1. Tema geral deste SEGUNDO CICLO
1.1. Cultura
1.2. Liderança
1.3. Gestão de pessoas
2. **Encontro 01** (10/01)
2.1. **Propósito da Organização**
2.1.1. Como transformamos o mundo
2.1.1.1. Vídeo do Simon Sinek - The Golden Circle
2.1.1.1.1. https://www.youtube.com/watch?v=fMOlfsR7SMQ
2.1.2. Quais instrumentos utilizamos para a transformação
2.2. Os **3 pilares** que sustentam uma empresa
2.2.1. Isso importa de verdade?
2.2.1.1. A **missão **é como um farol em meio ao mar. Ela guia o barco (empresa) e sua tripulação (equipe) para o destino certo, mesmo em meio à escuridão ou tempestades. Sem o farol, o barco pode se perder e navegar sem propósito.
2.2.1.2. A **visão **é como um mapa do tesouro. Ela aponta onde queremos chegar e nos motiva a seguir o caminho. Sem um mapa, a jornada perde o sentido e o destino se torna incerto.
2.2.1.3. Os **valores ** são como uma bússola. Eles mostram o caminho correto, independentemente dos desafios encontrados. Sem uma bússola, podemos tomar decisões erradas ou perder o alinhamento com nossos princípios.
2.2.2. Missão
2.2.2.1. Conceito
2.2.2.1.1. É o propósito central da empresa, ou seja, o motivo pelo qual ela existe. A missão descreve o que a organização faz, para quem faz e o impacto que deseja causar no mercado ou na sociedade.
2.2.2.2. Na prática
2.2.2.2.1. **Pergunte-se:** Qual é o propósito do meu negócio?
2.2.2.2.2. **Identifique:** O que fazemos, para quem fazemos e o impacto que queremos gerar.
2.2.2.2.3. **Seja claro:** Use linguagem simples e direta para transmitir sua essência.
2.2.3. Visão
2.2.3.1. Conceito
2.2.3.1.1. Reflete o futuro ideal que a empresa deseja alcançar. É uma declaração aspiracional que guia decisões estratégicas e inspira colaboradores, clientes e parceiros.
2.2.3.2. Na prática
2.2.3.2.1. **Imagine o futuro:** Onde quero que meu negócio esteja em 5, 10 ou 20 anos?
2.2.3.2.2. **Seja aspiracional:** Defina um objetivo que inspire, mas seja possível.
2.2.3.2.3. **Conecte com a missão:** A visão deve ser o próximo passo natural da missão.
2.2.4. Valores
2.2.4.1. Conceito
2.2.4.1.1. São os princípios e crenças fundamentais que orientam o comportamento da empresa e de sua equipe. Os valores definem a cultura organizacional e ajudam a empresa a tomar decisões alinhadas com seus objetivos e propósito.
2.2.4.2. Na prática
2.2.4.2.1. **Analise:** Quais comportamentos e princípios são indispensáveis para o sucesso?
2.2.4.2.2. **Pense:** Quais comportamentos positivos você deseja que sejam verdade no dia a dia?
2.2.4.2.3. **Pense:** Quais comportamentos negativos você não quer que existam no dia a dia do seu negócio?
2.2.5. Exercício
2.2.5.1. **Ideia central:** perguntar qual característica marcante você possui
2.2.5.1.1. Escolha de 10 a 15 pessoas no seu WhatsApp
2.2.5.1.2. Você também pode fazer no seu Instagram
2.2.5.2. O que isso vai te mostrar?
2.2.5.2.1. Como as pessoas te enxergam em termos de habilidades e características
2.2.5.2.2. Assim, você conseguirá cruzar com as habilidades e características que ACREDITA fazerem sentido para a sua carreira
2.3. Planejamento Estratégico
2.3.1. **Objetivo central:** Visão de longo prazo
2.3.1.1. O planejamento estratégico é como **construir uma catedral.**
2.3.1.1.1. Você começa com um **projeto detalhado** (visão de longo prazo), que define como ela será quando pronta.
2.3.1.1.2. Cada **tijolo ** colocado representa uma ação ou decisão tomada ao longo do caminho.
2.3.1.1.3. Os **andaimes ** são as ferramentas e recursos usados para sustentar o crescimento.
2.3.1.1.4. Os **arquitetos e pedreiros** (a equipe) trabalham em conjunto, seguindo o mesmo plano.
2.3.1.1.5. Sem esse **planejamento,** você pode até construir algo, mas corre o risco de terminar com uma obra sem estrutura, sem beleza ou sem propósito.
2.3.2. **Requisito:** Conexão com os 3 pilares (Missão, visão e valores)
2.3.2.1. O planejamento estratégico é o **guia prático** que transforma a Missão, Visão e Valores em realidade.
2.3.2.2. A missão é o **propósito ** que justifica todo o esforço. No planejamento estratégico, ela responde à pergunta: Por que estamos fazendo isso? Sem a missão, o planejamento não teria um foco claro.
2.3.2.3. A visão é como o **projeto arquitetônico.** Ela define o resultado que queremos alcançar e serve como norte para todas as decisões estratégicas. No planejamento, ela orienta as metas de longo prazo.
