1. College 1 | Boek hfst 1-4 + artikel Prins (duurzaam HRM)
1.1. Algemeen:
1.1.1. 1) Mensen als resource
1.1.1.1. Meerwaarde voor de org --> Concurrentievoordeel
1.1.2. 2) Mensen als asset
1.1.2.1. Geen kostenpost --> mensen kunnen we ontwikkelen
1.1.3. 3) Leidinggevende soort van HR-manager
1.1.3.1. Veel praktijken in de lijn belegd | voeren van sollicitatiegesprekken / beoordelingsgesprekken etc.
1.1.4. Figuur colleges plaatsing:
1.2. Historie:
1.2.1. Paternalisme
1.2.1.1. Onmondige werknemer
1.2.2. Taylorisme
1.2.2.1. Economische werknemer
1.2.2.1.1. Mensen puur gedreven door economische motieven | stevige controle processen
1.2.3. Human relations
1.2.3.1. Sociale werknemer
1.2.3.1.1. Onderzoek naar invloed licht/geluid werkplek | conclusie, aanwezigheid wetenschappers gingen mensen werken
1.2.4. Revisionisme
1.2.4.1. Ontplooiende werknemer
1.2.4.1.1. Meer aandacht voor ontwikkeling van mensen
1.2.5. Human resource
1.2.5.1. Menselijk kapitaal management
1.2.6. Talentmanagement
1.2.6.1. Sterke punten
1.3. Modellen:
1.3.1. Human Relations model
1.3.1.1. Mensen laten participeren --> verlaagd weerstand tov ideeën
1.3.2. Human Resources model
1.3.2.1. Mensen hebben kennis/meerwaarde voor de org --> mensen laten anticiperen --> betere besluitvorming --> verhoogde motivatie
1.3.3. Afbeelding modellen:
1.3.4. Badkuipmodel:
1.3.4.1. Begint bij de org --> personeel ---> terug naar de org | Termen van outcomes
1.3.4.2. Afbeelding:
1.4. HRM doelen:
1.4.1. Economische doelen:
1.4.1.1. Kosten-effectiviteit in arbeid
1.4.1.1.1. Statisch | Cruciaal voor overleving
1.4.1.2. Organisatorische flexibiliteit | flexibele schil | Kern vaste/loyale krachten | omheen tijdelijke werknemers
1.4.1.2.1. Dynamisch
1.4.1.3. HR-concurrentie voordeel | Hoe HR inrichten zodat ze harder werken?
1.4.1.3.1. Dynamisch
1.4.2. Sociaal-politieke doelen:
1.4.2.1. Sociale legitimiteit | Willen mensen graag voor ons werken? | Denk aan belastingsdienst in het nieuws :(
1.4.2.1.1. Statisch | Cruciaal voor overleving
1.4.2.2. Macht van het management | Doel v.d. HR-strategie om aan de macht te blijven
1.4.2.2.1. Dynamisch
1.5. HRM Spanningen
1.5.1. Schaarste van arbeid | War for talent
1.5.2. Motivatievraagstuk
1.5.2.1. Wat motiveert men? | Bonussen --> lijkt ander gedrag te triggeren
1.5.3. Spanningen in management van mensen, veranderen
1.5.3.1. Versterken van productieprocessen (nu) vs. flexibiliteit toekomst
1.5.3.1.1. De meest veerkrachtige bedrijven zijn bedrijven die een slimme balans kunnen ontwikkelen tussen stabiliteit en flexibiliteit met behoud van het vertrouwen van werknemers.
