Organisations beteende ORKA 2012

Karta över vad som är bra att kunna inför tentamen i Organisation och Kunskapsintensivt arbete (ORKA) 2012

Get Started. It's Free
or sign up with your email address
Rocket clouds
Organisations beteende ORKA 2012 by Mind Map: Organisations beteende ORKA 2012

1. Kapitel 1

1.1. Definition

1.1.1. Studie av mänskligt beteende i en organisation

1.1.1.1. Fokus på individ och grupp processer och hur människor påverkas av organisations dynamik.

2. Kapitel 2

2.1. Organisationsteori

2.1.1. Klassiska skolan

2.1.1.1. Tayor

2.1.1.1.1. Oflexibla

2.1.1.1.2. Ingen hänsyn till kontext

2.1.1.1.3. Maskineri

2.1.1.1.4. Vetenskapliga skolan

2.1.1.1.5. Militäriskt strukturerad

2.1.1.1.6. Byråkrati

2.1.2. SocioHuman/Human relations

2.1.2.1. Mänskliga relationer

2.1.2.2. Inte mekanisk

2.1.2.3. Kooperativ

2.1.2.4. Hawthorn Effekt

2.1.2.4.1. Uppmärksammade arbetare är mera produktiva

2.1.2.4.2. Förändring av beteende av * vid uppmärksammande

2.1.2.5. Fokus på mänskliga och sociala faktorer

2.1.3. System teori

2.1.3.1. Både teknisk och social aspekt

2.1.3.2. Öppna system interagerar med bredare system utanför

2.1.3.3. Tekniska subsystem

2.1.3.3.1. Fysisk plats

2.1.3.3.2. Steg i processen

2.1.3.3.3. Användande av material

2.1.3.3.4. Utrustning

2.1.3.3.5. Underhåll

2.1.3.3.6. Logistik

2.1.3.4. Sociala subsystem

2.1.3.4.1. Sociala behov

2.1.3.4.2. Psykologiska behov

2.1.3.4.3. Mänskliga relationer

2.1.3.4.4. Kommunikation

2.1.3.4.5. Färdigheter

2.1.3.4.6. Mening med arbetet

2.1.3.5. Suboptimala lösningar

2.1.3.5.1. "Det här duger"