2.3.2.4. Os valores são o **manual de como trabalhar** durante toda a construção. Eles garantem que, mesmo sob pressão ou desafios, a equipe mantenha a integridade, o alinhamento e a coerência. No planejamento, eles balizam as escolhas, evitando desvios éticos ou culturais.
2.3.3. Análise de ambiente interno e externo
2.3.3.1. Existem diversos frameworks e caminhos para realizar essa análise.
2.3.3.2. **Uma forma prática:** Matriz SWOT
2.3.3.2.1. Ela mapeia 4 iniciativas
2.3.3.2.2. Com ela, **fica mais fácil "enxergar"** os pontos de forma organizada
2.3.3.2.3. Na prática:
2.3.4. Definição de metas de longo prazo
2.3.4.1. Metas de longo prazo são objetivos amplos e estratégicos que a empresa deseja alcançar em um período de 2 a 5 anos (ou mais).
2.3.4.2. Elas servem como um **norte ** para direcionar esforços e recursos, alinhando a equipe ao futuro desejado.
2.3.4.3. Essas metas devem ser desafiadoras, mas realistas, e precisam estar conectadas à Missão, Visão e Valores da empresa.
2.3.4.3.1. Use o conceito de Meta SMART
2.3.4.4. Na prática
2.3.4.4.1. Olhe para a Visão
2.3.4.4.2. Analise o Ambiente Interno e Externo
2.3.4.4.3. Priorize o que é Estratégico
2.3.4.4.4. Torne as Metas SMART (Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes, Temporais)
2.3.4.4.5. Crie Marcos Intermediários
2.3.4.4.6. Engaje a Equipe
2.3.5. Estratégias macro para atingir as metas de longo prazo
2.3.5.1. As estratégias macro são o **plano de ação de alto nível ** que conecta as metas de longo prazo aos resultados esperados. Esses planos abrangem as áreas-chave de uma empresa, garantindo que todas estejam alinhadas para atingir o objetivo maior.
2.3.5.2. Os **4 pilares principais** para construir essas estratégias são: Marketing, Operações, Finanças e Vendas. Cada um tem um papel específico e deve ser trabalhado de forma integrada.
2.3.5.2.1. Marketing
2.3.5.2.2. Operações
2.3.5.2.3. Finanças
2.3.5.2.4. Vendas
2.3.5.3. Esses pilares funcionam como os quatro motores de um avião. Para atingir as metas de longo prazo, todos precisam trabalhar em sincronia. Se um falha, o desempenho geral é comprometido. Portanto, o empresário deve garantir que as estratégias macro estejam interligadas, com metas claras e acompanhamento contínuo.
2.3.6. Mapeamento de recursos e prioridades
2.3.6.1. Quais recursos humanos vamos precisar?
2.3.6.2. Quanto de dinheiro vamos precisar?
2.3.6.3. Vamos precisar de equipamentos?
2.3.6.4. Precisaremos de espaço físico ou virtual?
2.3.6.5. Em qual ordem vamos executar os planos?
2.3.7. OKRs
2.3.7.1. Facilita a operacionalização dos objetivos do Planejamento Estratégico
2.3.7.1.1. Pois é um sistema simples e prático de utilizar, principalmente em empresas iniciantes ou muito voláteis
2.3.7.2. Criado por Andrew Grove e popularizado pelo John Doerr
2.3.7.2.1. Livro: Gestão de Alta Performance
2.3.7.2.2. Livro: Avalie o que importa
2.3.7.3. Consiste em 2 informações
2.3.7.3.1. Objectives
2.3.7.3.2. Key Results
2.3.7.3.3. Resumo
2.3.7.4. OKRs na prática
2.3.7.4.1. Tenha como visão completa
2.3.7.4.2. Comece pelos OKRs da empresa, depois das áreas e por fim, dos indivíduos (PDIs)
2.3.7.4.3. OKRs da Empresa
2.3.7.4.4. OKRs da Área
2.3.7.4.5. OKRs do Indivíduo
2.3.7.4.6. Como acompanhamos a evolução
2.3.7.4.7. Use uma planilha base ou ferramenta de mercado
2.3.7.4.8. Exemplo
2.3.7.4.9. Exercício
2.4. Cultura
2.4.1. A Cultura é o coração de uma empresa
2.4.1.1. A **cultura de uma empresa** é o conjunto de valores, crenças, comportamentos e práticas que definem como as pessoas trabalham e se relacionam dentro da organização.
2.4.1.2. **Ela influencia tudo:** desde como decisões são tomadas até como clientes são tratados.
2.4.2. Cultura como **uma ferramenta** de crescimento e alinhamento
2.4.2.1. A cultura organizacional atrai e retém talentos alinhados aos objetivos da empresa, criando um ambiente onde todos se sentem motivados a crescer.
2.4.2.2. Além disso, ela promove inovação e eficiência, porque todos entendem como agir e o que é esperado.
2.4.2.3. A cultura funciona como uma bússola interna, guiando as decisões e comportamentos em todos os níveis. Ela garante que, mesmo em momentos de crise, os colaboradores tomem decisões consistentes com os valores da empresa.