1.5.4. Spanning tussen macht vh management en sociale legitimiteit
1.5.4.1. Er moet een passende 'sociale orde' binnen het bedrijf zijn die vervolgens aansluit bij de reputatie van het bedrijf in de bredere samenleving
1.5.4.1.1. De spanning ligt in het feit dat het vestigen van een passende sociale orde afhankelijk is van het accepteren van enkele beperkingen op zijn macht
1.5.5. Complexiteit van en politiek in management
1.5.5.1. Complexiteit groeit naarmate organisaties groeien en ze worden diverser. Naast de persoonlijke machtsstrijd die plaatsvindt tussen ambitieuze managers in organisaties, kan het management worden verdeeld tussen disciplines en over niveaus van de hiërarchie
1.5.6. Variaties in institutionele contexten, cultuur
1.5.6.1. Bedrijven zijn ingebed in samenlevingen en hebben hun HR-strategieën niet volledig onder controle. Ze worden beïnvloed door de dominante manieren waarop samenlevingen hun ontwikkeling van menselijke hulpbronnen organiseren
1.6. Organisatie als open systeem
1.6.1. Afbeelding:
1.6.2. Invloed omgeving:
1.6.2.1. Mensen -->
1.6.2.1.1. Omklappen van bureaucratisch naar plat -->
1.7. SPM en veranderde institutionele contexten:
1.7.1. Arbeidsmarkt
1.7.1.1. Combi van | Schaarste talen / transactionele arbeidsmarkt (wisselen tussen werkgevers?) / vergrijzing
1.7.2. Arbeidsverhoudingen
1.7.2.1. Decentralisatie / diversiteit / maatwerk en individualisering / uitholling en vernieuwing van bestaande instituties als vakbeweging
1.7.3. Sociale wetgeving
1.7.3.1. Ziekteverzuim / re-integratie / work-life balance | meer aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid
1.7.4. Cultureel
1.7.4.1. Nieuwe arbeidsoriëntaties en arbeidsverwachtingen: veeleisende individualistische werknemer
1.8. Toekomst:
1.8.1. Employability
1.8.1.1. Werknemer dient aan de gang te kunnen blijven als medewerker
1.8.1.1.1. Competenties aanscherpen / bijscholen | Irt toekomstig verschuivingen
1.8.2. Paradox
1.8.2.1. Zijn we bereid toekomstige performance te laten liggen t.a.v. toekomstige baten
1.8.2.1.1. M.a.w.
1.9. Artikel Prins:
1.9.1. Brundtland Commissie | Definitie duurzame ontwikkeling:
1.9.1.1. Ontwikkeling die tegemoet komt aan de behoefte van de huidige generatie zonder deze van de toekomstige generatie in gevaar te brengen
1.9.1.1.1. Drie P's centraal:
1.9.2. Definitie maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
1.9.2.1. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een continu verbeteringsproces waarbij ondernemingen vrijwillig op systematische wijze economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde manier in de gehele bedrijfsvoering opnemen, waarbij overleg met de stakeholders, of belanghebbenden van de onderneming deel uitmaakt van dit proces
1.9.3. Relatie HRM & Duurzaamheid:
1.9.3.1. 1) People dimensie in verdrukking
1.9.3.1.1. Aandacht MVO veelal op ecologisch vlak (externe stakeholder) + economisch ook
1.9.3.1.2. Interne stakeholder | Medewerk in mindere mate
1.9.3.1.3. HRM-hoek kan de positie van de dimensie People aansterken | T.o.v. Planet / Profit
1.9.3.2. 2) Schaarste argument
1.9.3.2.1. Sprake van groeiende schaarste | Menselijke resources
1.9.3.2.2. Overconsuming vh menselijk kapitaal neemt toe
1.9.3.2.3. HR moet zorgen voor een duurzamer en innovatiere omgang met mensen!
1.9.3.3. Duurzaam HRM
1.9.3.3.1. Complementair perspectief
1.9.4. ROC model
1.9.4.1. Afbeelding
1.9.4.1.1. ROC model | HRM vakgebied als weerspiegeling maatschappelijke ontwikkelingen + datgene wat zich voordoet in de wetenschappelijke disciplines die toeleveren op dat vakgebied
1.9.4.2. Uitgangspunten & aanpak:
1.9.4.2.1. 1) Duurzaam HRM: revisionisme bis:
1.9.4.2.2. 2) Duurzaam HRM: sociaal constructivistisch concept
1.9.4.2.3. 3) Horizontale vs verticale thema's
1.9.4.3. Dimensies:
1.9.4.3.1. 1) Respect
1.9.4.3.2. 2) Omgevingsbewustzijn
1.9.4.3.3. 3) Continuïteit
1.9.5. Hoe kan duurzaam HRM gerealiseerd of gestimuleerd worden binnen de org? | Onderscheid tussen:
1.9.5.1. 1) Transactioneel perspectief
1.9.5.1.1. Duurzaamheid in termen van respect | omgevingsbewustzijn
1.9.5.1.2. Ruilgedachte sterk aanwezig
1.9.5.1.3. Geslaagde transactie in dit kader?
1.9.5.2. 2) Transformationeel perspectief
1.9.5.2.1. Breder | HR-praktijken/visie | leiderschap en orgcultuur -->
1.9.5.3. Uitdagingen | HRM adaptieve uitdaging:
1.9.5.3.1. 1) Adaptieve uitdaging
1.9.5.3.2. 2) Technische uitdaging
1.9.5.3.3. Leiderschap:
2. College 2 | Artikel Schlosser Voice & Silence + Boek hfst 6/8/9 | Work systems
2.1. Work system definitie:
2.1.1. Context waarin mensen werk uitvoeren | Kunnen HR instrumenten aan opgehangen worden
2.2. Geschiedenis:
2.2.1. 1) Putting out system | Early 1700
2.2.1.1. Thuis | Grondstoffen werden aangevoerd en eindproduct afgenomen (thuis)
2.2.2. 2) First description of dividing tasks | 1760 -1770
2.2.2.1. The pin factory
2.2.3. 3) The factory system | Revolution
2.2.3.1. Meerdere mensen onder 1 dak | Externe hulpbronnen/energiebronnen | Productiviteit ging enorm omhoog | Werknemer beter beloond???
2.2.3.1.1. Disciplinering | Kinderarbeid | Specialisatie (kleine taakjes)
2.2.3.2. Deling arbeid & kapitaal
2.2.3.2.1. Eenvoudig werk / inleertijd | Lage kosten / loon door lage scholing (simpel werk)
2.2.3.3. Assembly line | Ford | De-skilling
2.2.3.4. Orgs als machines | Scientific Management/Fordism
2.2.4. 4) Idealistic entrepreneurs | Cadbury Chocolate Birmingham | 1847
2.2.4.1. Werkgever faciliteert woningen | Wonen dicht bij werk | Hygiënisch --> minder ziekte
2.2.5. 5) Political & trade union challenges the factory system
2.2.5.1. Gevolg:
2.2.5.1.1. Hogere lonen | Afname werkdruk
2.2.5.1.2. Echter | rarely challenged the design of work itself --> Taylorisme bleef
2.2.6. 6) High-involvement work systems (HIWSs) | Antwoord op oude dominatie Taylorism