2.1.3.5.2. Uppstår pga

2.1.4. Contingency teorin

2.1.4.1. Finns inget bästa sätt

2.1.4.2. Typ Teknikdeterministisk

2.1.4.3. Flera vägar till...

2.1.4.3.1. Framgång

2.1.4.3.2. Misslyckande

2.1.4.4. Faktorer

2.1.4.4.1. Miljö

2.1.4.5. Svarar inte på hur organisationen skall se ut

2.1.4.5.1. Ger bara en delbild

2.1.4.6. Splittrad

2.1.5. Moderna synsätt

2.1.5.1. En organisation är en...

2.1.5.1.1. Virtuell

2.1.5.1.2. Kultur

2.1.5.1.3. Domineringsverktyg

2.1.5.1.4. Maskin

2.1.5.1.5. Politiskt system

2.1.5.1.6. Organism

2.1.5.1.7. Hjärna

2.1.6. Nutida

2.1.6.1. Känslor

2.1.6.1.1. Känslor påverkar strukturen

2.1.6.1.2. Beslut baserar sig på ...

2.1.6.2. Tiden

2.1.6.2.1. Kontrollerar våra liv

2.1.6.3. Longterm/Shortterm

2.1.6.3.1. Olika organisationer har olika tidsuppfattning

3. Kapitel 4

3.1. Motivation på arbetet

3.1.1. Tankeskolor

3.1.1.1. Innehållsteorier

3.1.1.1.1. Studiet av faktorn som motiverar människor

3.1.1.2. Processteorier

3.1.1.2.1. Hur personliga faktorer interagerar och påverkar mänskligt beteende

3.1.1.3. Kompatibla med varandra

3.1.1.4. Behaviouralistisk tradition

3.1.1.4.1. Beteende är reflexiv och instinktiv

3.1.1.5. Kognetiv Tradition

3.1.1.5.1. Människor är medvetna om ...

3.1.1.5.2. Agerar rationellt och med syfte

3.1.2. Förväntningsteori

3.1.2.1. Ett visst beteende leder till vissa önskvärda mål

3.1.2.2. Motivation = Förväntan * Värdering

3.1.2.3. Mål påverkar beteende

3.1.2.3.1. Leder uppmärksamhet

3.1.2.3.2. Mobiliserar ansträngning

3.1.2.3.3. Påhejar ihållighet

3.1.2.3.4. Handhar strategiutvecklingen

3.1.2.3.5. Självutvärdering

3.1.2.3.6. Självutveckling

3.1.2.3.7. Individen måste acceptera organisationens mål

3.1.2.3.8. Porter och Lawler

3.1.3. Behovsteori

3.1.3.1. Behovs heirarki

3.1.3.1.1. Lawler och Suttle

3.1.3.1.2. Alderfer

3.1.3.1.3. Maslow

3.1.3.1.4. Steg som är uppfyllda motiverar inte längre

3.1.3.1.5. Ordningen kan varierar mellan personer

3.1.3.1.6. Väldigt västerländsk

3.1.3.1.7. McClelland

3.1.3.1.8. Herzbergs motivationsteori

3.1.4. Motivation och jämlikhet

3.1.4.1. Din motivation påverkas också av ...

3.1.4.1.1. Hur mycket du lägger ner på ditt arbete

3.1.4.1.2. Vad du får ut för det

3.1.4.1.3. Vad andra får ut, för vad dom gjort

3.1.5. Väldesignade jobb

3.1.5.1. Har ...

3.1.5.1.1. Kräver varierande färdigheter

3.1.5.1.2. Uppgiftsidentitet

3.1.5.1.3. Signifikanta uppgifter

3.1.5.1.4. Autonomi

3.1.5.1.5. Ger feedback

3.1.5.2. Vilket ger ...

3.1.5.2.1. Mening till arbetet

3.1.5.2.2. Ansvar i arbetet

3.1.5.2.3. Kunskap om resultatet

4. Kapitel 7

4.1. Strukturer

4.1.1. Funktionell uppdelning

4.1.1.1. Avdelningar baserade på uppgift

4.1.1.2. Marknadsavdelning

4.1.1.3. Forskning och utveckling

4.1.2. Divitionell uppdelning

4.1.2.1. Avdelningar baserade på områden

4.1.2.1.1. Chassin

4.1.2.1.2. Klädsel

4.1.2.1.3. Elektronik

4.1.3. Matris

4.1.3.1. En person kan ha flera chefer, men en huvudchef sköter anställning och dyl. Dom andra leder projekt och grupper som personen är delaktig i.

4.1.3.2. Inledning divitionellt med funktionella grupper över gränserna.

4.1.3.3. Nackdelar

4.1.3.3.1. Personer måste prioritera mer

4.1.3.3.2. Det kan bli politiskt krig om vem som har mest rätt till vissa personer

4.1.3.3.3. "No man can serve two masters"

4.1.4. Flexibelt arbete

4.1.4.1. Distansiering

4.1.4.1.1. Uppstår då anställda byts ut mot inhyrda

4.1.4.2. Funktion

4.1.4.2.1. En person kan göra flera saker

4.1.4.3. Lön

4.1.4.3.1. Har menisering av lön och förmåner över företaget

4.1.5. Summering

4.1.5.1. Optimering, ett kontinuerligt problem

4.1.5.2. Strategi, storlek, teknik och marknaden påverkar

4.1.5.3. Samarbete betyder att mer nätverkande mellan delarna behövs

4.1.5.4. Vertikalla strukturer -> horisontellt med mer kommunikation horisontellt

4.1.5.5. Som påverkar Kulturen, Inlärning och kommunikationen

4.1.5.6. Kulturen påverkar valet av struktur

4.1.6. Definition

4.1.6.1. Sättet en organisation är uppdelad i arbetsgrupper och det rapporterande och auktoritetiska relationerna som sammankopplar individer och grupper

