ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: Tipología, Características y Uso.

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ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: Tipología, Características y Uso. by Mind Map: ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: Tipología, Características y Uso.

1. 1.-INTRODUCCIÓN.-

1.1. La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser defendida ante la competencia, por medio de la armonización entre los recursos y capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organización empresarial. En las circunstancias actuales, con un dinámico y cambiante entorno empresarial, es primordial el desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse adecuadamente al cambio, valiéndose de la anticipación y capacidad de generar e impulsar ideas emprendedoras, lo cual implica ejercer una forma de dirección estratégica proactiva, inventando el entorno empresarial y su realidad, tratando que la empresa subsista con éxito , en vez de ir a remolque de los acontecimientos adelantándose al previsible futuro. Es muy importante la innovación de los productos y/o servicios, ya que solo mejorándolas continuamente será posible sobrevivir en los mercados de la actualidad, procurando ser pioneros en el mercado con una adecuada visión estratégica para los nuevos productos y servicios.

2. 2.-LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING.

2.1. Dentro de un Plan de Marketing es fundamental la realización de un proceso de planificación o Plan Estratégico realizado sistemáticamente, que facilite la definición posterior de un Plan de Marketing en sus perspectivas estratégica (largo y medio plazo) y operativa (corto plazo o anual). Adjuntamos para clarificación de su relación una representación en power point donde se escenifica donde empieza y acaba cada una de las fases de planificación y definición del plan de marketing: http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/proceso_elaboracion.ppt

2.2. Realmente, lo fundamental consiste en realizar una buena estrategia corporativa, dentro del plan estratégico, que defina la misión, visión y negocio, para seguidamente definir las estrategias genéricas, competitivas y funcionales. Seguidamente, se incluye una representación en Power Point, donde se representa la relación entre el plan estratégico y el plan de marketing: http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/relacion_planes1.ppt

2.3. Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características:

2.3.1. Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que permitan alcanzarlos (Eficacia).

2.3.2. Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible (Eficiencia)

2.3.3. Deben ser claras y comprensibles para todos.

2.3.4. Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa

2.3.5. Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.

2.3.6. Deben representar un reto para la empresa.

2.3.7. Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

2.4. Para una PYME los enfoques estratégicos normalmente más idóneos consiste en fijar como objetivo estratégico prioritario la fidelización del cliente, por lo que las empresas deberán trabajar los dos pilares básicos de la estrategia de fidelización; el marketing relacional manteniendo una buena estrategia de relación con la clientela y la gestión del valor percibido con el compromiso de proporcionar al cliente un valor percibido superior al de los competidores. Podemos citar tres enfoques diferentes para fijar una competencia estratégica adoptando nuevos posicionamientos que atraigan a nuevos clientes al mercado, utilizando la visión de futuro para determinar donde se encuentran las oportunidades y construir una gama de factores clave que servirán de plataforma de lanzamiento de los nuevos productos y servicios, a saber:

2.4.1. Internacionalización con Unidades de Negocio reinventando las industrias y regenerando las estrategias

2.4.2. Mejorando los Procesos de Valor por medio de una Reingeniería de Procesos y técnicas de Mejora Continua.

2.4.3. Fidelizando a los Clientes Leales reestructurando la cartera de clientes y reduciendo el tamaño de la misma

2.4.4. Se incluye una representación power point con los tres enfoques para la búsqueda de la competitividad: http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/enfoques_competitividad.ppt

3. 3.-CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.-

3.1. A reseñar la gran cantidad de estrategias que han ido definiéndose en el transcurso del tiempo, desde el llamado arte de la guerra hasta el propio juego del ajedrez. Asimismo, desde hace 50 años han ido surgiendo numerosas estrategias orientadas al mundo de los negocios empresariales, siendo sus autores Von Neumann, Morgenstern, Steiner, Drucker, Ries, Tout, Senge, Hammer, Yip, Calzon, Hamel,, Ansoff,Buzzell, Gale, Sultan, Utteeback, Abernathy, Miles, Snow, Hofer, Schensel, Vesper. Porter, Kotler, Signh, Wissema, Mintzberg,The Boston Consulting Group, Mc Kinsey, Little, Shocron Benmuyal Asociation, Accenture, Strategos, Galler, Kaplan, Norton etc. Recopilando estas estrategias de diferentes autores me he atrevido a proceder a una clasificación que trata de ordenarlas agrupándolas en seis familias de estrategias corporativas, genéricas, de mercado, competitivas, de crecimiento y funcionales u operativas del marketing mix. Adjunto una representación en Word de la clasificación de los diferentes tipos de estrategias consideradas: http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/tipologia_estrategias.docx

3.2. 3.1.-ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.-

3.2.1. Una Estrategia Corporativa consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica.

3.2.1.1. 3.1.1.- Estrategia de Integración Vertical.-

3.2.1.1.1. La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cuáles no Consiste en la agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. La producción de cualquier bien o servicio requiere la realización de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtención de las materias primas y finaliza con la distribución de los bienes terminados. Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias personales y con alto volumen de especialización y eficiencia. En cuanto a la orientación de la integración hay dos tipos, a saber:

3.2.1.2. 3.1.2.-Estrategia de Diversificación Horizontal.-

3.2.1.2.1. La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios. Representa la cartera de negocios de de una empresa, es decir, la variedad de sectores en que está presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector. Ventajas: simplificación en gestión, claridad de objetivos, imagen única, mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptación. Se distinguen dos tipos:

3.2.1.3. 3.1.3.-Estrategia según el Ámbito Geográfico.-

3.2.1.3.1. La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global: Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener vigor a un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial atención a la coordinación para que no se produzcan contradicciones entre ellos. Esta estrategia generalmente se da cuando se quiere buscar nuevos mercados o aumentar el número de clientes.