2.4.3. Vamos obordar esse tema na próxima aula...
3. **Encontro 02** (17/01)
3.1. Cultura
3.1.1. O que é cultura na organização
3.1.1.1. A melhor explicação
3.1.1.1.1. A cultura de uma organização é como as **raízes de uma árvore**
3.1.1.2. No meu caso
3.1.1.2.1. Fundei a minha agência em 2008, na base da coragem
3.1.1.2.2. Cresci pautando o meu dia a dia no técnico, ou seja, em entregar resultado aos meus clientes
3.1.1.2.3. Em 2015, eu me sentia "lutando" sozinho no campo de batalha
3.1.1.2.4. Trabalhava feito um maluco (12hrs por dia) para gerar meus resultados (cerca de 4MM/ano)
3.1.1.2.5. Sentia que nada me faria furar o teto de faturamento
3.1.1.2.6. Aprendi o conceito de cultura, implantei no meu negócio e nos anos seguintes furamos a barreira dos 8 dígitos / ano.
3.1.2. Como definir a sua cultura
3.1.2.1. Visão dos donos
3.1.2.1.1. Sem sombra de dúvidas, os criadores da empresa participam dessa etapa
3.1.2.1.2. Aqui não entra sócio-investidor, não entra líder, não entra colaborador antigo ou similares.
3.1.2.2. Na prática
3.1.2.2.1. O foco é a tangibilização de sentimentos, comportamentos e desejos
3.1.2.2.2. Passo 01
3.1.2.2.3. Passo 02
3.1.2.2.4. Passo 03
3.1.2.2.5. Passo 04
3.1.2.2.6. Passo 05
3.1.2.3. Criação de um manual da cultura
3.1.2.3.1. O manual da cultura é um **GUIA** com a Visão, Missão e Valores da Empresa
3.1.2.3.2. Normalmente ele é feito como um PDF ou material impresso na empresa
3.1.2.3.3. Ele contém:
3.1.3. Principais Elementos da Cultura para Bastidores (minha visão)
3.1.3.1. **Foco em resultados:** Lançamentos são sobre metas, e a cultura deve reforçar isso.
3.1.3.2. **Agilidade e inovação:** Lançadores lidam com mudanças rápidas; uma cultura flexível e inovadora é crucial.
3.1.3.3. **Colaboração:** Lançamentos dependem de times de tráfego, copywriters, designers e gestores. A cultura deve promover trabalho em equipe.
3.1.3.4. **Resiliência:** Lançamentos podem ser intensos; uma cultura que apoia o bem-estar da equipe ajuda a lidar com a pressão.
3.1.4. Impacto Direto em Ações
3.1.4.1. Tomada de Decisão
3.1.4.1.1. Deixa de ser "o que o dono" pensa
3.1.4.1.2. Para o que a "cultura aponta"
3.1.4.2. Produtividade
3.1.4.2.1. Com pessoas alinhadas aos valores, elas trabalham de forma mais intencional e o rendimento aumenta
3.1.4.3. Contratações
3.1.4.3.1. Com clareza técnica e agora, também comportamental, fica mais fácil identificar quem contratar
3.1.4.4. Feedbacks
3.1.4.4.1. O alinhamento nas reuniões periódicas fica muito mais fluído e claro, deixando de ser uma "briga entre líder e liderado"
3.1.4.4.2. Passa a ser totalmente entre um alinhamento da cultura com o colaborador
3.1.4.5. Reconhecimento
3.1.4.5.1. Quem vive os valores da cultura, tende a performar mais dentro da organização
3.1.4.5.2. Dependendo do seu sistema de promoção, isso pode ser um indicador-chave para a mudança de cargos
3.1.5. Guardiões da Cultura
3.1.5.1. Sócios
3.1.5.1.1. Eles são o MAIOR exemplo da empresa
3.1.5.1.2. Precisam VIVER os valores todos os dias
3.1.5.1.3. Se quebrar o "acordo" (valores) isso vai mostrar para a empresa, que eles não importam tanto
3.1.5.2. Líderes
3.1.5.2.1. Eles são "promovidos" inicialmente por viverem a cultura no dia a dia
3.1.5.2.2. São eles, os guardiões de primeiro nível, ou seja, eles precisam demonstrar que os processos estão ligados aos valores
3.1.5.2.3. Eles "corrigem" rotas usando de feedbacks com seus liderados
3.1.5.2.4. Se o líder não VIVER a cultura, ele acaba educando o seu time de que ela não é importante
3.1.6. Exemplos de Códigos de Cultura
3.1.6.1. Cultura da Agência Mestre
3.1.6.1.1. https://docs.google.com/presentation/d/1xW_8-szl0BqMi6GKM5zD2zddbeSqALbG1VZ6BePRAnY/edit?usp=sharing