4.1.7. Terminologi

4.1.7.1. Decentralisering

4.1.7.1.1. Beslut tas så långt ner som möjligt

4.1.7.1.2. Kan leda till motsägande beslut

4.1.7.2. Integration

4.1.7.2.1. Koordinering av olika delar

4.1.7.3. Specialicering

4.1.7.3.1. Uppdelandet av specialicerande roller i organisationen

4.1.7.4. Centralisering

4.1.7.4.1. Beslut tas så högt upp i strukturen som möjligt

4.1.7.4.2. Leder till konsistenta beslut

4.1.7.5. Differentiation

4.1.7.5.1. Horizontell

4.1.7.5.2. Vertikal

4.1.7.6. Formalisering

4.1.7.6.1. Tendenser att skriva policies och regler

4.1.7.7. Vidden av kontroll

4.1.7.7.1. Antalet personer som effektivt kan styras av en chef

4.1.7.8. Byråkrati

4.1.7.8.1. Rationalisering

4.1.7.8.2. Styrandet av val genom regler i heirarkin

5. Kapitel 8

5.1. Organisatoriska makt, Politik och Konlikter

5.1.1. Makt källor - French & Raven

5.1.1.1. Bas makter

5.1.1.1.1. Tvångsmakt

5.1.1.1.2. Belöningsmakt

5.1.1.1.3. Karismatiskmakt

5.1.1.2. Källa makter

5.1.1.2.1. Expertmakt

5.1.1.2.2. Positionsmakt

5.1.2. Morgan

5.1.2.1. Bas makter

5.1.2.1.1. Kontroll av begränsade resurser

5.1.2.1.2. Användande av organisatoriska strukturer och regler

5.1.2.2. Källa makter

5.1.2.2.1. Formell auktoritet

5.1.2.2.2. Kontroll av kunskap och information

5.1.2.3. Övriga makter

5.1.2.3.1. Kontroll av Beslutsprocess

5.1.2.3.2. Kontroll av gränser

5.1.2.3.3. Förmågan att hantera osäkerhet

5.1.2.3.4. Kontroll av teknik

5.1.2.3.5. Interpersonella allianser, nätverk och kontroll av informella organisationer

5.1.2.3.6. Kotroll av mot-organisationer

5.1.2.3.7. Symbolism och hantering av mening

5.1.2.3.8. Kön och hantering av könsrelationer

5.1.2.3.9. strukturella faktorer som styr handlingar

5.1.2.3.10. Makten du redan har!

5.1.3. Avdelningars maktkällor

5.1.3.1. Beroende

5.1.3.2. Centalitet

5.1.3.2.1. Hur nära är avdelningen företagets huvudämne.

5.1.3.3. Finansiella resurser

5.1.3.4. Ohållbarhet

5.1.3.4.1. Kan deras arbete göras av någon annan

5.1.3.5. Hantering av osäkerhet

5.1.4. Politik

5.1.4.1. Politik ser i en organisation vid

5.1.4.2. Strukturella förändringar

5.1.4.3. Koordination mellan department

5.1.4.4. Mangement utbyte "tronföljd"

5.1.5. Konflikter i Organisation

5.1.5.1. Uppstår vid:

5.1.5.1.1. Skillnader i status

5.1.5.1.2. Brist av resurser

5.1.5.1.3. Beroenden mellan grupper

5.1.5.1.4. O-summe spel mellan mål och uppgifter

5.1.5.1.5. Skillnader i åsikt och influenser

5.1.5.1.6. Kulturella skillnader; Kulturer och sub-kulturer

5.1.5.1.7. Dynamik i arbetsmiljön; förändringar

5.1.5.2. Kan skapas för att driva igenom förändring

5.1.5.3. Konflikthantering

5.1.5.3.1. Undvikande

5.1.5.3.2. Tillmötesgående

5.1.5.3.3. Kompromiserande

5.1.5.3.4. Kompetetiv

5.1.5.3.5. Sammarbete

6. Kapitel 5

6.1. Grupper och Team

6.1.1. Grupp

6.1.1.1. Interagerar med varandra

6.1.1.2. Är psykologiskt medvetna om varandra

6.1.1.3. Ser sig själva som en grupp

6.1.2. Team

6.1.2.1. Liten grupp

6.1.2.2. Kompletterande förmågor

6.1.2.3. Gemensamt syfte

6.1.2.4. Gemensamt tillvägagångssätt

6.1.2.5. Gemensamt ansvar

6.1.2.6. Kommunicera mycket

6.1.2.7. Självledda Team

