1. TEORÍAS SOBRE INNOVACIÓN
1.1. Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967; Mintzberg, 1979). La unidad de análisis es la organización, y el objetivo principal de la investigación es identificar las características estructurales de una organización innovadora o determinar los efectos que diversas variables estructurales organizacionales tienen sobre la innovación de los productos y los procesos.
1.2. Las teorías sobre cognición y aprendizaje de las organizaciones (Glynn, 1996; Bartel y Garud, 2009), subrayan las bases cognitivas de la innovación organizacional, que según estos estudios tiene relación con el proceso de aprendizaje y creación de conocimiento de una organización. Esta corriente ayuda a entender la capacidad de las organizaciones para crear y explotar el nuevo conocimiento necesario para las actividades innovadoras.
1.3. Una tercera corriente de investigación es la dedicada al cambio y a la adaptación de las organizaciones y a los procesos que subyacen tras la creación de las nuevas formas organizacionales (Lewin y Volberda, 1999). Su objetivo principal es entender si las organizaciones pueden adaptarse cuando se enfrentan a grandes cambios tecnológicos y a transformaciones radicales del entorno.
2. ARQUETIPOS ESTRUCTURALES Y CAPACIDAD INNOVADORA
2.1. TIPOS DE ENTORNO
2.1.1. TECNOLÓGICO
2.1.1.1. Más rígido y jerárquico, adecuado para unas condiciones estables.
2.1.2. DE MERCADO
2.1.2.1. Con una configuración más fluida, que se adapta a unas condiciones marcadas por la rapidez de los cambios y de la innovación.
3. Otra importante contribución de la primera época es la obra de Mintzberg (1979), que sintetizó una buena parte del trabajo existente sobre las estructuras organizacionales y propuso una serie de arquetipos que reflejan las configuraciones estructurales básicas de las empresas que operan en diferentes entornos.
4. Mucho del conocimiento humano es subjetivo y tácito y, por tanto, difícil de codificar y transmitir desvinculado del sujeto al que pertenece. Por este motivo, su transferencia requiere interacción social, además del desarrollo de una visión compartida y de esquemas interpretativos comunes.
5. La organización mecanicista tiene una estructura más rígida y se da normalmente en aquellos casos en los que el entorno es estable y predecible. Sus características son: a) las tareas requeridas en la organización se desglosan en deberes especializados y funcionalmente diferenciados, y las tareas individuales se llevan a cabo de un modo abstracto, más o menos distinguible de la organización como conjunto; b) la definición precisa de los derechos, las obligaciones y los métodos técnicos está asociada a las funciones de los empleados, y estas se traducen en responsabilidades de un cargo funcional inscritas en una estructura jerárquica de control, autoridad y comunicación; c) el conocimiento sobre la totalidad de la organización reside exclusivamente en la parte superior de la jerarquía, y la importancia y el prestigio se asocian más a la experiencia, la destreza y el conocimiento de carácter local e interno que a los generales vinculados con el conjunto de la organización; d) tendencia a que las interacciones entre los miembros de la organización sean verticales, es decir, entre superior y subordinado.
5.1. La teoría de la contingencia defiende que la estructura más apropiada para una organización es aquella que mejor se adapta a una contingencia operativa dada, como la escala de la operación (Blau, 1970), la tecnología (Woodward, 1965; Perrow, 1970) o el entorno (Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967). Esta corriente teórica y de investigación cimenta nuestra interpretación de las relaciones existentes entre la naturaleza del entorno transaccional y tecnológico, la estructura y el rendimiento.
6. BASES COGNITIVAS DE LA INNOVACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
6.1. El conocimiento colectivo existe entre los individuos y no dentro de ellos. Puede ser más o menos que la suma del conocimiento de los individuos, dependiendo de los mecanismos que transforman el conocimiento individual en conocimiento colectivo.
7. El modelo de Burns y Stalker sigue teniendo un gran peso en nuestra visión de los desafíos contemporáneos a los que muchas organizaciones se enfrentan en sus intentos de alejarse de una forma mecanicista para aproximarse a una orgánica a medida que la innovación gana en importancia y que la velocidad del cambio ambiental aumenta.
