1. 1.願景
1.1. 一、起跑
1.1.1. 1.測試值得發展的願景
1.1.2. 2.軸轉策略
1.1.3. 3.優化產品
1.1.4. 4.成長加速
1.2. 二、定義
1.2.1. 初創事業是什麼?
1.2.1.1. 未來發展具有高度不確定性
1.2.2. 領導人的角色為親自把新文化和新制度帶進公司， 讓工作團隊配合實驗系統的速度進行創新。
1.2.2.1. 發展測試系統
1.2.2.2. 鼓勵多元想法
1.2.3. 建立一個能不斷進行破壞性創新的[創新工廠]， 是一家公司得以長期發展的唯一途徑
1.3. 三、學習
1.3.1. 驗證後的學習心得
1.3.1.1. 價值
1.3.1.1.1. 對顧客有好處的
1.3.1.2. 浪費
1.3.1.2.1. 對顧客無價值著
1.3.2. 零的肆無忌憚
1.3.2.1. 未經驗證的構想，無法證明一切
1.4. 四、實驗
1.4.1. 立即實驗
1.4.1.1. 分解願景組成元素出來
1.4.1.2. 價值假設:產品或服務是否能給使用者價值
1.4.1.2.1. facebook超過一半客戶每天會回來
1.4.1.3. 成長假設:新顧客如何發現一項產品或服務，如何從一小戳散佈到全部
1.4.1.3.1. 沒花任何費用就已經擴展多數使用者
1.4.1.4. 利用最小可行產品
1.4.2. 實驗即產品
1.4.2.1. 實驗不僅是理論的探究，也是初步的產品
2. 2.駕馭
2.1. 五、假設
2.1.1. 絕對信念假設
2.1.1.1. 整個企業的成敗完全操在它手上
2.1.2. 類比與逆對數
2.1.2.1. 將自己的策略與其他公司或產業策略做比較
2.1.3. 價值假設
2.1.3.1. 究竟是創造價值或是毀滅價值
2.1.4. 成長假設
2.1.4.1. 成長背後的原因為何
2.1.5. 現地現物
2.1.5.1. 策略的決定必須建立在對顧客的第一手了解之上
2.1.6. 顧客原型
2.1.6.1. 把目標顧客擬人化的簡單描述
2.1.6.2. 確保產品開發團隊每日工作的優先順序，以公司目標消費者為考量而定
2.1.7. 要如何得知何時該停止分析開始製造呢?下一章
2.2. 六、測試
2.2.1. 最小可行產品是用做測試重要的商業假設
2.2.2. 品質與設計在最小可行產品中扮演的角色
2.2.2.1. 如果我們不知道顧客是誰，我們也不知道品質是什麼
2.2.3. 製造最小可行產品時的減速丘
2.2.3.1. 開發-評估-學習，的循環時間可以比別人快
2.2.3.2. 法律問題、對競爭著的恐懼、道德影響力、品牌塑造的風險
2.3. 七、評估
2.3.1. 初創事業的任務
2.3.1.1. 1.積極評估自己現在所處位置，勇敢面對評估出來的慘忍事實
2.3.1.2. 2.設計可以學習如何將實際數字推向目標的實驗
2.3.2. 創新審核法
2.3.2.1. 將絕對信念假設轉化為量化財務模式
2.3.3. 三大學習里程碑
2.3.3.1. 1.用最小可行產品將公司現狀數據建立起來
2.3.3.1.1. 挑選企劃書中最具風險的假設做為第一項實驗
2.3.3.2. 2.從基準線出發，朝理想方向去調整引擎
2.3.3.2.1. 觀察做出的實驗結果是否能提高或驗證產品假設
2.3.3.3. 3.軸轉或堅持
2.3.3.3.1. 經過一段時間思考是否該繼續堅持或進行到下一階段
2.3.4. 群組研究
2.3.4.1. 針對不同群組進行實驗
2.3.5. 優質化與學習
