.1.1.1. - Inhoudelijke streng
8.1.1.1.1. Probleem oplossen/voorkomen | Kansen grijpen
8.1.1.2. - Proces streng (gedrag)
8.1.1.2.1. Gewoontes, succesrepertoire | Onzekerheden | Zekerheden
8.1.1.3. - Politiek
8.1.1.3.1. Macht, invloed | Status | Belangen (priviliges)
8.1.2. b) Leiden van organisatievernieuwing:
8.1.2.1. - Programmeren | Hoofdlijnen vooraf
8.1.2.2. - Regisseren | Organisch bijstellen & aan/invullen v.d. veranderactiviteiten voor het gewenste verloop
8.1.2.2.1. ! Goed verantwoorden i.p.v. de goede antwoorden (waarom maak je bepaalde keuzes)
8.1.3. c) Fase van organisatieverandering:
8.1.3.1. 1) Belichten
8.1.3.1.1. Bewustwording dat de org zelf het probleem is | Je bent er niet met een cursusje
8.1.3.2. 2) Richten
8.1.3.2.1. Inzicht verspreiden | Richtgevende organisatieprincipes
8.1.3.3. 3) Inrichten
8.1.3.3.1. Ontwerpen | Hoe ziet de nieuwe structuur eruit
8.1.3.4. 4) Verrichten
8.1.3.4.1. Het realiseren | Zorgen dat het gaat werken
8.1.4. d) Moeilijkheden
8.1.4.1. 1) Veel voorkomende praktijken:
8.1.4.1.1. - Na een lange aanloopperiode
8.1.4.1.2. En via voorlichtingssessies & themakrantjes
8.1.4.2. 2) Management en visieontwikkeling:
8.1.4.2.1. - Zorgvuldige visieontwikkeling:
8.1.4.2.2. - Veelvoorkomende managementpraktijken:
8.1.4.3. 3) Waarom veranderen moeizaam?:
8.1.4.3.1. - Info achterstand
8.1.4.3.2. - Onvoldoende eigenaarschap
8.1.4.3.3. - Verwaarlozing gezamenlijke visie
8.2. 2) Participatie en openheid bij visie ontwikkelen
8.2.1. a) Uitgangspunten:
8.2.1.1. - Je kunt alleen jezelf overtuigen
8.2.1.1.1. - Medewerkers als volwassen businesspartners zien
8.2.2. b) Ronde tafel conferentie
8.2.2.1. Figuur:
8.2.2.1.1. - Grote groep mensen
8.2.2.2. Werkwijze:
8.2.2.2.1. 1) Individueel voorbereiden
8.2.2.2.2. 5) Besluitvorming via stickeren
8.2.3. c) Ideale visieontwikkeling & aanscherping:
8.2.3.1. - Continu proces | Voortdurend bijgesteld en aangescherpt
8.2.3.1.1. - In en buiten de org: online & offline
8.2.3.2. - Eigenaarschap & energie
8.2.3.2.1. - Toekomstige prestatie-eisen / uitdagingen / ambitie als vertrekpunt
8.2.4. d) Participatie:
8.2.4.1. 1) Positie
8.2.4.1.1. Figuur Gesloten vs Open:
8.2.4.2. 2) Voordelen
8.2.4.2.1. - Draagvlak / acceptatie / emotioneel eigenaarschap
8.2.4.3. 3) Aandachtspunten:
8.2.4.3.1. - Is participatie zinvol? (heeft men voldoende verstand van zaken)
8.2.4.3.2. - In hoeverre is er sprake v.e. gemeenschappelijk wenselijke toekomstvisie, pijn, persectief?