6.1.2.7.1. Får själva bestämma arbetsflödet

6.1.2.7.2. Reglerar sig själv

6.1.2.7.3. Kan ...

6.1.2.7.4. Plattare organisationer

6.1.2.7.5. Belöningssystem baserade på team, inte position

6.1.2.7.6. Valda ledare

6.1.2.7.7. Information delas till anställda

6.1.2.7.8. Anställda lär sig alla färdigheter som behövs i teamet

6.1.2.7.9. Negativt

6.1.3. Steg och utveckling av Grupper/Team

6.1.3.1. Team formas och sedan splittras

6.1.3.1.1. eller mognar

6.1.3.2. Bass och Ryterband

6.1.3.2.1. 4 Steg

6.1.3.3. Woodcock

6.1.3.3.1. 4 Steg

6.1.3.4. Tuckman

6.1.3.4.1. 5 Steg

6.1.4. Roller

6.1.4.1. Teori 1

6.1.4.1.1. Ambasadörer

6.1.4.1.2. Koordinatörer

6.1.4.1.3. Spejare

6.1.4.1.4. Väktare

6.1.4.2. Teori 2

6.1.4.2.1. Görare

6.1.4.2.2. Kunniga

6.1.4.2.3. Problemlösare

6.1.4.2.4. Kollare

6.1.4.2.5. Handhavare

6.1.4.3. Belbins Roller

6.1.4.3.1. Specialisten

6.1.4.3.2. Övervakaren

6.1.4.3.3. Idésprutaren

6.1.4.3.4. Teamarbetaren

6.1.4.3.5. Avslutaren

6.1.4.3.6. Formaren

6.1.4.3.7. Koordinatorn

6.1.4.3.8. Implementatören

6.1.4.3.9. Resurshanteraren

6.1.5. Shamrock Modellen

6.1.5.1. Tre Grupper i organisationen

6.1.5.1.1. Den profissionella kärnan

6.1.5.1.2. Den kontrakterade ytterkanten

6.1.5.1.3. Den flexibla arbetskraften

6.1.6. Virtuella Team

6.1.6.1. Folk på olika platser men samma departement

6.1.6.2. Folk på samma företag men olika departement och/eller platser

6.1.6.3. Organisatoriska grupper som inte alla arbetar för samma organisation

6.1.6.4. Multipla virtuella team

6.1.6.5. Sparar tid och resekostnader

6.1.6.6. Spelar ingen roll var medlemmarna befinner sig

6.1.6.7. Anställda kan tillhöra flera team samtidigt

6.1.7. Kritik

6.1.7.1. Kan misslycka pga.

6.1.7.1.1. Brist på tillit

6.1.7.1.2. Dålig strategi

6.1.7.1.3. Konkurrenskraftig eller sträng miljö

6.1.7.1.4. Bristande mentalitet

6.1.7.1.5. Otydliga instruktioner

6.1.7.1.6. Dåligt val av personer

6.1.7.1.7. Dåliga teamfärdigheter

6.1.7.2. Individer får bättre idéer

6.1.7.3. Du kan möta motstånd om du tvingar folk in i team

6.1.7.4. Arbete i team tar mer tid än individuellt

7. Kapitel 6

7.1. Management och Ledarskap

7.1.1. Skillnade Management/Ledarskap

7.1.1.1. Managers

7.1.1.1.1. Titel, roll, en serie funktioner

7.1.1.1.2. se Fayol ^

7.1.1.2. Leadership

7.1.1.2.1. Influenciera och guida andra att

7.1.1.2.2. Inte nödvändigtvis relaterad till en hierarki som management

7.1.1.2.3. Dynamiska

7.1.1.2.4. Skall ändra attityder

7.1.1.2.5. Skall inspirera

7.1.1.2.6. Kräver mer emotionell input än managers

7.1.2. Tankeskolor

7.1.2.1. Trait/Egenskaper

7.1.2.1.1. En bra ledare

7.1.2.2. Beteende teorier

7.1.2.2.1. Sammanfattas till

7.1.2.2.2. Två fundamentala typer av beteende

7.1.3. Teorier

7.1.3.1. Taylor

7.1.3.1.1. Managern skall analysera arbetet

7.1.3.2. Henri Fayol

7.1.3.2.1. Managern har som uppgift att

7.1.3.2.2. Management principer

7.1.3.3. Peter DrucKer

7.1.3.3.1. Uppgifter

7.1.3.3.2. Managers bör

7.1.4. Entreprenörskap

7.1.4.1. Entreprenörer

7.1.4.1.1. Använder entreprenörskap utanför en befintligt organisation

7.1.4.2. Intraprenörer

7.1.4.2.1. Använder entreprenörskap inom en befintlig organisation