3.2. Relação do profissional + empresa
3.2.1. Formatos de relação
3.2.1.1. CLT
3.2.1.1.1. Formato tradicional de contratação de colaboradores
3.2.1.1.2. Segue-se regras estabelecidas pela CLT e Convenção Coletiva de Trabalho (CCT)
3.2.1.1.3. Benefícios ao colaborador: férias, 13 salário, limite de horas de trabalho, pagamento por hora extra, etc.
3.2.1.2. PJ
3.2.1.2.1. Uma relação entre pessoas jurídicas, ou seja, empresas
3.2.1.2.2. Algumas pessoas / empresas, tentam usar esse formato para "economizar nos impostos"
3.2.1.2.3. É um formato onde o outro lado, recebe um valor líquido maior do que no formato CLT
3.2.1.2.4. Os benefícios e obrigações são "combinados" entre as partes
3.2.1.2.5. O cuidado aqui é não criar uma relação que dê brechas para ser considerado vínculo empregatício
3.2.1.2.6. Se for seguir por este caminho
3.2.1.3. Prestador de Serviços
3.2.1.3.1. Essa é uma relação, de preferência entre pessoas jurídicas (CNPJ)
3.2.1.3.2. O combinado possui começo, meio e fim
3.2.1.3.3. O objetivo da relação é muito específico
3.2.1.3.4. **A cobrança é pela entrega** e não por como ou quando ela é feita
3.2.2. Hierarquia
3.2.2.1. Organograma
3.2.2.1.1. Organograma é uma representação visual daque descreve como a empresa se organiza internamente a nível de cargos e departamentos
3.2.2.1.2. Departamentos
3.2.2.1.3. Níveis
3.2.3. Estrutura mínima para um time
3.2.3.1. Funções Estratégicas
3.2.3.1.1. Prefira manter uma relação próxima, como CLT ou PJ
3.2.3.1.2. Cargos de
3.2.3.2. Funções Táticas
3.2.3.2.1. Essas você pode, no início, terceirizar (Prestadores de Serviço)
3.2.3.2.2. Cargos de
3.2.3.3. Se eu fosse começar hoje
3.2.3.3.1. Qual a minha habilidade?
3.2.3.3.2. Começaria com
3.2.3.3.3. Minha primeira contratação
3.2.3.3.4. Segunda contratação
3.2.3.4. Quem e onde contrato?
3.2.3.4.1. Comunidades
4. **Encontro 03** (24/01)
4.1. Contratação
4.1.1. Contratar pessoas é uma **atividade estratégica**
4.1.1.1. A cada sim que você diz para a pessoa errada, é um NÃO que você está dizendo para a pessoa certa
4.1.1.2. Quem você "coloca" dentro da sua empresa influencia o rumo de todos os redor
4.1.1.3. Por isso, ter uma **CULTURA** muito bem definida, te ajuda a ser mais assertivo no dia a dia.
4.1.1.3.1. Não se esqueça dos VALORES definidos dentro da sua cultura. É justamente isso o que precisamos para mapear os melhores candidatos.
4.1.1.3.2. Lembre-se: conhecimento técnico nós podemos ensinar, mas o comportamental só é amplificado.
4.1.2. Processo de Contratação
4.1.2.1. Especificação de vaga
4.1.2.1.1. Não poupe caracteres para descrever quem você está buscando.
4.1.2.1.2. Comece descrevendo a sua empresa, sua visão de futuro e a sua necessidade por um profissional.
4.1.2.1.3. Descreva de uma forma clara qual será a ROTINA daquele profissional a ser contratado.
4.1.2.1.4. Liste os REQUISITOS técnicos e comportamenais para o dia a dia daquele cargo
4.1.2.1.5. Lista comportamentos e conhecimentos técnicos DESEJADOS ou que são um diferencial
4.1.2.1.6. Informe formato da vaga (Presencial, Remoto, Híbrido), formato de contratação (CLT, PJ) e os benefícios da sua empresa (Vale refeição, vale transporte, auxílio home-office, etc.)
4.1.2.1.7. Exemplo
4.1.2.1.8. O mais importante
4.1.2.1.9. Exercício
4.1.2.2. Divulgação de Vaga
4.1.2.2.1. Nem sempre você precisa divulgar em "todos os lugares"
4.1.2.2.2. Opções
4.1.2.3. Análise de Currículo
4.1.2.3.1. Valide informações básicas
4.1.2.3.2. Validando experiência
4.1.2.3.3. Procure "red flags"
4.1.2.3.4. Ficou com alguma dúvida?
4.1.2.4. Perfil Comportamental
4.1.2.4.1. Gostou do currículo? Faça um teste de perfil comportamental antes da entrevista.
4.1.2.4.2. O teste de perfil comportamental irá mostrar características daquela pessoa dentro da sua atuação profissional
4.1.2.4.3. Usamos essa aqui
4.1.2.5. Entrevista
4.1.2.5.1. Convidou a pessoa para uma entrevista, lembre-se:
4.1.2.5.2. Comece declarando as informações sobre a empresa, visão que possuem, a vaga que estão discutindo e pergunte:
4.1.2.5.3. Em seguida, peça para a pessoa narrar sua história e conexão com a vaga
4.1.2.5.4. Declare as funções e rotina diária da vaga
4.1.2.5.5. Pergunte a pretenção salarial da pessoa
4.1.2.5.6. Por fim, pergunte sobre referências
4.1.2.6. Teste Técnico
4.1.2.6.1. Você pode executar isso antes, durante ou após a entrevista
4.1.2.6.2. Crie um teste básico para validar as habilidades da pessoa
4.1.2.7. Referências
4.1.2.7.1. Uma das atividades mais negligenciadas por quem está começando é "ligar para as antigas empresas" para buscar referências daquela pessoa
4.1.2.7.2. Você pode fazer de duas formas
4.1.2.7.3. Fique atento
4.1.2.8. Proposta
4.1.2.8.1. Validou o currículo?
4.1.2.8.2. Validou o teste técnico?
4.1.2.8.3. Validou todos os pontos da entrevista?
4.1.2.8.4. Ligou para ter as referências?
4.1.2.8.5. Encontrou algum problema?
4.1.2.8.6. Não encontrou problemas?
4.1.3. Aceitou? Então agora começa o próximo passo
4.1.3.1. Onboarding (90 dias)
4.1.3.1.1. Assim como em um novo cliente, os novos colaboradores precisam de orientação sobre como trabalhar na sua empresa
4.1.3.1.2. Fazer um bom trabalho de onboarding daquele colaborador aumenta as chances de uma integração eficiente e rápida
4.1.3.1.3. Na prática
4.2. Demissão
4.2.1. A demissão é uma **ferramenta da sua empresa** para continuidade do crescimento e geração de resultados
4.2.2. Ela jamais pode ser uma surpresa, mas sim uma etapa (final) dos alinhamentos
4.2.3. Tipos de demissão
4.2.3.1. Estamos falando de contratações do tipo CLT
4.2.3.1.1. O formato PJ é definido em contrato
4.2.3.2. Sem justa causa
4.2.3.2.1. Como o próprio nome diz, não há uma razão necessária para isso
4.2.3.2.2. No caso de CLT, incorre o pagamento de verbas rescisórias
4.2.3.2.3. É o modelo mais utilizado durante as demissões
4.2.3.2.4. As partes decidem se haverá ou não cumprimento de aviso prévio
4.2.3.3. Com justa causa
4.2.3.3.1. É um procedimento **bem difícil de ser feito** e validado pela justiça do trabalho
4.2.3.3.2. Existem diversos motivos, mas os principais são
4.2.3.3.3. Pensou em fazer "com justa causa"?
4.2.4. Na prática:
4.2.4.1. Alinhamentos prévios
4.2.4.1.1. Como já apontamos, a demissão não deve ser um ato "ao acaso", mas sim uma consequência.
4.2.4.1.2. Feedbacks e alinhamentos técnicos precisam acontecer justamente para serem base para a demissão (ou entendimento dela por parte do colaborador)
4.2.4.1.3. Explicitar os comportamentos e atuação técnica a cada alinhamento é de suma importância
4.2.4.2. Por questões técnicas
4.2.4.2.1. Se o colaborador não consegue desempenhar suas funções por alguma razão
4.2.4.3. Por questões comportamentais
4.2.4.3.1. Se o colaborador se distancia dos valores da empresa
4.2.4.4. Decidiu desligar?
4.2.4.4.1. Entrevista de desligamento
4.2.4.4.2. Remova acessos imediatamente
4.2.4.5. Exercício
4.2.4.5.1. Preciso de uma pessoa para SIMULAR comigo um desligamento
4.3. Promoção
4.3.1. Por que promover?
4.3.1.1. A promoção é um ato de reconhecimento da jornada do colaborador, da sua evolução
4.3.1.2. Isso, em paralelo, demonstra aos demais colaboradores quais comportamentos, atitudes e caminho seguir.
4.3.1.3. Ela também é uma ferramenta de retenção ou engajamento de talentos
4.3.1.3.1. Contudo, raramente deve ser usada como "salvador" de pessoas ou como sistema de barganha
4.3.2. Critérios objetivos
4.3.2.1. Sua empresa pode ter Indicadores que demonstram de forma clara se aquele colaborador está apto para uma promoção
4.3.2.2. Alguns indicadores
4.3.2.2.1. Média de resultados (ROI) de projetos nos últimos 6 meses
4.3.2.2.2. Taxa de entrega das tarefas dentro do prazo esperado
4.3.2.2.3. Churn da carteira de clientes
4.3.2.2.4. NPS da carteira de Clientes
4.3.2.3. Exemplo
4.3.2.3.1. https://docs.google.com/spreadsheets/d/1pe-2OscsmPjNim6Hex-3CJmfO_F4U7SC3fG0Gz3vZM4/edit?usp=sharing
4.3.3. Critérios subjetivos
4.3.3.1. Neste momento entram os comportamentos alinhados aos valores da empresa
4.3.3.1.1. É aqui que precisamos responder a pergunta: "a pessoa veste a camisa da empresa?"
4.3.3.1.2. Dentro dos alinhamentos de feedbacks mensais, ela está evoluindo e demonstrando VIVER a cultura da empresa
4.3.3.2. Também entra na consideração os aspectos financeiros da empresa
4.3.3.2.1. Você precisa ter certeza se consegue "pagar" essa promoção
4.3.3.3. Você entende que a pessoa está desempenhando já um papel do próximo nível?
4.3.3.3.1. Promova quem já "vive o próximo nível"
4.3.3.3.2. Não promova pessoas que estão esperando isso para aí sim, desempenharem um papel novo
4.3.3.3.3. A promoção é um reconhecimento do estado atual e não uma porta que abre um novo cenário
5. **Encontro 04** (07/02)
5.1. Fluxo de comunicação
5.1.1. Síncrono
5.1.1.1. Um momento onde duas ou mais pessoas interagem, sendo uma conversa de "vai e vem" ou seja, com trocas de mensagens (verbais ou textuais)
5.1.1.1.1. Envolve a atenção de quem emana a mensagem
5.1.1.1.2. Envolve a atenção do receptor da mensagem
5.1.1.1.3. A **ausência de atenção,** naquele momento, de uma das partes, inviabiliza a comunicação.
5.1.1.2. Reuniões
5.1.1.2.1. De projeto
5.1.1.2.2. 1a1s
5.1.1.2.3. Feedbacks
5.1.1.3. Encontros presenciais
5.1.1.3.1. Em formato de reunião
5.1.1.3.2. Ou ainda em formato "informal"
5.1.2. Assíncrono
5.1.2.1. Os interlocutores não precisam estar presentes no mesmo ambiente (físico ou online) ou ainda no mesmo momento temporal para que a mensagem/direcionamento seja realizado.
5.1.2.1.1. Quem emana a mensagem precisa dar clareza total da mensagem/requisição
5.1.2.1.2. Quem recebe, no momento da atenção oferecida, irá receber a mensagem/requisição completa
5.1.2.1.3. Existe um “espaço” temporal entre o momento em que a mensagem/requisição é criada e o momento em que ela é recebida pelo receptor.
5.1.2.2. Para a **melhor experiência,** é necessário buscar incluir TODAS as informações em cada uma das mensagens
5.1.2.3. Usa-se ferramentas para isso
5.1.2.3.1. Email
5.1.2.3.2. WhatsApp
5.1.2.3.3. Slack / Teams / Google Chat / Skype
5.1.3. Quando usar cada estilo de comunicação?
5.1.3.1. Muito Urgente + Muito Complexo
5.1.3.1.1. Vídeo Chamada ou Reunião Presencial
5.1.3.2. Muito Urgente + Pouco Complexo
5.1.3.2.1. Ligação, Ferramenta Instantânea ou Conversa Informal
5.1.3.3. Não Urgente + Muito Complexo
5.1.3.3.1. Ligação ou Email
5.1.3.4. Não Urgente + Pouco Complexo
5.1.3.4.1. Email
5.1.3.5. Exemplos
5.1.3.5.1. De Urgência
5.1.3.5.2. De Complexidade
5.1.3.6. É **papel da liderança** dar o direcionamento sobre qual assunto será tratado no síncrono e qual no assíncrono.
5.1.3.6.1. Lembrando que você pode (e deve) adaptar ao máximo para criar um ambiente produtivo para toda a equipe.
5.1.4. É papel do líder
5.1.4.1. Treinar e instruir o seu time sobre cada tipo comunicação e em quais situações utilizar
5.1.4.2. Notou que algo caminhou com a comunicação devida?
5.1.4.2.1. Dê clareza, exemplo e como você gostaria do formato daqui para frente.
5.1.4.2.2. Um exemplo simples
5.2. Capacidade de Produção
5.2.1. O acompanhamento da capacidade de produção te ajuda em uma tomada de decisão mais assertiva.
5.2.1.1. As vantagens
5.2.1.1.1. entender e provar quando é a hora certa de contratar um novo colaborador
5.2.1.1.2. antecipar contratações com base nos objetivos comerciais da empresa
5.2.1.1.3. entender quando é preciso negociar demandas com outras áreas
5.2.1.1.4. descobrir se alguém ou alguma equipe estão com tempo ocioso
5.2.2. Escopos de entrega
5.2.2.1. Uma das ações que nos ajuda a controlar as ações é ter escopos claros de entrega
5.2.2.2. Com um escopo "padronizado" tenho previsibilidade das entregas
5.2.2.2.1. Acordadas em contrato
5.2.2.2.2. Ou ainda, se o escopo é "livre", você precisa ter ao menos um "método" ou conjunto de itens previsíveis a serem feitos
5.2.2.3. Facilita a documentação interna para a capacidade de produção
5.2.3. Mapeando a capacidade
5.2.3.1. Usamos um sistema de planilhas para ter uma visão do total de horas disponíveis ou faltantes
5.2.3.1.1. Exemplo de planilha
5.2.3.1.2. Planilha de
5.2.3.1.3. Passo a passo
5.2.3.1.4. Como atualizar a sua planilha
5.2.4. Decisões que podemos fazer a partir dessa visão
5.2.4.1. Distribuindo as necessidades de atividades
5.2.4.1.1. Se você separar em squads, conseguirá ter uma **visão clara** de qual squad/time está mais sobrecarregado ou com tempo ocioso
5.2.4.2. Aferindo a necessidade ou não de contratações
5.2.4.2.1. Notou que a planilha está com sobrecarga durante, ao menos, 3 meses consecutivos
5.2.4.3. Melhorias em execução de atividades
5.2.4.3.1. Com a planilha, você tem clareza dos entregáveis mais intensos e mais realizados pela empresa
5.3. Rituais
5.3.1. Daily
5.3.1.1. É o ritual que permite saber e definir quais são as atividades prioritárias do time operacional ao longo da semana e em cada dia.
5.3.1.2. Ela é preferencialmente coordenada e organizada pela liderança de pessoas e projetos junto ao time de analistas.
5.3.1.3. Algumas características
5.3.1.3.1. Não deve durar mais do que meia hora;
5.3.1.3.2. Tem horário limite de 9h para ser agendada;
5.3.1.3.3. Deve ser 100% baseada em tarefas: no que foi cumprido do dia anterior e o que será feito no dia atual;
5.3.1.3.4. O software de gestão de tarefas (aqui usamos o Runrun.it) deve servir de apoio para a apresentação das informações;
5.3.1.3.5. Deve ser documentada por ata ou algum tipo de controle.
5.3.1.4. O posicionamento da liderança
5.3.1.4.1. Controlar o tempo de apresentação de cada analista;
5.3.1.4.2. Definir a ordem de apresentação;
5.3.1.4.3. Corrigir prioridades quando necessário;
5.3.1.4.4. Questionar quando alguma tarefa prometida para o dia anterior não for cumprida e identificar atrasos;
5.3.1.4.5. Conferir documentações citadas como feitas;
5.3.1.4.6. Cobrar o recebimento da ata;
5.3.1.4.7. Repassar informações pertinentes para demais líderes.
5.3.2. Weekly
5.3.2.1. É o ritual que permite discutir e ter clareza sobre as prioridades da próxima semana e qual é o planejamento para executar essas prioridades. Pode haver espaço também para alguma discussão técnica.
5.3.2.2. Ela é acompanhada por toda a liderança e é tocada pelo gestor da área.
5.3.2.3. Algumas características
5.3.2.3.1. Não deve durar mais do que uma hora;
5.3.2.3.2. Tem horário limite de 9h para começar;
5.3.2.3.3. Deve ser baseada nas tarefas programadas para a próxima semana e a ordem de prioridades delas;
5.3.2.3.4. Caso haja necessidade, a liderança pode escolher um tema para complementar a reunião;
5.3.2.3.5. Deve ser documentada por ata ou algum tipo de controle.
5.3.2.4. O posicionamento da liderança
5.3.2.4.1. Controlar o tempo de apresentação de cada analista;
5.3.2.4.2. Definir a ordem de apresentação;
5.3.2.4.3. Corrigir prioridades quando necessário;
5.3.2.4.4. Questionar quando alguma tarefa importante da semana anterior não for entregue;
5.3.2.4.5. Sinalizar algum problema comum da área;
5.3.2.4.6. Cobrar o recebimento da ata.
5.3.3. Feedbacks
5.3.3.1. O foco deve em **SOFT Skills,** ou seja, no comportamento do liderado em termos de cultura da empresa, atuação com outros do time e clientes.
5.3.3.2. O líder da área senta com o liderado e precisa ter documentado os ajustes necessários ao longo do mês. Alinhar expectativas de comportamento frente à cultura e também repassar as metas para ser promovido. Existe ainda espaço para detalhar outros aspectos que o liderado sentir necessidade de compartilhar.
5.3.3.3. Algumas características
5.3.3.3.1. De 30 a 60 minutos
5.3.3.3.2. Apenas líder e liderado
5.3.3.3.3. Uma vez no mês
5.3.3.3.4. Gosto muito do framework
5.3.3.4. Desenvolvemos um documento individual
5.3.3.4.1. Chamamos ele de PDI
5.3.3.4.2. Faça uma cópia do modelo
5.3.3.5. Lembre-se sempre da visão de Cultura vs Competência
5.3.3.5.1. Utilize essa matriz com o seu time
5.3.4. 1a1 Técnico
5.3.4.1. O foco deve em HARD SKILLS, ou seja, habilidades técnicas para desempenhar a função (ex.: como analista).
5.3.4.2. O líder da área senta com o liderado pode pedir a pauta antes ou então sugerir durante o encontro. Busca-se analisar algum projeto que esteja com algum entrave ou alguma habilidade que precisa ser desenvolvida.
5.3.4.3. Algumas caracterísitcas
5.3.4.3.1. De 30 a 60 minutos
5.3.4.3.2. Apenas líder e liderado
5.3.4.3.3. Uma ou duas vezes no mês
5.3.4.3.4. Gosto muito do framework
5.3.5. Encontro de Liderança
5.3.5.1. É o ritual para avaliar como está a evolução das OKRs da empresa e para apresentação das ações de cada área com relação aos objetivos globais.
5.3.5.2. Existe espaço também para compartilhamento do fechamento de NPS, tanto dos clientes como a interna, da mestre.
5.3.5.3. Algumas características
5.3.5.3.1. Dura entre 2h a 3h e acontece sempre na última sexta-feira do mês;
5.3.5.3.2. Todos os líderes participam;
5.3.5.3.3. É conduzida pela Diretora de Operações;
5.3.5.3.4. É passada a visão geral dos OKRs;