8.2.4.4. 4) Variatie in participatie:
8.2.4.4.1. - Meeweten
8.2.4.4.2. - Meepraten
8.2.4.4.3. - Meedenken
8.2.4.4.4. - Zelf Meebeslissen
8.2.4.5. 5) Mensen in beweging | Ondersteunende activiteiten:
8.2.4.5.1. Figuur:
8.3. 3) Dwang & Drang ontwikkelen en visie doorleven:
8.3.1. a) Noodzaak tot verandering:
8.3.1.1. - 1 logische consistente kapstok --> niet vele ballen
8.3.1.1.1. - Noodzaak = dwang + drang
8.3.1.2. - Eigen drang = eigen wensen, ambities, kansen = ondernemerschap = je nek uitsteken = je zelf in de verandering plaatsen
8.3.1.2.1. Het niet meer hoeven, maar wel WILLEN
8.3.2. b) Visie doorleven:
8.3.2.1. Heel veel praten!
8.3.3. c) Visieontwikkeling & Verspreiding
8.3.3.1. - Gelegenheid creëren:
8.3.3.1.1. - Managementbijeenkomsten | Studiegroepen | Opleidingen/seminars nieuwe management- en organisatietheorieën | Ronde tafelconferenties | Formeel/informeel overleg | Etc.
8.3.4. d) Bewustwording vergroten
8.3.4.1. Integrale (zelf-) diagnose:
8.3.4.1.1. Figuur:
8.4. 4) Vergroten van je betrouwbaarheid:
8.4.1. a) Vanuit visie spreken, luisteren en handelen:
8.4.1.1. - Consistent beleid
8.4.1.1.1. - Daadkracht (zichtbare acties)
8.4.1.2. - Intensieve communicatie, discussie & dialoog opstarten
8.4.2. b) Vorm eerst jezelf voor je de org gaat vormen:
8.4.2.1. - Vergroten van je competenties
8.4.2.1.1. - Goede, passende inzet van persoonlijke kwaliteiten & karaktertrekken
8.4.2.2. -Toetsen
8.4.2.2.1. -->
8.4.3. c) Van hulpeloosheid naar zelfsturing:
8.4.3.1. Figuur:
8.4.3.1.1. - Hulpeloosheid
8.4.3.1.2. - Zelfsturing
8.4.4. d) Aandacht voor contact
8.4.4.1. Contact verliezen? Verlies je het leiderschap! Verlies je het leiderschap --> Contact herstellen
8.4.5. e) Vier kamer model:
8.4.5.1. Figuur:
8.4.5.1.1. - Idee:
8.4.5.1.2. Kamer 2:
8.4.5.1.3. Kamer 3:
8.5. 5) Homan | De organisatie als babbelbox
8.5.1. 1) Basisidee:
8.5.1.1. - Competitie tussen betekeniswolken
8.5.1.1.1. -->
8.5.1.2. -Tussen verschillende wolken duidelijke scheidslijnen
8.5.1.2.1. -->
8.5.1.3. - In iedere betekeniswolk driedubbelblind
8.5.1.3.1. -->
8.5.1.4. - Veldbrede regels/procedures/structuren niet anoniem
8.5.1.4.1. -->
8.5.2. 2) Organisatieverandering & verandermanagement:
8.5.2.1. - Orgs als meer of minder stabiele configuraties met onderlingen duidelijke machtsverschillen
8.5.2.1.1. -->
8.5.2.2. - Aanname: verandermanagement uitgevoerd door personen uit dominante velden
8.5.2.2.1. -->
8.5.2.3. - De vraag: Kan je verandering zomaar managen?
8.5.2.3.1. -->
8.6. 6) Steen | Organisatieverandering en ambiguïteit (waarom veranderen lastig is)
8.6.1. 1) Basisidee:
8.6.1.1. - ambiguiteit = dubbelzinnigheid
8.6.1.1.1. -->
8.6.2. 2) Drie kritische succes factoren:
8.6.2.1. - Verandering moet inhoudelijk juist zijn
8.6.2.2. - De procedures v.d. verandering moeten helder & transparant zijn
8.6.2.3. - De interactie in en over de verandering moeten open en eerlijk zijn
8.6.3. 3) Nieuwe basis assumptie:
8.6.3.1. - Orgs zijn wat mensen erin zien
8.6.3.1.1. -->
8.6.4. 4) Hoe omgaan met ambiguiteit?
8.6.4.1. - Komt een KPI bij
8.6.4.1.1. -->
8.6.4.2. - Besef van samenhang tussen draagvlak --> structuur & cultuur
8.6.4.2.1. -->
8.6.5. 5) Conclusie
8.6.5.1. - Naast de drie KPI's | gerichte acties en interventies op het gebied van betekenisgeving
8.6.5.1.1. a)
8.6.5.1.2. b)