3.2.1.4. 3.1.4.-Estrategias organizativas en Unidades de Negocio.-

3.2.1.4.1. U.E.N.: Unidad organizativa, gestionada con una responsabilidad acorde con su posición en la organización, que reúne todas o la mayoría de las funciones empresariales básicas, dirigiendo y coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos que satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado o de una área geográfica. Seguidamente, se adjunta una representación en Power Point explicativa del concepto de Unidad de Negocio: http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/unidades_negocio.ppt

3.2.1.4.2. En las UEN se suelen realizar ciertas estrategias organizativas que consisten en:

3.2.1.4.3. Por otra parte, las estrategias más utilizadas para determinar qué objetivos, estrategias y presupuestos se deben asignar a cada UEN se dividen en cuatro posibilidades, a saber:

3.2.1.5. 3.1.5.-Estrategias de Negociación entre Empresas.-

3.2.1.5.1. Es la relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos.

3.2.1.6. 3.1.6.-Estrategias Funcionales u Operativas.-

3.2.1.6.1. La estrategia funcional se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

3.2.1.6.2. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga.La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende establecer o reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compañía, así como su enfoque competitivo.

3.2.1.6.3. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades. Para que las estrategias funcionales sean eficaces hay que traducirlas en planteamientos específicos de cada actividad de la cadena de valor, debiéndose concentrar los recursos en los factores clave de los procesos. Realmente se las puede considerar como la bisagra entre la estrategia global corporativa y los planes de acción para la implantación de la estrategia empresarial.

3.2.1.6.4. Las áreas funcionales más caracterizadas son: organización, producción, comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras., etc. Seguidamente mencionaremos algunas de las acciones estratégicas factibles para algunos de las áreas funcionales mencionadas:

3.3. 3.2.-ESTRATEGIAS GENÉRICAS.-

3.3.1. Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de prioridades que se establecen atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto, criterios financieros, posición en el mercado, capacidades internas, acceso a recursos, y que definen líneas estratégicas. A estas alternativas se les conoce por el nombre de Estrategias Genéricas, una noción que nace en los años 80 y nos orienta, dado su poder descriptivo, acerca de algunos de los tipos de estrategias más conocidos. La implantación de estas estrategias genéricas requiere de un compromiso total y del apoyo de todos los elementos organizacionales de la empresa.

3.3.2. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Por tanto, podemos identificar tres estrategias genéricas para crear una posición competitiva, hacerla defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores del sector. Se pueden clasificaren función de la ventaja competitiva perseguida (costos o diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o solo algunos segmentos).De esta forma se determinan las tres clases de estrategia genéricas: Liderazgo General en Costos, Diferenciación y Alta Segmentación o Enfoque.

3.3.3. Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible a largo plazo en un sector y enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y sobresalir por encima de los competidores en el sector.

3.3.4. Las estrategias de Diferenciación y Liderazgo en Costes no son incompatibles, según todas las evidencias pueden combinarse, existen correlaciones positivas entre ambos tipos de ventaja competitiva .De igual modo los esfuerzo por diferenciarse y concentrar a la vez el ataque en un segmento específico de mercado puede resultar una conjunción eficaz Las estrategias combinadas, además de ser más fuertes, hacen difícil el ser descifradas y copiadas por los competidores. Se incluye una representación en Power Point sobre las estrategias competitivas genéricas mencionadas: http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/estrategias_genericas.ppt Se adjunta una representación en Power Point donde -además de las estrategias genéricas- se citan otras estrategias especificas como alternativas para el crecimiento: http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/plantilla_estrategica1.ppt

3.3.5. Cada empresa trata de conseguir las tres estrategias genéricas de manera que pueda diferenciarse teniendo unos costes muy bajos y satisfaciendo las necesidades de cada tipo de consumidor o cliente. Cada tipo de estrategia requiere una estructura de empresa distinta y hasta diferentes culturas de empresa. Habitualmente se tiene:

3.3.5.1. La creatividad e innovación, en el caso de la diferenciación

3.3.5.2. El servicio, en el caso de la especialización

3.3.5.3. La estandarización y grandes series, en el caso de liderazgo en costes

3.3.5.4. Una empresa debe escoger cuál de estas posibles estrategias precisa. Seguidamente, se representa en Power Point dichas interrelaciones: http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/interrelaciones_estrategias.ppt

3.3.5.5. Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrán explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa Como ejemplo de utilización de estas estrategias, adjunto una representación en Power Point donde se definen las estrategias de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque en la línea de productos de una empresa industrial: http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/ejemplo_estrategias.ppt

3.3.6. 3.2.1.-La estrategia de liderazgo en costos.-

3.3.6.1. Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas Se origina cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto de sus competidores pero con un coste sensiblemente inferior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a un precio más bajo un producto o servicio similar al de los competidores. Realmente esta estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo. En un sector en el que los ingresos económicos están estancados y los precios de las materias primas tienden a crecer es probable suponer que manteniendo una posición de costos bajos pueda lograrse que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio. Esto le permitirá fijar sus precios al mismo nivel o por debajo de la competencia. Para lograr estos fines la estructura y cultura de la empresa, así como la atención de la Dirección deberán estar orientadas al control de costos. El riesgo mayor estriba en que los cambios tecnológicos anulan rápidamente la ventaja obtenida y la tecnología de bajo costo se difunde rápidamente entre los competidores. Requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, con gran reducción de costos basados en la experiencia, con controles de costos en gastos indirectos, de I+D, etc. Se apoya en la dimensión productividad, que está ligada a la tecnología, a las economías de escala y a la curva de la experiencia. Las empresas con una alta participación de mercado, pueden optar por esta estrategia. El objetivo de esta estrategia es obtener un costo unitario bajo en relación a los competidores. La estrategia de bajos costes no se trata sólo de reducir algunos costes sino que se trata de aplicar la reducción de costes en casi todas las áreas de la empresa, pero eso sí, sin deteriorar la expectativa que el propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en sí.

3.3.6.1.1. Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas: * Permite resistir mejor ante los competidores directos en una competencia de precios, y aun así, obtener una mejor utilidad relativa * Los distribuidores fuertes sólo podrán bajar el precio, hasta el competidor alternativo mejor situado con mayor costo unitario. * Un costo bajo, protege de un aumento de precios del proveedor y es una barrera, de entrada a nuevos competidores y a productos sustitutos.

3.3.6.1.2. Los riesgos de esta estrategia son: * Que los cambios tecnológicos, anulen las ventajas obtenidas por las inversiones realizadas y por los beneficios de la curva de la experiencia. * La difusión de la tecnología a bajo costo, entre los recién llegados y los imitadores. * La incapacidad para detectar a tiempo los cambios que demanda el mercado en los productos, por un exceso de atención en los problemas de costos * La inflación relativa de los costos de la empresa, que reduce el diferencial de márgenes necesarios para imponerse frente a la competencia.

3.3.6.1.3. Los recursos necesarios para implementar esta, estrategia son: * Inversiones continuas. * Competencia técnica elevada. * Vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y distribución * Productos estandarizados que faciliten la producción.

3.3.7. 3.2.2.-La estrategia de diferenciación.-

3.3.7.1. Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Esta estrategia de diferenciación se utiliza cuando una empresa es capaz de crear más valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en diferenciación ofrece un producto a un precio superior al de los competidores, pero con unas características diferenciadas por las que el consumidor está dispuesto a pagar ese sobreprecio. Por tanto, consiste en crear para hacer que la empresa sea percibida como única en el mercado. Se persigue la lealtad del cliente, lograr con la diferenciación un aislamiento frente a la rivalidad competitiva. El desafío está en que cuando un producto deja de ser exclusivo ya no sirve a la estrategia de diferenciación. Las imitaciones también reducen el impacto de esta estrategia. Se pueden mencionar varias matizaciones sobre la estrategia de diferenciación concluyendo que existe una estrategia de diferenciación por innovación, marketing, calidad y servicio, por medio de un diseño, de imagen o marca, de la tecnología, del servicio al cliente, etc. Produce márgenes elevados para tratar con el poder del proveedor y mitiga el poder del comprador ya que carecen de alternativas comparables y por tanto menos sensibles al precio

3.3.7.1.1. El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas: * Importantes para el comprador. * Que se diferencien de la competencia. * Someter la demanda a la oferta.

3.3.7.1.2. Algunos mecanismos para conseguir la diferenciación son: * Imagen de marca. * Avance tecnológico reconocido. * Apariencia exterior. * Servicio de posventa.

3.3.7.1.3. Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas: * Permite resistir mejor a los competidores directos por “no ser sustituible” el producto, al aumentar la lealtad, disminuir la sensibilidad al precio y mejorar la rentabilidad. * La entrada de nuevos competidores será más difícil por la lealtad del cliente * La mayor rentabilidad, soporta un aumento de precios del proveedor. * Las cualidades distintivas y la lealtad, protegen de productos sustitutos.

3.3.7.2. Esta estrategia, permite colocar un mayor precio, que está dispuesto a pagar el mercado, asumir los costos adicionales, que implican las cualidades distintivas del producto, lograr una menor sensibilidad del precio, con respecto a la demanda, obtener una mayor rentabilidad que la competencia. Esta estrategia no siempre es compatible con una elevada participación de mercado.

3.3.7.2.1. Los riesgos de esta estrategia son, que: * El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciación, se haga demasiado elevado, en relación a los precios de los competidores. * Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado, se disipen debido a la banalización del mismo. * Las imitaciones reduzcan el impacto de la diferenciación.

3.3.7.2.2. Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son: * Inversión y habilidad en marketing operativo (publicidad). * Capacidad de analizar y anticipar la evolución de las necesidades del mercado. * La coordinación de I & D con producción y marketing.

3.3.8. 3.2.3.-La estrategia de enfoque o alta segmentación.-

3.3.8.1. La tercera estratégica, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Es decir, se enfoca en las necesidades de un solo segmento de mercado, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estratégico estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de forma más general La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. Se trata de enfocarse en particular en el mercado sobre un grupo de compradores de un segmento de la línea de producto o en un mercado geográfico. La empresa puede de esta manera servir mejor a sus objetivos estratégicos, con más efectividad que los competidores que lo hacen de modo general. Aun cuando el enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado. Se concentra en las necesidades de un solo segmento de mercado, sin pretender dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al segmento elegido. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total, con rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.

3.3.8.1.1. Los riesgos de esta estrategia son, que: * El diferencial de precios, en relación a los productos competidores no especializados, pueda llegar a ser demasiado importante (eliminando la ventaja distintiva por los costos o la diferenciación) * Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento y el mercado global, se puedan disipar. * El segmento cubierto, pueda subdividirse en subsegmentos mis especializados…

3.4. 3.3.-ESTRATEGIAS DE MERCADO.-

3.4.1. El análisis del mercado es adecuado para precisar la misión corporativa, el alcance del negocio y considerar a los productos substitutivos y competidores reales y potenciales. Ahora bien, si queremos concretar la política comercial de la empresa se precisara definir los grupos de consumidores o clientes que tengan necesidades homogéneas dentro de cada producto-mercado, es decir considerar la segmentación de la unidad producto-mercado, definiendo el mercado objetivo y su estrategia de cobertura.

3.4.1.1. 3.3.1.-Estrategias de entrada a mercados.-

3.4.1.1.1. Realizar estudios para determinar el mercado al que va dirigido el producto para poder construir estrategias específicas. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.

3.4.1.1.2. Una buena opción consiste en utilizar Estrategias de entrada en mercados exteriores, algunas de las cuales mencionaremos seguidamente:

3.4.1.2. 3.3.2.-.-Estrategias Básicas del análisis DAFO.-

3.4.1.2.1. La utilización del análisis DAFO o FODA es una buena práctica para poder deducir las estrategias básicas o factores clave para lograr incrementar la competitividad de una organización empresarial. Para ello, es conveniente cruzar los resultados de los estudios del entorno con sus amenazas y oportunidades, con las fortalezas y debilidades propias de la organización. Así obtendremos cuatro tipos de estratégicas: http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/matriz_dafo1.ppt

3.4.1.3. 3.3.3.-Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado.-

3.4.1.3.1. El mercado de referencia es el más adecuado referente competitivo de la empresa, el mercado relevante es aquella parte o segmento del mercado de referencia en el que la empresa realmente compite. No es frecuente que una empresa pueda operar en todos los productos-mercados que resultan de la fragmentación de su mercado de referencia, antes bien, suele hacerlo en una parcela limitada del mismo, en la parte de mercado relevante.

3.4.1.3.2. Se trata de elegir un mercado objetivo o conjunto de segmentos ajustado a los objetivos, recursos y capacidades de la empresa. Tendremos varias estrategias alternativas de cobertura del mercado de referencia, a saber:

3.4.1.3.3. El crear una experiencia única para el consumidor es una estrategia que se ha demostrado que funciona y es una apuesta segura si se consigue llevar a término, es centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, única, diferente y eso hará que esté dispuesto incluso a pagar más dinero por un producto o servicio similar al que pueda encontrar en la competencia. Cuando las necesidades de los consumidores sean similares, el tamaño del producto-mercado pequeño y la estructura simple, y unas pocas y poderosas empresas dominen un mercado de baja intensidad competitiva y altas economías de escala en producción y marketing, se deberá optar preferentemente por una estrategia de marketing de masas con cobertura completa. Reinventar nuestro modelo de negocio: En muchas ocasiones, nos empeñamos en mejorar nuestro producto o servicio, añadiéndole características, funcionalidades, sabores o texturas y sin embargo no alcanzamos los objetivos pretendidos. Hay veces que todo esto no sirve y que antes de seguir por el mismo camino es recomendable hacer un alto y plantearse cuál es el verdadero modelo de negocio que acometemos y tratar de reinventarnos a nosotros mismos, no enfocándonos en hacerlo mejor sino en hacerlo diferente. A continuación, adjuntamos una representación en Power Point de la matriz productos-segmentos: http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/estrategias_cobertura.pptx

3.4.1.4. 3.3.4.-Estrategias de la matriz atractivo del mercado-competitividad.-

3.4.1.4.1. Esta matriz atractivo-competitividad, desarrollada por la consultoría Mc Kinsey y la empresa General Electric, trata de catalogar los productos de la empresa según un conjunto de criterios partiendo de la base de que la rentabilidad sirva para comparar las ventajas de invertir en un negocio u otro. El enfoque de MK-GE propone una serie de estrategias que se consideran idóneas para cada una de las nueve áreas de la matriz en la que se encuentra el negocio a considerar. Estas estrategias son:

3.4.1.4.2. En esta matriz, el tamaño del circulo representa el tamaño del mercado y el sector circular la cuota de mercado. Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones: atractivo del mercado y posición competitiva. El éxito o fracaso de las empresas varia en la medida en que se sitúa en mercados atractivos y posean las ventajas competitivas para conseguir rentabilidad. La matriz de MK-GE se divide en nueve celdas y, estas, a su vez, en tres zonas según que la empresa deba invertir/crecer, buscar beneficios selectivamente o cosechar/ desinvertir Seguidamente adjuntamos una representación power point de dicha matriz de MK-GE: http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/matriz_posicion.ppt

3.4.1.5. 3.3.5.-Estrategias de la matriz del ciclo de vida de la industria-posición competitiva.-

3.4.1.5.1. Se trata de las llamadas matrices orgánicas, desarrolladas por A.D.Little , teniendo en cuenta el ciclo de vida de la industria y de la organización empresarial, estableciendo las siguientes etapas o estados para la industria :

3.4.1.5.2. En cuanto a la propia organización empresarial, se consideraran como etapas vitales de desarrollo a las siguientes: Creación, Desarrollo, Madurez y Declive. Los criterios que utiliza A.D.L. para explicar la posición competitiva son los siguientes: rentabilidad, grado de integración vertical, nivel de utilización de la capacidad productiva, protección de los productos por patentes, nivel tecnológico y nivel de costes. La utilización de matrices orgánicas en que se tienen en cuenta las etapas del ciclo de vida de la industria o de la organización para analizar las posiciones competitivas de la empresa, en sus aspectos o criterios de dominante, fuerte , favorable, sostenible o desfavorable y marginal, con las cuatro etapas vitales de emergencia o embrionaria , crecimiento , madurez y declive o envejecimiento, sirven para combinar el ciclo de vida con la posición competitiva y con la situación financiera respectivamente. Las matrices siempre tendrán en el eje de abscisas el ciclo de vida de la industria o de la organización, para tener en el eje de ordenadas a la evaluación de la posición competitiva o de la situación financiera de la empresa. Ejemplos de matrices orgánicas lo vemos en las representaciones en Power Point que a continuación incluimos: http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/matriz_evolucion.pptx http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/ciclovida_posicion.pptx

3.4.1.5.3. La construcción de la matriz con los ejes del ciclo de vida de la industria y la posición competitiva de los negocios servirá para poder elegir la estrategia que mejor se adapte a cada negocio, aplicando una serie de estrategias básicas para cada una de las posibles combinaciones de la posición competitiva y del grado de madurez de la industria. En la matriz representada se han materializado cuatro áreas básicas que suelen expresarse en función de las necesidades de inversión a las que dan lugar, para seguidamente irlas perfilando en un cuadro donde se especifiquen con mayor detalle las acciones estratégicas a seguir, de manera que cada estrategia comporte su propio nivel de inversión, beneficios y riesgo. Se ha comprobado que el riesgo estratégico inherente a un negocio es normalmente función de su situación en la matriz de evolución producto – mercado. Así tenemos que el riesgo es máximo para las unidades con una posición competitiva marginal en una industria en su etapa de introducción o embrionaria, y mínimo en el caso de un negocio cuya posición competitiva es dominante en un mercado en su fase de madurez. Según las fases de la evolución del mercado podemos considerar las siguientes estrategias básicas.

3.5. 3.4.-ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.-

3.5.1. Los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino también de su habilidad específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implícita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente. La creación de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los competidores. Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la creación de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor. El análisis de la competitividad, permite evaluar la importancia de la ventaja competitiva en relación a los competidores más peligrosos, e identificar sus comportamientos competitivos. Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias dependen de la situación; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor específico, o se puede realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc.

3.5.1.1. 3.4.1.-Estrategias según el papel ante los competidores.-

3.5.1.1.1. Fueron estrategias competitivas creadas por Kotler y Sisnh atendiendo al papel que desempeñan con relación a los competidores, ya que siempre las estrategias más adecuadas dependerán en grado importante a si la empresa es líder, retadora, seguidora o especialista en el mercado. Para Philip Kotler, existen cuatro estrategias de posición competitiva, que dependen básicamente del tamaño de la empresa y de la posición en el mercado. No por ello deja de considerar factores como recursos de la empresa, estrategias de la competencia, comportamiento de compra del segmento, etapa del ciclo de vida del producto, así como las características de la situación económica.

3.5.1.2. 3.4.2.-Estrategias de la matriz de ventajas competitivas .-

3.5.1.2.1. Una empresa siempre debe tratar de diferenciarse significativamente de la competencia. El B.C.G.( Boston Consulting Group) diseñó un conjunto de cuatro tipos de sectores en atención al número de posibles ventajas competitivas o fuentes de diferenciación y a su importancia o potencial como ventaja competitiva. Los sectores definidos son:

3.5.1.3. 3.4.3.-Estrategias competitivas de adaptación a los cambios de mercado.-

3.5.1.3.1. Estas estrategias competitivas de Miles y Snow se caracterizan por una forma de adaptación diferente a los cambios del mercado, manifestando la empresa su grado de espíritu emprendedor y de énfasis en el desarrollo de mercados y productos. Así tendremos las siguientes cuatro tipos de estrategia:

3.5.1.4. 3.4.4.-Estrategias de Desinversión.-

3.5.1.4.1. Cuando el negocio no va bien, fallan las ventas, mala organización, mala gestión, crisis económica, puede ser debida a factores internos o factores externos. Aunque la empresa tenga una sola actividad, esta tiene claro que quiere seguir con ella y por eso trata de reconducirla. Si nos interesa la continuidad del negocio procede una: estrategia de saneamiento. Si no nos interesa, podemos considerar las estrategia de cosecha, de desinversión o de liquidación. Se trata de tres estrategias que se adoptan considerando la cantidad de recursos destinados a la desinversión, a saber:

3.6. 3.5.-ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O INVERSIÓN.-

3.6.1. En la etapa embrionaria del ciclo de vida de la industria, todas las empresas (de posición competitiva fuerte o débil), enfatizan en el desarrollo de una habilidad distintiva entonces las necesidades de inversión son mayores. El propósito de esta estrategia es generar participación en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva que capte clientela, en ella recaerá el éxito o fracaso de la gestión. Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El análisis de costos y beneficios, permite determinar la estrategia más conveniente para el producto y la marca. El crecimiento es necesario además, para sobrevivir a los ataques de la competencia, por efecto de las economías de escala y de la curva de la experiencia que se pueden lograr. Buscan crecer dentro de los negocios actuales de la empresa Buscan crecer en el seno del mercado de referencia en el cual opera la empresa. Se utiliza cuando no se ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que dispone y los mercados que cubre. http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/plantilla_estrategica2.ppt

3.6.2. 3.5.1.- Estrategias de la matriz de crecimiento en productos y mercados .-

3.6.2.1. El problema es cómo llevar a cabo el crecimiento, para lo cual puede ser de utilidad el uso de la Matriz de Crecimiento de Ansoff. Estructura los distintos tipos de estrategias, cuyo objetivo es el crecimiento, en función del producto ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el que se actúa (actual o nuevo).Según la Matriz de Crecimiento de Ansoff, si la organización desea crecer, debe decidir cuál debe ser la mezcla de productos – mercados sobre los que quiere trabajar

3.6.2.1.1. Crecer con los productos actuales y en los mercados actuales: aumentando el volumen de venta a sus actuales clientes o encontrando en el mismo segmento, nuevos clientes para sus productos.

3.6.2.1.2. Crecer en los mercados nuevos con productos actuales: se requiere una gran habilidad de área de Marketing.

3.6.2.1.3. Crecer con productos nuevos en los mercados actuales: requiere habilidades de área de I&D.

3.6.2.1.4. Crecer con productos nuevos hacia mercados nuevos: ocurre a organizaciones que no visualizan oportunidades en sus mercados.

3.6.2.2. A continuación, se incluye una representación en Power Point de la aplicación de la matriz de Ansoff en una empresa de carpintería, definiéndose las estrategias de crecimiento en sus productos y mercados: http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/matriz_ansoff.ppt

3.6.3. 3.5.2.-Estrategias de la matriz de crecimiento-cuota del mercado .-

3.6.3.1. La matriz crecimiento-cuota de mercado, concebida por la consultoría norteamericana Boston Consulting Group es uno de los primeros instrumentos creados para facilitar el análisis estratégico de los distintos productos que constituyen la cartera de una empresa. Esta matriz desarrolla un esquema gráfico, donde sin perder la individualidad de cada producto, se consigue comprobar el efecto conseguido por todos los otros productos de la cartera, con el fin de ayudar a la distribución de los recursos entre los diferentes productos. La misma, se basa en la hipótesis de que los movimientos financieros o flujos de caja están relacionados con la situación de mercado , es decir en función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento del mercado, relacionándose, de esta forma, variables de mercado con variables financieras.. En la matriz el eje vertical representa el grado de atractivo medido mediante la tasa de crecimiento del mercado y el eje horizontal será la competitividad medida como la cuota de mercado, tomando el valor de la participación en el mercado respecto al competidor más importante o líder del mercado… Si el mercado está muy fragmentado se calcula la participación relativa sobre los tres principales competidores. La tasa de crecimiento del eje vertical refleja el crecimiento en volumen de ventas del mercado en el que opera la empresa. La posición sobre la matriz indica la estrategia a seguir puesto que permitirá apreciar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad Los productos de la empresa se posicionan en la matriz mediante unos círculos cuyo diámetro debe ser proporcional a las ventas respecto al total de productos representados, configurándose finalmente un grafico con cuatro cuadrantes con sus estrategias respectivas, a saber:

3.6.3.1.1. Productos Estrella: Las estrategias apropiadas irán a proteger la posesión de la cuota de mercado mediante la reinversión de los beneficios en forma de reducción de precios, mejoras de la calidad del producto, incremento de la cobertura del mercado o énfasis en las políticas de comunicación.

3.6.3.1.2. Productos Vacas o generadores de caja. Estos no necesitaran grandes reinversiones para mantener su posición competitiva, siendo el principal soporte para financiar al departamento de investigación y desarrollo. Las estrategias deberán encaminarse a mantener su dominio del mercado, incluyendo las inversiones en tecnología necesarias para sostener su liderazgo

3.6.3.1.3. Productos Desastres: En este caso de productos con bajo crecimiento y escasa participación se deben considerar los siguientes tipos de estrategias:

3.6.3.1.4. Productos Dilema: La mejor estrategia, en este caso, sería realizar una inversión de recursos al objeto de ampliar la participación en el mercado, con lo que habrá de mover estos productos hacia el cuadrante de las estrellas, si bien, si esto no fuera factible, cabe plantearse el abandono del negocio acudiendo a alguno de las acciones indicadas anteriormente.

3.6.3.1.5. Seguidamente e incluye en una diapositiva power point esta matriz de la cartera de productos: http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/crecimiento_cuota.ppt

3.6.4. 3.5.3.-Estrategias de Crecimiento intensivo.-

3.6.4.1. En el caso de las empresas que ya poseen una implantación en un mercado, éstas pueden poner en práctica ciertas estrategias encaminadas a la búsqueda de esas nuevas oportunidades. Básicamente podemos citar cuatro estrategias diferentes para enfocar esa búsqueda.

3.6.4.1.1. La primera estrategia sería el desarrollo de productos, se pretende conseguir más mercado o acceder a mercados a los que antes no se llegaba mediante el perfeccionamiento de productos anteriores, productos mejorados, o a través de la venta de productos que cambien el sentido y la concepción de las prestaciones a los consumidores, lo que nos llevaría a productos innovadores.

3.6.4.1.2. Otra estrategia es el desarrollo de mercados, básicamente llevando el negocio hacia áreas geográficas, tipos de consumidores o segmentos de mercado que hasta ahora no se habían trabajado.

3.6.4.1.3. La tercera consiste en la penetración en el mercado, esta es una estrategia de expansión del negocio que se basa en intentar aumentar el grado de penetración o la participación en nuestro mercado objetivo mediante una dedicación adicional de nuestros recursos, aumentando el grado de compromiso de la empresa en el mismo tipo de negocio al que se venía dedicando

3.6.4.1.4. Por último podemos encontrar nuevas oportunidades de negocio a través de la diversificación, es decir dirigirse hacia modelos de negocio, mercados, o actividades diferentes a los habituales. Esta estrategia suele ser la más conveniente en épocas de crisis y cambios turbulentos.

3.6.4.2. En dos representaciones de Power Point que seguidamente incluyo trato de esquematizar las estrategias competitivas, considerando el estudio de los ejes estratégicos y definiendo las estrategias de crecimiento y diversificación con una matriz de productos y mercados nuevos y actuales para establecer estrategias de penetración en el mercado, ampliación del mismo, diversificación y desarrollo de nuevos productos. Asimismo se presenta un cuadro de la clasificación de las estrategias competitivas en sus diferentes fases, citando las de crecimientos externos e internos en sus respectivas de expansión o diversificación de productos o mercados. http://www.luismiguelmanene.com/wp-content/uploads/2013/05/estrategias_competitivas.ppt

3.6.4.3. 3.5.3.1.-Estrategia de Penetración en el Mercado.-

3.6.4.3.1. Consiste en incrementar la participación en los mercados en los que se opera y con los productos actuales. Buscan aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales. Los mecanismos para conseguir la penetración de mercados son:

3.6.4.4. 3.5.3.2.-Estrategias Básicas de Desarrollo de Mercados.-

3.6.4.4.1. Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado distinto de los actuales en comercializar el producto en otras áreas geográficas. Busca incrementar la participación en el mercado, con los productos actuales en mercados nuevos. El análisis para definir la ventaja defendible es:

3.6.4.5. 3.5.3.3.-Estrategia de Desarrollo de los Productos.-

3.6.4.5.1. La empresa puede lanzar nuevos productos que sustituyen a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones. Busca incrementar la participación en el mercado, con productos nuevos en los mercados actuales. Buscan aumentar las ventas, desarrollando productos mejorados o nuevos en los mercados actuales. Los siete mecanismos para conseguir el desarrollo por los productos son:

3.6.4.6. 3.5.3.4.-Estrategias especificas de desarrollos de productos.-

3.6.4.6.1. Ofrecer calidad máxima en el producto: Penetrar en la mente del consumidor y dejar una huella de marca, es el objetivo de cualquier departamento de marketing, aunque ese destino tiene diferentes caminos, y uno de ellos es asociar nuestra marca a la imagen de calidad, de tal forma que con sólo pensarla, el cliente no necesite que le aportemos más información al respecto. Hay clientes que quieren lo mejor y sólo lo mejor, y si se lo damos tendremos clientes cautivos y adictos a nuestra marca…

3.6.4.6.2. Estrategia de desarrollo de nuevos productos.-Para ello se tendrá que:

3.6.5. 3.5.4.-Estrategias de Crecimiento por Integración.-

3.6.5.1. Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisición de empresas, a través de negocios relacionados a los negocios actuales. El principio que las sustenta, es que a veces, las ventas y las utilidades pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial. Se justifican, si se puede mejorar la rentabilidad, controlando diferentes actividades de importancia estratégica en su actual sector industrial. Existen tres estrategias de integración, las cuales se exponen a continuación:

3.6.5.1.1. 3.5.4.1.-Estrategias de Integración Hacia Arriba (Regresiva o Hacia Atrás).-

3.6.5.1.2. 3.5.4.2.-Estrategia de Integración Progresiva (Hacia Adelante o Hacia Abajo).-

3.6.5.1.3. 3.5.4.3.-Estrategias de Integración Horizontal.-

3.6.6. 3.5.5.-Estrategias de Crecimiento por Diversificación.-

3.6.6.1. Buscan crecer, a través de negocios no relacionados con los que cuenta actualmente la empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los negocios actuales (una combinación de industria atractiva y fortalezas de la empresa). Así tenemos que si en el sector industrial actual no existen oportunidades de crecimiento o rentabilidad, es porque:

3.6.6.1.1. Hay una posición dominante de la competencia.

3.6.6.1.2. El mercado está en declive.

3.6.6.1.3. Se busca dispersar o disminuir el riesgo de la empresa

3.6.6.2. Las estrategias de crecimiento por diversificación son:

3.6.6.2.1. 3.5.5.1.-La Estrategia de Diversificación Concéntrica o de proximidad.-

3.6.6.2.2. 3.5.5.2.-La Estrategia de Diversificación Simple o de reforzamiento.-

3.6.6.2.3. 3.5.5.3.-La Estrategia de Diversificación Conglomerada o Total.-

3.6.6.2.4. 3.5.5.4.-Estrategia de Diversificación Internacional.-

3.7. 3.6.-ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX u OPERATIVO.-

3.7.1. Este nivel estratégico es el ultimo a considerar como continuidad a las estrategias seleccionadas y su proyección hacia la organización interna de la empresa, seleccionando las herramientas de marketing mix, que en cada caso concreto y siempre en función de los objetivos estratégicos marcados, resulten más eficaces y adecuadas para su realización. Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen dividir o clasificar en estrategias destinadas a cuatro aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto, estrategias para el precio, estrategias para la distribución, y estrategias para la promoción o comunicación. Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la mezcla (o el mix) de marketing. Veamos a continuación algunos ejemplos de estrategias de marketing que podemos aplicar para cada elemento que conforma la mezcla de marketing:

3.7.1.1. 3.6.1.-Estrategias de productos.-

3.7.1.1.1. 3.6.1.1.- Racionalizar la gama de productos.

3.7.1.1.2. 3.6.1.2.-La propuesta de valor.-

3.7.1.1.3. 3.6.1.3.-Crear una experiencia única para el consumidor.-

3.7.1.1.4. 3.6.1.4.-Estrategias de investigación de mercado.-

3.7.1.2. 3.6.2.-Estrategias de precios.-

3.7.1.2.1. El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de ofrecerlos a los consumidores. Un factor a considerar es si se fijarán precios inferiores o superiores a los de la competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios. También se puede determinar si los precios serán iguales en distintas áreas geográficas. Algunas estrategias que podemos diseñar relacionadas al precio son:

3.7.1.3. 3.6.3.-Estrategias de Distribución.-

3.7.1.3.1. Son las estrategias de la penetración, distribución y cobertura.Esta estrategia se desarrolla de diferente forma según si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o una empresa con clientes industriales. Hay que determinar en qué zona deben redoblarse los esfuerzos, y si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetración adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc. La distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta en donde se ofrecerán o venderán nuestros productos a los consumidores, así como en determinar la forma en que los productos serán trasladados hacia dichos lugares o puntos de venta. Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la distribución son:

3.7.1.4. 3.6.4.-Estrategias para la promoción o comunicación.-

3.7.1.4.1. Las personas tienen que conocer su producto, pues si no hace conocer su producto, nadie va a saber que existe y por lo tanto nadie va a comprarlo. La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o hacer recordar la existencia de un producto a los consumidores, así como persuadir, estimular, motivar o inducir su compra, adquisición, consumo o uso . Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un periodo de tiempo limitado. Hay muchas formas de promocionar su producto. Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la promoción son:

4. by Adrián Chiogna http://about.me/adrianchiogna

4.1. fuente: http://www.luismiguelmanene.com