2.3.6. 可行指數與虛榮指數
2.3.7. 看板原則
2.3.7.1. 確認想法是否為值得優先開發的好構想的四階段(每一類別有不同額度) 完成才能跳下一階段
2.3.7.2. 1.待辦
2.3.7.3. 2.積極建造中
2.3.7.4. 3.完成
2.3.7.5. 4.接受驗證
2.3.8. 三A價值
2.3.8.1. 可行性(actionable)
2.3.8.1.1. 明確因果關係
2.3.8.1.2. 如果對因果有前後關係，可以藉由學習而改善成長
2.3.8.2. 易理解性(accessible)
2.3.8.2.1. Untitled
2.3.8.3. 可檢視性(auditable)
2.3.8.3.1. 確保數據的可靠性
2.3.8.3.2. 降低複雜度
2.4. 八、軸轉
2.4.1. 十大軸轉類型
2.4.1.1. 推近軸轉:舊產品其中一項功能會被選出做成一項新產品
2.4.1.2. 拉遠軸轉:將這個產品轉乘另一個產品其中一項功能
2.4.1.3. 顧客區隔軸轉:發現顧客並非原先設想的顧客。轉換顧客群
2.4.1.4. 顧客需求軸轉:發現產品設定所要解決的問題，對顧客而言並非那麼重要 由於對顧客的了解，我們會發現更重要的相關問題
2.4.1.5. 平台軸轉:從應用軟體轉型成平台
2.4.1.6. 企業架構軸轉:從高利潤低量轉成低利潤高量
2.4.1.7. 價值擷取軸轉:改變value capture
2.4.1.8. 成長引擎軸轉:病毒式、黏著式及付費式
2.4.1.9. 通路軸轉:銷售或送到顧客面前的通路改變
2.4.1.10. 科技軸轉:已完全不同的科技達到同樣的效果
2.4.2. 專為測試產品、企業模式、成長引擎的新基礎假設
3. 3.加速
3.1. 九、批次
3.1.1. 及早發現並解決問題的好處遠大於暫時停工的損失
3.1.2. 大量生產的死胡同
3.1.3. 用拉不是推
3.1.3.1. 有需求才做出來送過去
3.2. 十、成長
3.2.1. 黏著式成長
3.2.1.1. 若新顧客獲取率高於顧客流失率，表示產品在成長
3.2.1.2. 客戶流失率:一段時間內未持續使用該公司產品的客戶比率
3.2.1.3. 依賴客戶的重複使用
3.2.2. 病毒式成長
3.2.2.1. 顧客在無意識情況下扮演了傳播著的角色
3.2.2.2. 取決於數學的病毒係數是否大於1。 若一個顧客能帶來大於1個以上顧客就可以倍數成長， 若相反則會漸漸緩慢成長。
3.2.3. 付費式成長
3.2.3.1. 爭取到一個顧客所需要的成本是否有低於其所創造價值
3.2.3.2. 若有可以花錢爭取
3.2.3.3. 顧客爭取成本<終身價值
3.3. 十一、適應
3.3.1. 速度會不會太快
3.3.1.1. 成長是否太快，取決組織的能力或知識是否能跟上
3.3.2. 五個為什麼的智慧
3.3.2.1. 用五個為什麼來診斷問題的發生原因
3.3.3. 按比例進行投資
3.3.3.1. 針對重大與急迫的部分進行教育訓練，減緩成長速度
3.3.4. 自動速度控制器
3.3.4.1. 衝太快會因為解決問題而減緩速度
3.4. 十二、創新
3.4.1. 貧乏卻穩固的資源
3.4.2. 發展事業的獨立自由權
3.4.3. 在成果中分享屬於個人的戰利品
4. 結語
4.1. 節流
4.1.1. 對於最初的願景，我們應該盡快測試它， 而不是捨棄他；我們應該追求杜絕浪費， 而不是建造高不可攀的品質標準，應該利用敏捷法來達成， 並在現有的事業結果上做突破。