7.1.4.3. Vad handlar det om?

7.1.4.3.1. Skapandet av ekonomiska rikedomar genom att öka värdet, och involverar riskkapital, tid och energi

8. Projekt

8.1. Projekt har mål, deadline och budget

8.2. Projektsteg

8.2.1. Förstudie

8.2.1.1. Innan kommer en idébeskrivning, och under själva förstudien kommer också en produktspecifikation.

8.2.2. Start

8.2.2.1. Förstudien görs om med så många som möjligt: Alla ska ha samma uppfattning om projektet.

8.2.2.2. Skriv projektplan

8.2.3. Genomförande

8.2.3.1. Allt som planerades under projektplanen utörs. Konstant kontroll.

8.2.4. Slut

8.2.4.1. Samla info om hur det gick och utvärdera.

8.2.4.2. Slutrapport

8.3. Terminologi

8.3.1. Grindhål

8.3.1.1. Utvärderingspunkt

8.3.1.1.1. Till för utomstående

8.3.2. Milstolpe

8.3.2.1. Förbestämt avstämningsställe

8.3.2.1.1. "Nu har vi implementerat gränsnittet!"

8.3.3. Projektplan

8.3.3.1. Styrdokument för projektet

8.3.3.1.1. Budget

8.3.3.1.2. Vad

8.3.3.1.3. När

8.3.3.1.4. Hur

8.4. Fokustriangeln

8.4.1. Delar

8.4.1.1. Tid

8.4.1.2. Kvalité

8.4.1.3. Kostnad

8.4.2. Du kan inte få allt

8.5. Roller

8.5.1. Styrande nivå

8.5.1.1. Sponsor

8.5.1.1.1. Betalar för projektet och bistår med resurser

8.5.1.1.2. Beställaren av projektet

8.5.1.1.3. Bestämmer vad projektet skall uppnå

8.5.1.2. Styrgrupp

8.5.1.2.1. Assisterar sponsorn med beslut

8.5.1.2.2. Är dom som faktiskt tar beslut om projektet

8.5.2. Ledningsnivå

8.5.2.1. Projektledare

8.5.2.1.1. Skall se till att det finns en projektplan

8.5.2.1.2. Leder projektet och ser till så att det följer planen

8.5.2.2. Referensgrupp

8.5.2.2.1. Assisterar projektledaren

8.5.2.2.2. Ingen beslutsrätt

8.5.2.3. Intressenter

8.5.2.3.1. Inte formellt med i projektet

8.5.2.3.2. Alla som har någon koppling till projektet

8.5.2.3.3. Kan vara ...

8.5.3. Arbetare

9. Kunskapsföretag

9.1. FoU företag

9.1.1. Forskar och Utvecklar nya produkter

9.1.2. Typisk ett dotterbolag

9.1.3. Arbetar sällan direkt mot kunden

9.2. Serviceföretag

9.2.1. Erbjuder en service

9.2.2. typiska serviceföretag

9.2.2.1. Konsulter

9.2.2.2. Advokater

9.3. Typiska drag

9.3.1. Värdet ligger i dom anställdas kunskap

9.3.2. Platt heirarki

9.3.3. Mycket kommunikation

9.3.4. Det kan ta tid att avgöra om satsningar är lyckade

9.3.5. Assymetriska maktrelationer

9.3.5.1. Kunden sårbar

9.3.5.1.1. Företaget besitter all kunskap

9.3.5.2. Företaget sårbart

9.3.5.2.1. Kunden betalar

9.4. Problem med begreppet

9.4.1. Vilka räknas egentligen som kunskapsföretag

9.4.1.1. Många företag kräver kunskap

9.4.2. Tar fokus från andra drag av organisationen

9.5. Definition av Profession

9.5.1. Vilar på vetenskaplig grund

9.5.2. Kräver lång och standardiserad utbildning

9.5.3. En stark profissionell sammanslutning reglerar medlemmarna

9.5.4. Medlemmarnas kuskap, snarare än position styr besluten

9.5.5. Existerar en etablerad etisk kod

9.5.6. Finns en särskild yrkeskultur

9.5.7. Råder en stark klientorientering

9.5.8. Den är socialt sanktionerad och auktoriserad

9.5.9. Det finns auktoriseringskrav

9.5.10. Det råder monopol på en särskilt arbetsmarknadmarknad genom professionens egen reglering