8. La organización orgánica tiene una configuración mucho más fluida y es una forma idónea cuando se dan condiciones ambientales cambiantes que requieren respuestas originales e innovadoras. Sus características son: a) los individuos contribuyen a la tarea común de la organización y hay constantes ajustes y redefiniciones de las tareas individuales como resultado de la interacción con los demás; b) la propagación del compromiso con la organización va más allá de cualquier definición técnica; hay una estructura de red del control, la autoridad y la comunicación, y una dirección de comunicación lateral y no vertical; c) el conocimiento puede encontrarse en cualquier lugar de la red y su ubicación en cada momento se convierte en el centro de la autoridad y la comunicación; d) la importancia y el prestigio se asocian a afiliaciones y destrezas válidas en los entornos industriales, técnicos y comerciales externos a la empresa.
9. Cinco arquetipos puros identificados por Mintzberg de acuerdo a la hipótesis de la configuración
9.1. Estructura simple
9.1.1. Supervisión directa de una persona.
9.2. Burocracia mecánica
9.2.1. Organización mecanicista caracterizada por un alto nivel de especialización, estandarización y control centralizado
9.3. Burocracia profesional
9.3.1. . Se caracteriza por la especialización individual y funcional, con una concentración de poder y estatus en los expertos autorizados
9.4. Forma divisional
9.4.1. Capacidad para concentrarse en el desarrollo de competencias en nichos concretos
9.5. Adhocracia
9.5.1. Centrada en los proyectos y muy flexible que depende del ajuste mutuo de los equipos encargados de resolver los problemas.
10. Empresa innovadora
10.1. Optimizadora
10.1.1. Trata de obtener los máximos beneficios posibles para un conjunto dado de capacidades tecnológicas y restricciones de mercado
10.2. Innovadora
10.2.1. Aspira a transformar las restricciones tecnológicas y de los mercados mediante el desarrollo de capacidades organizacionales distintivas que los competidores no puedan imitar fácilmente.
11. DOS MODELOS ALTERNATIVOS DE ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE: FORMA J FRENTE A ADHOCRACIA
11.1. FORMA J
11.1.1. Organización dotada para el aprendizaje basado en la explotación que deriva sus capacidades innovadoras del desarrollo de competencias colectivas y rutinas de resolución de problemas propias de la organización.
11.1.1.1. La organización de forma J se basa en el conocimiento integrado en las rutinas de funcionamiento, las relaciones de equipo y la filosofía compartida.
11.2. ADHOCRACIA
11.2.1. Confía más en la pericia de distintos especialistas organizados en equipos de proyectos flexibles y basados en el mercado que pueden responder con rapidez a los cambios registrados en los conocimientos y las destrezas e integrar nuevas clases de habilidades para generar productos y procesos radicalmente nuevos
11.2.1.1. es una forma de organización adaptativa y orgánica que puede combinar expertos profesionales con una amplia gama de destrezas y conocimientos en equipos de proyectos creados sobre la marcha para resolver problemas complejos que en la mayoría de los casos presentan un alto grado de incertidumbre.
12. CAMBIO Y ADAPTACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
12.1. FORMA DE ADAPTACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE SELECCIÓN
12.1.1. Generar nuevos proyectos empresariales
12.2. TEORÍAS DE ADAPTACIÓN Y CAMBIO TIPO ESTRATÉGICO
12.2.1. Se centran en el papel de las acciones de gestión y las decisiones estratégicas como factores que conforman los cambios de la organización
12.2.1.1. La acción organizacional está limitada por las estructuras relacionales, materiales y cognitivas internas y externas, pero al mismo tiempo influye en esas estructuras.
12.2.2. TIPOS DE PROCESOS
12.2.2.1. INDUCIDO
12.2.2.1.1. Desarrolla iniciativas que se encuadran dentro de la estrategia actual de la organización y amplían el aprendizaje organizacional existente
12.2.2.2. AUTÓNOMO
12.2.2.2.1. Corresponde a las iniciativas que surgen fuera de la organización y proporcionan oportunidades para un nuevo aprendizaje organizacional
12.3. ORGANIZACIONES AMBIDEXTRAS
12.3.1. Son aquellas que logran mantener su ventaja competitiva gracias a una combinación de modelos en los que conviven dos tendencias de gestión: una en la que se priman la estabilidad y el control para garantizar la eficiencia a corto plazo y otra en la que se asumen riesgos para generar innovación a largo plazo.
12.3.1.1. Las condiciones que deben darse para que garantice el éxito a largo plazo y su impacto en el rendimiento innovador aún no se han estudiado. El reto asociado con la gestión de la paradoja aparente de estabilidad y cambio sigue constituyendo una tarea formidable para muchas organizaciones