2.2.6.1. Werkomstandigheden inrichten voor involvement
2.2.6.2. Decision making powers >
2.2.6.3. Investeren in scholing medewerkers
2.2.7. 7) Autofabrieken Zweden
2.2.7.1. Torslanda plant | ging alles fout
2.2.7.1.1. Traditioneel assembly line | Korte omlooptijd | Ziekte verzuim | Veel rejects
2.2.7.2. Uddevalla plant | > job cycle
2.2.7.2.1. Werkstations handelingen 2 uur | Tussenproduct | Productiviteit + motivatie > | Minder rejects
2.2.8. Private services ontwikkeling
2.2.8.1. Servicesector gegroeid | EU 71,7% serviceberoep --> landen in ontwikkeling lager
2.2.8.2. Waarom groei?
2.2.8.2.1. Hoger inkomen (uitbesteden) | Meer vrije tijd
2.2.8.2.2. Outsourcing activiteiten door bedrijven (callcenters)
2.2.8.3. Figuur:
2.2.8.4. Typology of work systems in services (Herzenberg et al 1998) | Tentamenstof!
2.2.8.5. Model Boxall | Tentamenstof!
2.2.8.5.1. Figuur:
2.2.8.6. Services follows Taylorism | only 60 years later
2.2.8.6.1. Bv: Buurtzorg sterke standdaardisering (Jos Blok antwoord op Taylorisme)
2.2.8.6.2. Self managing teams
2.2.9. Publieke sector
2.2.9.1. Features:
2.2.9.1.1. High public awareness | Strong unionisation | Clear career progression
2.2.9.2. Changes since 1980:
2.2.9.2.1. Marketisation | Focus on customer | End of life-time employement culture? | Afname vakbond membershipt
2.3. Strategic Human Resource Leadership | Voice & Silence in orgs (Schlosser & Zolin, 2012)
2.3.1. Voice
2.3.1.1. Geluid laten horen om daarmee iets te veranderen in de org
2.3.1.2. Indirect | via vertegenwoordiging van andere (bv vakbond / groep mensen waar men een handtekening onder zet)
2.3.1.3. > trust supervisor ri employees | > prosocial voice + < defensive silence
2.3.1.3.1. > organizational learning + innovation
2.3.1.4. Employee voice | Niveau v.d. vakbond | Niveau v.d. org --> OR
2.3.1.4.1. Industrial relations | Samenwerking tussen overheid/vakbond/wergever
2.3.1.5. Employment relationship
2.3.1.5.1. 1) Uitwisselen van werk tegenover inkomsten (formeel)
2.3.1.5.2. 2) Psychologisch contract | Verstandhouding
2.3.1.6. Two shapes:
2.3.1.6.1. 1) Employee voice as a process of democratization
2.3.1.6.2. 2) Employee voice as a process of participation
2.3.2. Silence
2.3.2.1. Stilte als strategisch middel inzetten | Wat zit erachter
2.3.2.2. Defensive silence | Intentional and proactive behavior that is intended to protect the self from external threats
2.3.2.3. Mum effect | bagatelliseren vh probleem ri hoger managment (deaf effect)
2.3.3. Group think | 1 centrale gedachte v.d. groep overnemen
2.3.4. Tentamenvraag: Hoe kan je voice koppelen aan de industriële revolutie?
2.3.4.1. Beginjaren geen voice (machine/arbeider) | daarna indirecte voice dzv vakbonden | 1980 high envolvement worksystems --> directe voice
2.3.5. Figuur:
2.3.5.1. Acquiesecent Silence | Achterhouden van ideeen op basis van terugtrekken | Hou me stil
2.3.5.1.1. Acquiesecent Voice | Passief laten horen dat je het ermee eens bent --> hopen dat het overwaait | Mogelijkheid om te verwoorden dat je eigenlijk niet mee wilt zie je niet!