5.3.5.3.5. Cada área apresenta os principais avanços e a prioridade para o próximo mês;
5.3.5.3.6. Os dados de NPS dos clientes são apresentados pela gestão e a NPS interna é apresentada pela diretoria.
5.3.5.4. Posicionamento da liderança
5.3.5.4.1. Apresentar com clareza quais fora as ações executadas e porquê elas são importantes;
5.3.5.4.2. Direcionar as prioridades do próximo mês;
5.3.5.4.3. Apresentar materiais interessantes que possam ser compartilhados com outras áreas;
5.3.5.4.4. Analisar e demonstrar as iniciativas frente às NPS dos clientes;
5.3.5.4.5. Indicar os destaques e pontos de atenção da NPS interna.
5.4. Gestão de Atividades
5.4.1. Delegação
5.4.1.1. É um processo / ritual para atribuir ou receber novas atividades
5.4.1.2. Uma vez implementado, evita erros e refações na operação
5.4.1.3. Na prática
5.4.1.3.1. Defina a tarefa e escreva em detalhes como fazê-la e por quê ela é importante
5.4.1.3.2. Liste os recursos necessários para a execução
5.4.1.3.3. Defina qual o resultado esperado
5.4.1.3.4. Marque checkpoints (pontos de verificação)
5.4.1.3.5. Defina a data esperada de entrega
5.4.1.3.6. Apresente a tarefa e os itens mencionados acima para a pessoa que vai executar
5.4.1.3.7. Peça para quem recebeu a tarefa falar o que entendeu (isso vale ouro)
5.4.1.3.8. Ajuste se necessário
5.4.1.4. Exercício prático
5.4.1.4.1. Você precisa delegar uma atividade para um colaborador
5.4.2. Checkpoints
5.4.2.1. Essa é uma atividade-chave para as lideranças garantirem as entregas dos seus times
5.4.2.1.1. Elas podem acontecer na Daily ou Weekly
5.4.2.1.2. Também em momentos marcados de retorno, uma vez que tenha feito o framework de delegação
5.4.2.2. Na prática
5.4.2.2.1. No dia marcado, a liderança, simplesmente pergunta
5.4.3. Ferramentas
5.4.3.1. Agenda física
5.4.3.1.1. A agenda física é o método tradicional de organização, em que tarefas, reuniões e prazos são **anotados em papel.** Muitas vezes, é utilizada por quem prefere o tangível, **está no começo, de forma solitária** e não depende de conectividade ou dispositivos eletrônicos.
5.4.3.1.2. Pontos Positivos
5.4.3.1.3. Pontos Negativos
5.4.3.2. Trello
5.4.3.2.1. Trello é uma ferramenta de gestão baseada no método Kanban, onde **tarefas são organizadas em quadros, listas e cartões.** É muito popular por sua **interface visual e simplicidade,** o que o torna uma opção interessante para equipes que preferem uma visão intuitiva do fluxo de trabalho.
5.4.3.2.2. Pontos Positivos
5.4.3.2.3. Pontos Negativos
5.4.3.3. Clickup
5.4.3.3.1. ClickUp é uma plataforma completa que reúne diversas funcionalidades – desde gerenciamento de tarefas e projetos até documentação, automações e dashboards customizáveis. Ele se destaca por oferecer uma solução “tudo em um”, ideal para equipes que desejam centralizar as informações.
5.4.3.3.2. Pontos Positivos
5.4.3.3.3. Pontos Negativos
5.4.3.4. Asana
5.4.3.4.1. Asana é uma ferramenta **focada em colaboração e gestão de tarefas,** oferecendo uma **interface limpa** e múltiplas visualizações – como listas, quadros, calendário e cronogramas – para facilitar a organização dos projetos.
5.4.3.4.2. Pontos Positivos
5.4.3.4.3. Pontos Negativos
5.4.3.5. RunRunit
5.4.3.5.1. Runrun.it é uma ferramenta brasileira de gestão de tarefas e produtividade, **projetada especialmente para monitorar o fluxo de trabalho,** o tempo gasto em tarefas e a produtividade de equipes. Seu foco em métricas e relatórios o torna bastante adequado para agências digitais que buscam uma gestão mais detalhada dos projetos.
5.4.3.5.2. Pontos Positivos
5.4.3.5.3. Pontos **Negativos**
5.4.3.6. Valores
5.4.3.6.1. Os valores das Ferramentas de Gestão de Tarefas
5.4.3.7. Uma visão geral das opções
5.4.3.7.1. Para **quem está iniciando,** está sozinho e gosta muito do "escrito": A agenda física pode ser útil em fase inicial ou para complementar o planejamento diário, mas não substitui uma solução digital colaborativa.
5.4.3.7.2. Para **equipes que iniciam** e precisam de uma solução simples e intuitiva: Trello é ideal, especialmente se os projetos não exigem automações ou análises complexas.
5.4.3.7.3. Para agências que buscam uma **solução robusta** e “tudo em um”: ClickUp se destaca pela personalização e integração de múltiplas funcionalidades, embora demande investimento em treinamento e adaptação.
5.4.3.7.4. Para **equipes que preferem uma interface limpa** e foco na colaboração: Asana oferece um equilíbrio interessante entre simplicidade e funcionalidades, adequado para fluxos de trabalho estruturados.
5.4.3.7.5. Para agências que necessitam de **monitoramento detalhado de produtividade e análise de desempenho:** Runrun.it é uma escolha sólida, pois foi pensado para o mercado brasileiro e traz métricas importantes para o controle operacional.