2.3.6. Figuur:
2.3.7. HRM | Two perspectives:
2.3.7.1. I | Past onderhandelingscultuur bij het land | HRM hierop aanpassen
2.3.7.2. II | Weten werknemers welke doelen er gesteld zijn? Wat verwachten werknemers?
3. College 3 | Commitment | Artikelen Kinnie & Swart + Rossenberg et al.
3.1. Algemeen:
3.1.1. Plaatsing Commitment figuur:
3.1.1.1. Keuzes in analyse & ontwerp van orgs heeft invloed op perspectie v.d. werknemer
3.1.2. Badkuipmodel college 1:
3.1.2.1. Badkuip model commitment:
3.1.2.1.1. Loyaliteit hoog --> lage turnover
3.1.3. Doel HR | Omgeving zo inrichten dat de werknemer kan toewijden naar de org
3.2. Commitment | En wat ernaast ligt
3.2.1. Attitude | meer permanent
3.2.1.1. Commitment | Keuze, verbintenis aan gaan
3.2.2. Staat | Tijdelijk
3.2.2.1. Involvement | betrokken bij een doel of taak
3.2.2.2. Engagement | fluctueert over de dag | werken met toewijding | Tijdelijke staat op het werk
3.2.2.3. Motivatie | Intrinsiek /extrinsiek
3.2.2.4. Tevredenheid
3.2.3. Model richting gedrag:
3.2.3.1. Bv: Trainingen waar budgetten beschikbaar voor zijn | Bij aanstellingsgesprek wordt dit vermeld | Men doet er niks mee --> staat te ver weg
3.2.4. Ontwikkelingen HRM literatuur:
3.2.4.1. Commitment vervangen door employee engagement
3.2.4.2. Commitment / engagement / involvement door elkaar
3.2.4.2.1. Concepten worden hierbij niet goed onderscheden
3.2.4.3. Workplace commitment
3.2.4.3.1. The three component model (TCM) | Drie soorten commitment in HR:
3.2.4.3.2. Nieuwe definitie:
3.3. Artikel Rossenberg et al. | Commitment in werk, wat zijn de verschuivingen
3.3.1. Focus:
3.3.1.1. 1) Tijdelijk werk
3.3.1.1.1. Social Exchange Theory | Uitwisselingsrelatie (loon/trainingsmogelijkheden)
3.3.1.1.2. Commitment wordt complexer naarmate je meerdere org hebt binnen je systeem | Commitment naar meerdere org over de tijd heen:
3.3.1.2. 2) Werk over de grenzen v.d. org | Artikel Kinnie en Swart)
3.3.1.2.1. Ontwikkeling onderzoek commitment:
3.3.1.2.2. Cross-boundary workers
3.3.1.2.3. Artikel Kinnie en Swart
3.3.1.2.4. Conflicten tussen commitments (weet niet of dit bij het artikel hoort)
3.3.1.2.5. Hoe kunnen organisaties begeleiden? (weet niet of dit bij het artikel hoort)
3.3.1.3. 3) Thema's die de discussie verder trekken
3.3.1.3.1. Wanneer op jouw werk commitment plaats vindt zonder organisatie?
3.3.1.3.2. Spanning HRM | individu vs organsatie
3.3.1.3.3. Commitment en covid
3.3.2. Conclusies/discussie Workplace commitment:
3.3.2.1. Commitment in tijdelijk werk en werk dat over de grenzen v.d. org gaat resulteert in:
3.3.2.2. Door complexiteit is deze steeds lastiger te beïnvloeden
3.3.2.2.1. Alles wat binnen het systeem ligt is makkelijker te beinvloeden
3.3.2.3. Wie is er verantwoordelijk voor de duurzaamheid van commitment?
3.3.2.3.1. Wie is verantwoordelijk wanneer commitment ontaard in problemen (burnout etc.)
4. College 4 | Human & Social kapital | Artikel Meyers, talent management
4.1. Relatie individu en organisatie/team
4.1.1. figuur:
4.1.1.1. T.a.v.:
4.1.1.1.1. - Human capital | leermogelijkheden v.h. individu
4.1.1.1.2. - Social capital | Meerwaarde individu door relaties die hij heeft binnen en buiten de org (bv kennis stakeholders)
4.1.1.1.3. * Komt samen in het werk wat hij uitvoert
4.2. Human capital
4.2.1. Oorsprong:
4.2.1.1. Groei Amerikaanse economie jaren 60 niet te verklaren door de klassieke pijlers | Residual factor --> Human capital
4.2.2. Basisidee:
4.2.2.1. Leermogelijkheden mensen net zo belangrijk als andere resources
4.2.2.1.1. Effectief ingezet? | Resultaten voordelig voor individu / org / samenleving
4.2.3. Human Capital Theory | Schoolsysteem model
4.2.3.1. Schoolsysteem als basis voor de ontwikkeling voor goede mensen:
4.2.3.1.1. Figuur:
4.2.4. Organisatie perspectief
4.2.4.1. Slide:
4.2.4.1.1. Human capital ontleden:
4.2.4.2. Model Werving & Selectie:
4.2.4.2.1. Beloningsstructuren | Mee uitkijken | Incentives
4.2.4.2.2. Loonbeleid belangrijk voor de org
4.2.4.3. Model instroom | ASA | Attraction - Selection - Attrition
4.2.4.3.1. Idee:
4.2.4.3.2. Instroom algemeen (staat los vh model) | Ben je als werkgever aantrekkelijk:
4.2.4.4. Investeren in org | HR architecture model | Figuur:
4.2.4.4.1. Idee:
4.2.4.5. Social capital
4.2.4.5.1. Toegang hebben tot waarde (kennis, resources, kansen) | Via sociale netwerken in en buiten organisaties)
4.2.4.5.2. Sparrowe | SC en job performance
4.2.4.6. Talentontwikkeling | Artikel Meyers
4.2.4.6.1. Benaderingen:
4.2.4.7. SAVA Organisatieperspectief:
4.2.5. Individueel perspectief | SET (Social Exchange Theory)
4.2.5.1. Algemeen:
4.2.5.1.1. Voldoende balans of reciprociteit in de relatie met de org
4.2.5.2. SET:
4.2.5.2.1. - Naast economische uitwisselingen ook sociale uitwisselingen
4.2.5.3. Anne Tsui | Reciporocity
4.2.5.3.1. Model:
4.2.5.3.2. Mensen onderverdelen in:
4.2.5.4. SET in praktijk
4.2.5.4.1. Onderzoek Jeroen:
4.2.5.5. Motivatie:
4.2.5.5.1. Hoe reageren medewerkers op werk en org? | Drivers:
4.2.5.6. Het inrichten van werk: JDR
4.2.5.6.1. Model:
4.2.5.6.2. Job Crafting model:
5. College 5 | Artikelen Mathieu et al. | Somech et al.
5.1. Algemeen
5.1.1. Groep
5.1.1.1. Twee of meer individuen | Bij elkaar gekomen om bepaalde doelen te halen
5.1.1.1.1. Formele groep | Geformeerde werkgroep gedefinieerd door de structuur vd org
5.1.1.1.2. Informele groep | Niet formeel gestructureerd of door de org vastgesteld | In reactie op de noodzaak voor sociale contacten
5.1.2. Teams
5.1.2.1. Collectief die een relevante taak uitvoert met 1 of meer gezamenlijke doelen | Interacteren op sociaal gebied | Onafhankelijkheden tussen teams om die taak te bereiken.
5.1.2.1.1. MAW: Sociaal interacteren, afhankelijk van elkaar zijn en een sociaal doel bereiken
5.1.2.2. Type van teams:
5.1.2.2.1. 1) Problem-Solving
5.1.2.2.2. 2) Self-Managed
5.1.2.2.3. 3) Cross-Functional
5.1.2.2.4. 4) Virtual
5.1.2.3. Ontwikkeling van teams: Tuckman, The Five-Stage model
5.1.2.3.1. 1) Forming
5.1.2.3.2. 2) Storming
5.1.2.3.3. 3) Norming
5.1.2.3.4. 4) Performing
5.1.2.3.5. 5) Adjourning
5.1.2.4. Teams met deadlines | Punctuated-Equilibirum Model
5.1.2.4.1. Figuur:
5.1.2.5. Team-Effectiveness model
5.1.2.5.1. Figuur:
5.1.2.6. Artikel Mathieu | IMOI-model | Kijk op andere processen, naast operationele
5.1.2.6.1. Figuur:
5.1.2.7. Artikel Somech | Team composition / climate / team innovation
5.1.2.7.1. Figuur:
5.1.2.8. Sociale netwerken
5.1.2.8.1. Plek waar het werk gedaan wordt | Hoe dicht het netwerk, hoe beter de info uitwisseling, hoe effectiever het team
5.1.2.8.2. Negative ties | Teamleden die geen goede relatie hebben
5.1.2.9. Communicatie
5.1.2.9.1. Slide:
5.1.2.10. Demografie | Twee vormen van diversiteit:
5.1.2.10.1. 1) Service level
5.1.2.10.2. 2) Deep level
5.1.2.10.3. Diversiteit heeft nadelen | Meningsverschil etc.
5.1.2.11. Besluitvorming in teams
5.1.2.11.1. Slide:
5.1.3. Verschil tussen groepen en teams:
5.1.3.1. Teams
5.1.3.1.1. Gezamenlijke prestaties
5.1.3.1.2. Sprake van synergie
5.1.3.1.3. Zowel individueel als als groep verantwoordelijk voor behalen v.d. doelen
5.1.3.1.4. Complementair belangrijk, je versterkt elkaar
6. College 6 | HRM & Performance
6.1. HRM praktijken
6.1.1. HRM doelen:
6.1.1.1. Slide:
6.1.1.1.1. Slide:
6.2. Strategie en HRM
6.2.1. Badkuipmodel
6.2.1.1. Slide(org doelen --> leiden tot HRM praktijken --> High commitment practices):
6.2.1.1.1. Slide:
6.2.2. HRM keten:
6.2.2.1. Org doelen -->
6.2.2.1.1. HRM intenties -->
6.2.2.2. Individu:
6.2.2.2.1. Percepties -->
6.2.2.3. Org:
6.2.2.3.1. ORg gedrag-->
6.2.2.4. Voor thesis | Variabelen na wat/hoe/waarom prima afgebakende onderzoeksonderwerpen
6.2.3. Slide:
6.2.3.1. slide:
6.2.4. Conflicten doelen SPM
6.2.5. Figuur boek Boxal 1.1 | Strategische doelen HRM
6.2.5.1. Slide:
6.3. AMO-model | Hfst 7 | Aanname v.h. model= alle drie aanwezig zijn | Connectie tussen HRM --> individual performance
6.3.1. 1) Ability
6.3.1.1. Kan ik dit?
6.3.1.1.1. Nature | Werving/selectie intelligente mensen
6.3.1.1.2. Nurture | Training/ervaring/carrière stappen
6.3.1.2. Kennis en kunde | Expertise en ervaring | Self-efficacy
6.3.2. 2) Motivatie
6.3.2.1. Extrinsiek
6.3.2.1.1. Alles buiten de baan wat kan motiveren | Transactioneel --> pay/promotie/autonomie
6.3.2.2. Intrinstiek
6.3.2.2.1. Komt voort uit het doen v.d. taak
6.3.3. 3) Opportunity
6.3.3.1. Mogelijkheid/de kans
6.3.3.2. Job design | Baan fit bij capaciteit
6.3.3.3. Autonomie | vrijheid voor het HOE
6.3.3.4. Interne promotie | mogelijkheden creëren om kennis en kunde om te zetten
7. College 7 | Leiderschap
7.1. Geschiedenis
7.1.1. Figuur college:
7.2. Perspectieven:
7.2.1. 1) Leaderschip
7.2.1.1. Figuur college:
7.2.1.1.1. 2) Behavioural style theory
7.2.1.2. You have it, or not | Gaat uit van de leider zelf --> eigenschappen
7.2.2. 4) Transactional/Transformational leadership
7.2.2.1. Figuur college:
7.2.2.1.1. 5) Leader-member exchange theory
7.2.2.2. Uitgangspunt organisatie verandering en rol van leider hierin
7.2.2.2.1. TPC model waarbinnen verandering noodzakelijk kan zijn | Technisch/Politiek/Cultureel
7.2.3. 7) Servant leadership
7.2.3.1. Figuur college:
7.2.3.2. Leider is er voor de volgers om hen te laten groeien in kennis autonomie, wijsheid, gezondheid etc.
7.2.3.2.1. 8) Leadership studies
7.3. Measures of work preferences:
7.3.1. Four key issues in any work situation:
7.3.1.1. Relationship
7.3.1.1.1. Figuur:
7.3.1.2. Information
7.3.1.2.1. Figuur:
7.3.1.3. Decision making
7.3.1.3.1. Figuur:
7.3.1.4. Organization
7.3.1.4.1. Figuur:
7.4. Critical Leadership Studies (artikel)
7.4.1. Drie tegenstellingen die weinig aandacht krijgen:
7.4.1.1. Slide:
7.4.2. Criticai leadership studies vs mainstream:
7.4.2.1. slide:
8. College 8 | International HRM & Diversity
8.1. Algemeen:
8.1.1. Verschil comparative & international HR:
8.1.1.1. Slide:
8.1.2. Ontwikkeling:
8.1.2.1. 1) Pre-war European Empires
8.1.2.1.1. Waren goed in lokale antwoorden te vinden | Bv: Unilever pasten producten aan per regio (roomboter smaakte anders in Belgie dan in Nederland
8.1.2.2. 2) Post-war American Hegemony
8.1.2.2.1. Goed in kennisoverdracht | Vooral van Amerika naar Europa
8.1.2.3. 3) Modern Day Japanese Challenge | Competing trough global efficiency
8.1.2.3.1. Global firm | Toyota | Volledige centralisatie
8.1.2.4. Transnational Organizational model | Integrated network
8.1.2.4.1. Figuur:
8.1.2.4.2. New control model:
8.1.2.4.3. Coordination mechanisms:
8.1.2.4.4. Urgentie voor internationaal HRM:
8.2. Expatriation:
8.2.1. Waarom internationale uitzending:
8.2.1.1. 1) Posities vullen
8.2.1.2. 2) Management development
8.2.1.2.1. Ontwikkelingsmechanisme voor individuele high potentials | Experience that triggers development
8.2.1.3. 3) Organizational development / coordination and control
8.2.1.3.1. Vb: streamlining cashflow administration
8.2.2. Intentie om te vertrekken | Onderzoek
8.2.2.1. Model:
8.2.2.1.1. Family adjustment heeft de grootste invloed
8.2.3. Alternatieven for classic expatriation:
8.2.3.1. Waarom? | Kosten / beschikbaarheid (dual careers) / mate succes
8.2.3.2. Alternatieven:
8.2.3.2.1. Inpatriates | Kort laten komen, daarna terug naar land van herkomst en daar vertegenwoordigen
8.2.3.2.2. Commuter | Reis je om naar je werk te komen
8.2.3.3. Self-initiated expatriates (SIEs) | Iemand meldt zich zelf aan bij een buitenlands bedrijf
8.2.3.3.1. Verschil met international assignees:
9. College 9 | Organisatieontwikkeling en verandering
9.1. Planned vs Emergent
9.1.1. Planned (epiodisch) | Vooral geïnitieerd door het management | Top down
9.1.1.1. Artikel Rousseau | Integreert 6 modellen die ze vergelijkt in een 10 stappen model:
9.1.1.1.1. Slide:
9.1.1.1.2. Slide:
9.1.1.1.3. Slide:
9.1.2. Emergent | Continue verandering | Vaak geinitieerd door werkvloer | Bottom-up
9.2. Benaderingen:
9.2.1. Klassieke benaderingen
9.2.1.1. Wat hebben ze gemeen:
9.2.1.1.1. Slide:
9.2.1.2. Van oudsher:
9.2.1.2.1. Scientific Management
9.2.1.3. Naar verwerping van de 'beste manier':
9.2.1.3.1. Contingentie theorie:
9.2.1.4. Naar Lineaire causaliteiten | Als je aan bepaalde juiste knoppen draait wordt je effectief + succesvol | Sterke maakbaarheid!
9.2.1.4.1. Slide:
9.2.1.5. Conventionele managementopvatting
9.2.1.5.1. Slide:
9.2.2. Post modernisme
9.2.2.1. Is een org wel een maakbaar iets? | Een concept/visie waarin iedereen zich herkent?
9.2.2.1.1. Iedereen kan andere belangen hebben/bestaan anders interpreteren
9.2.2.2. Slide:
9.2.2.2.1. We gaan er het liefst vanuit dat we weten hoe de org van oudsher werkt --> t.a.v. betere voorspelbaarheid!
9.2.2.3. Gedeelde visie bestaat niet
9.2.2.3.1. Vb: ervaring over eerder ingevoerde veranderingen zorgt ervoor dat je toekomstige veranderingen met een korrel zout gaat nemen
9.2.2.3.2. Geplande veranderingsmodellen zegt dat een gedeelde visie wel kan
9.2.3. Complex Adaptive System (CAS)
9.2.3.1. Slide:
9.3. Conclusie + rol HRM
9.3.1. Conclusie:
9.3.1.1. Rol van HRM/SPM: