Блок 1 - Общий менеджмент

Get Started. It's Free
or sign up with your email address
Rocket clouds
Блок 1 - Общий менеджмент by Mind Map: Блок 1 - Общий менеджмент

1. Рефлексия

1.1. Шон

1.1.1. Рефлексия во время дейтсвия

1.1.1.1. Зависит от чувствительности вашей реакции когда что-либо происходит, если ваша реакция подразумевает тревогу, волнение, смущение или озадаченность то Шон предлагает сделать паузу и подумать о прошлых интерпретациях, которые могли привести к бесполезным или ошибочным действиям с целью их анализа, чтобы в будущем лучше понимать образ своих мыслей, чтобы в будущем лучше понимать происходящее и принимать более правильные решения при рефлексии во время действия.

1.1.2. Рефлексия после действия

1.1.2.1. Такая рефлексия позволяет извлечь опыт из прошлых решений, проанализировать возможные альтернативные решения и результаты к которым они могли привести. Такая рефлексия в конечном итоге приводит к изменению мышления во время принятия решения, учитывая опыт рефлексии прошлых решений.

1.2. Винс

1.2.1. Рефлексия как организационный процесс, а не индивидуальный

1.2.2. Приемы организационной рефлексии

1.2.2.1. Группы консультирования коллег

1.2.2.1.1. Один член группы ставит задач, второй консультирует его по этому вопросу, а третий наблюдает за процессом консультации

1.2.2.2. Организационный анализ ролей

1.2.2.2.1. Основная задача приема - вдохновить индивида на установление связи между самим собой, как личностью, той организационной ролью которую он выполняет и организацией в целом

1.2.2.3. Сообщество практики

1.2.2.3.1. Неформальный механизм организации с акцентом на взаимно вовлечение и предпринимательство, с целью обмена опытом и идеями на практике

1.2.2.4. Конференции по анализу групповых отношений

1.2.2.4.1. Позволяют исследовать организацию в подсистемах

1.2.3. Критическая рефлексия

1.2.3.1. Связана с сомнениями в предположениях

1.2.3.2. Концентрируется не столько на индивидуальном, сколько на общественном

1.2.3.3. Уделяет особое внимание анализу властных соотношений

1.2.3.4. Связана с демократией

1.3. Рейлин

1.3.1. Рефлексия это не примитивный метод проб и ошибок - это размышления о размышлениях

1.3.2. 4 обоснования рефлексивной практики

1.3.2.1. 1. Неосознанность поведения. Иногда мы сами того не подозревая задаем вопросы, вызывающие защитную реакцию у людей, в результате не только не генерируется новая информация, но и новые вопросы.

1.3.2.2. 2. Существует огромная разница между тем, что люди обещают сделать и тем что они в действительности могут сделать: пример "Да, но"

1.3.2.3. 3. Предубеждения относительно приобретения информации и ее восприятия. Имеется ввиду поверхностный сбор информации, предвзятое к ней отношение, частичное игнорирование данных, склонность строить предположения вместе объективного анализа данных

1.3.2.4. 4. Интуиция и прошлая практика конечно хороши при принятии решений в идентичных ситуациях, но ситуации, как и контекст могут отличатся. Также обычно мы склонны искать схожесть в ситуациях, но не различия, это может сыграть с нами злую шутку

1.3.3. 5 навыков рефлексии

1.3.3.1. Бытие

1.3.3.1.1. Бытие создает климат для рефлексии в группе. Сомневаться в правильности решений - это нормально

1.3.3.2. Выступление

1.3.3.2.1. Стимулирует устное выражение мнения группы. Свободно высказывайте необоснованные предположения

1.3.3.3. Раскрытие

1.3.3.3.1. Призывает участников открыто делиться сомнениями и предположениями, плюс - открыто выражать нетерпение и озабоченность

1.3.3.4. Проверка

1.3.3.4.1. Подразумевает открытые вопросы группе с целью проверки тех или иных суждений и предложений считающихся естественными

1.3.3.5. Исследование

1.3.3.5.1. Изучение с участником группы, с целью понять факты, причины, предположения, выводы и возможные последствия той или иной идеи или действия

1.3.4. Стратегии внедрения рефлексиии

1.3.4.1. Рефлексивные действия

1.3.4.2. Организация сообществ

1.3.4.3. Совершенствование процессов

1.3.4.4. Обучающие команды

1.3.4.5. Культура обучения

1.3.5. Недостатки подхода Рейлина:

1.3.5.1. Есть вероятность формирования бытия в котором подвергается сомнению "всё и вся", тем самым создается обратный эффект - недоверие, замалчивание своего мнения об идеях и ситуациях и тд

1.4. Схема Педлера - включение эмоций в рефлексию

1.5. Экспериментальный цикл обучения Колба

1.6. Рефлексивные записки и дневники обучения

1.7. Саморефлексивное познание (Маршалл)

1.7.1. В основе саморефлексивного познания лежат циклы узнавания, где за действием сле- дует рефлексия, вызывающая новое действие, а это, в свою очередь, новый этап реф- лексии и так далее.

1.8. Критическое мышление

1.9. Косвенные составляющие рефлексии

1.9.1. Критическое мышление

1.9.2. Креативность

1.9.3. Проведение исследований

1.9.4. Информационная грамотность, библиотечные исследования, использование электронных журналов

2. Менеджмент как наука или как искусство ? (Шон)

2.1. Научный подход к менеджменту и Тейлор

2.1.1. Работа как процесс который можно разделить на отдельные измеряемые единицы деятельности

2.1.2. Каждый производственный процесс можно подвергнуть экспериментальному анализу

2.1.3. Конструкцию инструментов, движения работников и последовательность действий можно объединить так, чтобы получить оптимальную конфигурацию - "наилучший способ выполнения работы"

2.1.4. Менеджер - ученый-практик нацеленный на отыскание и внедрение одного наилучшего способа работы

2.1.5. Пример из практики

2.1.6. Недостатки

2.1.6.1. Научный подход не адаптирован к явлениям неопределенности, изменений и уникальности

2.1.6.2. Не предусматривает принятие решений в условиях неопределенности

2.1.6.3. Не учитывает нетсабильность внешних факторов - конкуренции, экономический контекст, интересы потребителей, поставщиков и тд.

2.2. Менеджмент как искусство

2.2.1. Искусство как суждения и навыки, чувства, связанные с явлением и действием - интуитивное понимание

2.2.2. Искусство как мысли, возникающие в контексте действий - несовместимое с интуитивным пониманием

2.2.3. Менеджерская рефлексия в действии

2.2.4. Организация как хранилище коллективно созданных знаний

2.2.4.1. Принципы и правила практических действий

2.2.4.2. Формулировки миссий и своеобразия

2.2.4.3. Сведения об условиях, в которых приходилось решать задачи

2.2.4.4. Приемы выполнения операций

2.2.4.5. Рассказы о прошлом опыте

2.2.5. Менеджер как агент организационного обучения

2.2.6. Орг. система может как способствовать рефлексии в действии, так и препятствовать ей.

3. Функциональные ракурсы менеджмента и деятельность поверх функиональных границ

3.1. УЧР

3.2. Финансы и бухучет

3.3. Маркетинг

3.4. Операционный менеджмент

3.5. Управление проектами и изменениями

3.6. Деятельность поверх функциональных границ (Розабет Мос Кантер)

3.6.1. За последние 25 лет произошло значительное объединение ролей, и теперь гораздо больше действий выполняются поверх функциональных границ. Некоторые следствия этих перемен:

3.6.2. К разработке стратегии начинают привлекаться функциональные разделы

3.6.3. Формальные процедуры и решение вопросов в рамках иерархической структуры заменяются прямыми контактами между отделами и их сотрудничеством друг с другом

3.6.4. Высокие темпы изменений означают, что сущность видов работ и проектов уже нельзя описывать более-менее точно

3.6.5. Поставщики, которые раньше рассматривались как противники, из-за чего сделки с ними заключались на максимально жестких условиях, теперь рассматриваются как союзники и партнеры по долгосрочному сотрудничеству с целью достижения взаимных выгод

3.6.6. Отделы внутренних услуг преобразовались и стали отдельными поставщиками

3.6.7. число менеджеров среднего звена сократилось, а иерархические структуры стали более плоскими

3.6.8. сложность выполняемой работы и отношений порождают огромное давление и перегрузки

4. Теория заинтересованных сторон

4.1. Определения ЗС

4.1.1. "Любая группа или отдельный человек, которые могут повлиять или на которые влияют результаты, получаемые при достижении организацией своей цели" (Фриман)

4.1.2. "Под заинтересованными сторонами понимаются отдельные люди и группы, подвергающиеся воздействию и способные сами повлиять на развитие и реализацию предлагаемых вариантов стратегии и политики"

4.1.3. "Отдельные люди или группы, которые зависят от организации при достижении собственных целей и от которых в свою очередь зависит сама организация" (Джонсон)

4.1.4. "Те люди и группы, которые вносят свой вклад в повышение потенциала благосостояния фирмы и являются потенциальными получателями выгод от не, в также те, кто добровольно или принудительно подвергается риску в ходе ведения фирмой своей деятельности" (Махоуни)

4.2. Концепция ЗС

4.2.1. Теория систем

4.2.2. Теория организации

4.2.3. Корпоративное планирование

4.2.4. Корпоративная социальная ответственность

4.2.5. Стратегический менеджмент

4.3. Выявление ЗС

4.3.1. Карты ЗС

4.3.1.1. Карта ЗС Эдварда Фримана

4.3.1.1.1. Карта

4.3.1.2. Контрольный список ЗС - 9С (NHS)

4.3.1.2.1. Уполномоченные (commissioners)

4.3.1.2.2. Потребители (customers)

4.3.1.2.3. Сотрудники (collaborators)

4.3.1.2.4. Поставщики (contributors)

4.3.1.2.5. Каналы (channels)

4.3.1.2.6. Аналитики (commentators)

4.3.1.2.7. Пользователи (consumers)

4.3.1.2.8. Сторонники (champions)

4.3.1.2.9. Конкуренты (competitors)

4.3.1.3. Карта в виде концентрических кругов

4.3.1.3.1. Карта ЗС в виде кругов

4.3.1.4. Карта отношений (или схема сети)

4.3.1.4.1. Карта отношений

4.3.1.5. Недостатки

4.3.1.5.1. Позиции на карте жестко зафиксированы, хотя на самом деле они динамичны и могут меняться в зависимости от контекста, степени интереса к нему и силы влияния

4.3.1.5.2. Группы ЗС не однородны по составу и могут включать в себя подгруппы, обладающими неравными возможностями и властью

4.3.1.5.3. ЗС может принадлежать к более чем одной группе, внутренней или внешней, их отнесение может меняться в зависимости от рассматриваемого вопроса

4.4. Анализ ЗС

4.4.1. Матрица Власть-Интерес (Джонсон/Менделоу)

4.4.1.1. Матрица Джонсона/Менделоу

4.4.1.1.1. Особое внимание группе С, если недооценить уровень их интереса то стратегия "сохранения удовлетворенности" может быть очень рискована

4.4.1.1.2. Особое внимание группе В, так как они могут быть союзниками при влиянии на другие группы ЗС

4.4.2. Матрица Власть-Интерес (Прайс)

4.4.2.1. Матрица Прайса

4.4.2.1.1. Важно что "Наблюдатели" могут выступать как за нас, так и против нас

4.4.3. Карта Брит. Агенства обучения (TDA)

4.4.3.1. Карта отношений

4.4.4. Источники и индикаторы власти (Джонсон)

4.4.4.1. Внутренние ЗС

4.4.4.1.1. Статус, например положение в орг. иерархической структуре

4.4.4.1.2. Представительство, например участие в работе комитета

4.4.4.1.3. Участие в принятии стратегических решений

4.4.4.1.4. Репутация

4.4.4.1.5. Неформальное влияние

4.4.4.1.6. Опыт

4.4.4.1.7. Уровень зарплаты

4.4.4.1.8. Претензия на ресурсы, например долю в бюджете или численность персонала

4.4.4.1.9. Символ власти, например размер или расположение офиса или наличии ссекретаря

4.4.4.2. Внешние ЗС

4.4.4.2.1. Контроль на стратегическими ресурсами

4.4.4.2.2. Относительный размер владения акциями или займов

4.4.4.2.3. Зависимость от небольшого числа потребителей

4.4.4.2.4. Влияние на небольшое число потребителей

4.4.4.2.5. Договоренности, достигнутые при переговорах

4.4.4.2.6. Статус, например заказчик или поставщик, которого приглашают на обеды с вином

4.4.4.2.7. Уровень управления организацией конкретным потребителем или поставщиком

4.4.5. Недостатки

4.4.5.1. Позиции ЗС в матрицах являются фиксированными, но на самом деле они динамичны в зависимости от контекста и меняющихся внешних и внутр. факторов

4.4.5.2. Степень влияния стороны или группы может быть переоценена или недооценена

4.5. Управление ЗС

4.5.1. Девять карт ЗС (Скоулз)

4.5.1.1. Девять карт Скоулза

4.5.1.1.1. В основном стратегии сводятся к ослаблению опозици, привлечение союзников, усилению союзников, наблюдению, предостережению недооценки.

4.6. Теория акционеров - противоположная (Смит)

4.6.1. По теории акционеров основная задача менеджера - добиваться максимальной доходности для акционера, в то время как теория ЗС утверждает что обязанность менеджера - добиваться баланса финансовых интересов акционеров и других ЗС - работников, потребителей, поставщиков и тд, даже если это приведет к снижению доходности акционеров.

4.7. Недостатки теории ЗС

4.7.1. Несмотря на очевидные преимущества использования теории ЗС на практике, существует ряд ограничений и поле потенциально рискованных решений использования теории ЗС. Все методы и инструменты теории ЗС как правило позволяют анализировать статичную ситуацию, но подавляющее большинство ситуаций динамичны и склонны постоянно меняться. Также возможен риск недооценки интереса и потенциала роста влияния, что может привести к выбору ошибочной стратегии управления ЗС. Теория ЗС не учитывает факторы постоянно меняющейся внешней среды и как следствие меняющихся интересов ЗС.

5. Деятельность менеджеров

5.1. Чем должны заниматься менеджеры

5.1.1. Пять функций менеджмента, POCCC (Файоль)

5.1.1.1. Планирование (прозорливость)

5.1.1.2. Организация

5.1.1.3. Распорядительство

5.1.1.4. Коордниация

5.1.1.5. Контроль

5.1.2. Расширенный перечень - семь функций (Гулик и Урвик)

5.1.2.1. Планирование

5.1.2.2. Организация

5.1.2.3. Найм персонала

5.1.2.4. Руководство

5.1.2.5. Координация

5.1.2.6. Отчетность

5.1.2.7. Бюджетирование

5.1.3. Пять основных функций менеджера (Друкер)

5.1.3.1. Постановка целей

5.1.3.1.1. Менеджер формулирует цели и решает, какие работы необходимо выполнить чтобы их достичь

5.1.3.2. Организация

5.1.3.2.1. Менеджер разделяет работу на решаемые задачи и выбирает людей которые будут ими заниматься

5.1.3.3. Мотивация и коммуникации

5.1.3.3.1. Менеджер использует стимулы и свои отношения с работниками, что-бы мотивировать их к достижению поставленных целей

5.1.3.4. Измерение

5.1.3.4.1. Менеджер задает целевые показатели и измеряет их, а также ведет мониторинг и оценку этих показателей

5.1.3.5. Развитие людей

5.1.3.5.1. В экономике знаний самый важный ресурс организации - работники, поэтому менеджер должен обучать и развивать их

5.1.4. Ключевые идеи Друкера (Зара)

5.1.4.1. Менеджмент - отдельная и важная функция, определяющая жизнеспособность и успех фирмы

5.1.4.2. Управленческая деятельность, хотя и поддается научному анализу, в первую очередь ориентируется на практику. Образование в сфере менеджмента расширяет и улучшает управленческие навыки

5.1.4.3. Управленческая деятельность объединяет как креативные, так и адаптивные подходы

5.1.4.4. У менеджмента имеются два предпринимательских измерения - маркетинг и инновации. Маркетинг сосредоточен на выявлении потребителей. Инновации на создание продуктов, товаров, систем, процессов и услуг.

5.1.4.5. Менеджеры должны системно подходить к процессу принятия решений, анализируя альтернативы, изучая достоинства и недостатки альтернативных вариантов решений

5.1.4.6. Менеджера отвечают за создание организации и интеграцию ее разных функций

5.1.4.7. Менеджеры отвечают за развитие и руководство умными работниками

5.1.4.8. Отличительным свойством характера менеджера является целостность, вместе с которой проявляется чувство ответствености

5.2. Что на самом деле делают менеджеры ?

5.2.1. Виды деятельности менеджеров на практике (наблюдения Лютенса)

5.2.1.1. Результативные менеджеры

5.2.1.1.1. Коммуникации + УЧР

5.2.1.2. Успешные менеджеры

5.2.1.2.1. в основном Формирование сетей связей

5.2.1.3. Коммуникации

5.2.1.3.1. Обмен информацией

5.2.1.3.2. Работа с документами

5.2.1.4. Трандиционный менеджмент

5.2.1.4.1. Планирование

5.2.1.4.2. Принятие решений

5.2.1.4.3. Осуществление контроля

5.2.1.5. Формирование сетей связей

5.2.1.5.1. Взаимодействие с другими

5.2.1.5.2. Социальные / политические

5.2.1.6. Управление человеческими ресурсами

5.2.1.6.1. Мотивация / стимулирование

5.2.1.6.2. Дисциплинарные меры / наказание

5.2.1.6.3. Управление конфликтами

5.2.1.6.4. Найм персонала

5.2.1.6.5. Обучение / развитие

5.2.2. Классификация функций управления Бьюканана и Хусицки

5.2.2.1. Разработка повестки дня

5.2.2.2. Развитие людей

5.2.2.3. Реализация

5.3. Минцберг

5.3.1. Три фактора формирования роли

5.3.2. Хар-ки управленческой деятельности

5.3.2.1. Высокий темп работы

5.3.2.2. Большое число прерываний

5.3.2.3. Краткость, разнообразие и фрагментарность видов деятельности

5.3.2.4. Множество вербальных контактов

5.3.2.5. Большие затраты времени на запланированные совещания и встречи

5.3.3. Роли менеджера

5.3.3.1. Задача и роль

5.3.3.1.1. Межличностные

5.3.3.1.2. Информационные

5.3.3.1.3. Связанные с принятием решений

5.3.3.2. Организация и роль

5.3.3.2.1. Ролевые конфликты

5.3.3.2.2. Согласование ролей с предназначением организации

5.3.3.2.3. Ролевая неопределенность

5.3.3.3. Личность и роль

5.3.3.3.1. Важно что-бы роль гармонировала с личностью, иначе будет трудно принять ее и действовать в рамках этой роли

5.3.3.3.2. В тоже время важно разделять личность и роль, слишком сильное "вживание в роль" вызывает трудности в нестабильных ситуациях, оказывая сильное влияние на личность

5.3.3.4. Порученная и исполняемая роли (Кранц и Мальц)

5.3.3.4.1. Порученная роль - то как ее представляют те кто ее поручил

5.3.3.4.2. Исполняемая роль - то как ее представляет непосредственный исполнитель

5.3.3.4.3. Хоть эти представления частично схожи, но как правило значительно различаются

5.3.4. Преимущества работы Минцберга

5.3.4.1. Сильная сторона работы Минцберга не в том, что он составил список ролей, а в том что он подчеркивает, что от менеджера ожидают различных типов поведения в разное время

5.3.4.2. По мнению Минцберга, залогом успешности менеджера является умение правильно выбирать исполняемую роль в зависимости от ситуации и умело применять ее

5.3.5. Недостатки

5.3.5.1. Роли как правило многомерны и могут быть неясными

5.3.5.2. У ролей могут быть конфликтующие цели

5.3.5.3. Характер роли может быть запутанным

6. Системное мышление

6.1. Основоположник системного мышления Людвиг фон Берталанфи

6.2. Определение ситсемы

6.2.1. "Система - это совокупность взаимодействующих частей, которые совместно делают что-то, представляющее интерес"

6.2.2. "Модель целостного объекта можно применить к человеческой деятельности" (Чеклэнд)

6.3. Системные концепции

6.3.1. Система

6.3.1.1. Открытые системы - имеют входы и выходы

6.3.1.2. Закрытые системы - не имеют ни входов ни выходов

6.3.2. Окружение

6.3.2.1. То, что находится вне системы, но либо могут влиять на нее либо наоборот подвергаться воздействию этой системы

6.3.3. Граница

6.3.3.1. Граница разделяет элементы на те, что находятся внутри системы и те что за ее пределами

6.3.3.2. Черчман и Акофф утверждают что при определении того что поместить в рамки границы системы необходимо подумать - а может ли система делать то, что должна без этого элемента ?

6.3.4. Иерархия

6.3.4.1. Способ деление системы на подсистемы

6.3.4.1.1. Для понимания масштабных крупных систем необходимо делить их на подсистемы для лучшего понимания

6.3.4.1.2. Трудность понимания подсистем если рассматривать их в отрыве от основной системы (Саймон)

6.3.5. Цель

6.3.5.1. Иерархия целей как инструмент понимания. Любая система функционирует с какой-то целью. Иерархия позволяет разбить общую цель на "подцели, с цель понимания и избежания рассогласования целей

6.3.6. Контроль

6.3.6.1. Гомеостаз - поддержание устойчивого состояния системы

6.3.6.2. Контур управления

6.3.6.2.1. Простой контур управления

6.3.6.3. Системы управления

6.3.6.3.1. Важно не допустить "порочные круги" в контуре управления, когда например снижающиеся продажи ведут к сокращение бюджета, в том числе и маркетингового, что ведет к еще большему снижению , поэтому существует необходимость создания более сложных систем с несколькими контурами управления.

6.3.7. Множествення причинность

6.3.7.1. Для получения конечного результата требуется объеденить несколько разных причин

6.3.8. Эквифинальность

6.3.8.1. Из различных начальных позиций С. всегда приходит к одному и тому же конечному состоянию). Заданная цель м.б. достигнута с помощью различных средств.

6.4. Пример

6.5. Недостатки

6.5.1. Теория систем не учитывает личные характеристики людей находящихся как внутри так и за пределами системмы

6.5.2. Теория систем представляет "структурный" взгляд на организацию, не учитывая при этом характер связи между подсистемами

6.5.3. Не учитывает интересы людей и групп внутри и за пределами системы

6.5.4. Не учитывает степень их влияния на систему

7. Лидерство

7.1. Определение лидерства

7.1.1. "Лидер формирует видение и делится им с другими, благодаря чему другим становится понятно предназначение выполняемой ими работы" (Хэнди)

7.1.2. "Лидерство - это процесс при помощи которого человек влияет на группу отдельных лиц, чтобы достичь общей цели" (Нортхаус)

7.2. Различия между лидерством и менеджментом

7.2.1. Залезник утверждал:

7.2.1.1. Различие между менеджерами и лидерами заключается в их "концептуальном отношении к хаосу и порядку"

7.2.1.2. "Для того чтобы быть менеджером не требуется ни гениальности, ни героизма, а нужны настойчивость, трезвый расчет, усердная работа, интеллект, аналитические способности и , может быть, самое главное, терпимость и доброжелательность"

7.2.2. Коттер: утверждал

7.2.2.1. Лидерство и менеджмент - это "отличающиеся и дополняющие друг друга системы действий, но они оба необходимы для достижения успеха во все более сложном и изменчивом бизнес окружении"

7.2.2.2. Лидерство предназначено для осуществления изменений, а менеджмент в первую очередь связан с работой в условиях сложностей

7.2.3. Функиональные различия

7.3. Значения лидерства (Нортхаус)

7.3.1. Личностная хар-ка

7.3.1.1. Каждый из нас изначально обладает качествами, влияющими на то, как мы выступаем в роли ведущего

7.3.2. Способность

7.3.2.1. Хотя некоторые люди могут рождаться с прирожденной способностью лидера, это свойство также можно развить, выполняя специальные упражнения и практикуясь

7.3.3. Навык

7.3.3.1. Лидерство является компетенцией, которую можно усвоить и развить; если вы способны учиться на собственном опыте, вы можете приобрести навык лидерства

7.3.4. Поведение

7.3.4.1. То, что лидеры делают, и то, как они себя ведут

7.3.5. Отношение

7.3.5.1. Отношения между лидером и его последователями являются взаимными

7.4. Теории лидерства

7.4.1. Теории "великого человека"

7.4.1.1. Строятся на том, что лидерами являются экстраординарные люди, с врожденными выдающимися лидерскими качествами и обреченные на то, что-бы быть лидерами

7.4.2. Личностные теории

7.4.2.1. Пятиуровневая модель Джима Коллинза

7.4.3. Теория власти и влияния

7.4.3.1. Подразумевает что лидерам необходимы власть и полномочия

7.4.3.2. Проблема, что лидерство часто путают с полномочиями, которые воспринимаются как власть, основанная на формальной роли

7.4.4. Теории стилей (или поведенческие теории)

7.4.4.1. Управленческая сетка и пять стилей лидерства (Блейк и Моутон)

7.4.4.1.1. Обеденное управление (1,1)

7.4.4.1.2. Управление загородным клубом (1,9)

7.4.4.1.3. Середина пути (5,5)

7.4.4.1.4. Власть-подчинение (9,1)

7.4.4.1.5. Управление командой (9,9)

7.4.4.2. Эмоциональный интеллект и шесть стилей лидерства (Гоулман)

7.4.4.2.1. Директивный

7.4.4.2.2. Авторитетный

7.4.4.2.3. Демократический

7.4.4.2.4. Отеческий

7.4.4.2.5. Задающий темп

7.4.4.2.6. Наставнический

7.4.5. Ситуационное лидерство

7.4.5.1. Основной тезис - добиться максимальной эффективности за счет понимания и умелого использования стиля, поведения ориентированного на людей и на задачу, в зависимости от ситуации

7.4.5.2. Не подкреплена результатами серьезных исследований

7.4.6. Ситуационная теория

7.4.6.1. Всего один стиль лидерства не может быть подходящий для всех ситуаций. Нужные стили лидерства зависят от потребностей и особенностей каждой конкретной ситуации.

7.4.7. Трансакционная теория

7.4.7.1. Трансакионные лидеры стараются мотивировать последователей, делая ставку на их интерес

7.4.8. Трансформационная теория

7.4.8.1. "Трансформационные лидеры наделяют последователей полномочиями и воспитывают их в условиях изменений" (Нортхаус)

7.4.8.2. Виды поведения (Басс и Аволио)

7.4.8.2.1. Идеализированное влияние

7.4.8.2.2. Вдохновляющая мотивация

7.4.8.2.3. Индивидуальный подход

7.4.8.2.4. Интелликтуальное стимулирование

7.4.8.3. Ключевая модель трансформ. лидерства (Кузес и Познер)

7.4.8.3.1. Задание пути - эффективные лидеры задают высокие стандарты поведения и сами выступают в качестве образца

7.4.8.3.2. Достижение общего видения - создают привлекательные варианты видения лучшего будущего и увлекают за собой

7.4.8.3.3. Критическое отношение к процессу - критические относятся к текущему положению дел, готовы экспериментировать и идти на риск, чтобы улучшить деятельность организации

7.4.8.3.4. Предоставление другим возможности действовать

7.4.8.3.5. Поощрение успеха

7.4.9. Харизматическое лидерство

7.4.10. Распределенное лидерство

7.4.10.1. Основной тезис - лидер должен быть не один, их должно быть много.

8. Власть, влияние и политика

8.1. Ключевые определения

8.1.1. Влияние

8.1.1.1. Возникает тогда, когда человек или группа воздействуют на то, как другой человек или группа действуют и/или думают

8.1.2. Власть

8.1.2.1. Возможность (потенциал) или способность человека или группы влиять на других людей или группы

8.1.3. Полномочия

8.1.3.1. Специфический вид власти. Это власть формально предоставляемая человеку или группе благодаря занимаемоме им положению или исполняемой роли

8.2. Особенности власти

8.2.1. Власть порождается различиями

8.2.2. Власть основывается на представлениях

8.2.3. Власть никогда не бывает односторонней

8.2.4. Власть является контекстуальной

8.3. Источники власти

8.3.1. Источники власти "без формальной власти"

8.3.1.1. Положение или полномочия

8.3.1.2. Контроль над ресурсами

8.3.1.3. Социальные связи

8.3.1.4. Опыт

8.3.1.5. Контроль за информацией

8.3.1.6. Личная власть

8.3.2. Источники власти (Френч и Равен)

8.3.2.1. Законная власть

8.3.2.2. Власть вознаграждения

8.3.2.3. Власть принуждения

8.3.2.4. Власть специалиста

8.3.2.5. Власть отношений

8.4. Формы власти - альтернативный подход. 3 измерения власти (Лукес)

8.4.1. Первое - явная власть. Политические решения после консультаций со всеми ЗС , в том числе и оппозицией

8.4.2. Второе - скрытая власть. Контроль над формированием повестки дня, исключение угрожающих вопросов, проблем.

8.4.3. Третье - тайная власть, позволяющая формировать желания и убеждения, побуждая людей хотеть то, что возможно противоречит их выгоде

8.5. Организационная политика

8.5.1. Политические игры (Минцберг)

8.5.1.1. Игры мятежников

8.5.1.2. Игры против мятежников

8.5.1.3. Спонсорские игра

8.5.1.4. Игры по созданию союзов

8.5.1.5. Игры по построению империй

8.5.1.6. Бюджетные игры

8.5.1.7. Игры знания и опыта

8.5.1.8. Игры в повелителей

8.5.1.9. Игры линейных работников против штабных

8.5.1.10. Игры соперничающих лагерей

8.5.1.11. Игры стратегического кандидата

8.5.1.12. Игры в гражданскую инициативу

8.5.1.13. Игры "младотурок"

8.5.2. Политические навыки и осведомленность (Брэддли и Джеймс)

8.5.2.1. Считывание

8.5.2.1.1. Варьируетя от способности "читать", осмысливать сущность организации - процессы, культуру, явные и скрытые повестки дня до неспособности делать это

8.5.2.2. Выполнение

8.5.2.2.1. Навыки, которыми человек пользуется для управления собой и организацией

8.5.2.3. Матрица Осведомленность-Участие (Брэддли и Джеймс)

9. SWOT и PESTLE

9.1. SWOT

9.2. PESTLE

10. Общие теории менеджмента

10.1. Классическая теория менеджмента

10.1.1. Пять элементов менеджмента (Файоль)

10.1.1.1. Прогнозирование и планирование

10.1.1.2. Организация

10.1.1.3. Распорядительство

10.1.1.4. Координация

10.1.1.5. Контроль

10.1.2. 14 принципов Файоля

10.1.2.1. Разделение труда

10.1.2.2. Полномочия

10.1.2.3. Дисциплина

10.1.2.4. Единство команд

10.1.2.5. Единство направления действий

10.1.2.6. Подчинение индивидуальных интересов общим

10.1.2.7. Вознаграждение

10.1.2.8. Централизация

10.1.2.9. Линия подчиненности

10.1.2.10. Порядок

10.1.2.11. Справедливость

10.1.2.12. Стабильность пребывания в должности

10.1.2.13. Инициатива

10.1.2.14. Корпоративный дух

10.1.3. 10 принципов Урвика

10.1.3.1. Принцип цели

10.1.3.2. Принцип специализации

10.1.3.3. Принцип власти

10.1.3.4. Принцип соответствия

10.1.3.5. Принцип масшатаба контроля

10.1.3.6. Принцип сбалансированности

10.1.3.7. Принцип ответственности

10.1.3.8. Принцип определенности

10.1.3.9. Принцип непрерывности

10.1.4. Пример из практики

10.2. Подход с позиции человеческих отношений

10.2.1. Мэри Фоллэ

10.2.1.1. Важность отношений между менеджером и работником

10.2.1.2. "Менеджмент это искусство добиваться целей с помощью других людей"

10.2.2. 4 системы управления Лайкерта

10.2.2.1. Эксплуататорского, автоританого типа

10.2.2.2. Благожелательного, авторитарного типа

10.2.2.3. Консультативного типа

10.2.2.4. Группового управления

11. Управление обучением

11.1. Важность обучения

11.1.1. Если организация проявляет повышенное внимание к обучению, профессиональной подготовке и развитие персонала это всегда обеспечивает ей заметные преимущества, например в виде более быстрого реагирования на изменения внешней среды

11.2. Формальное и неформальное обучение в организациях

11.2.1. Формальное - структурированные программы обучения, такие как курсы проф. подготовки курсы получения/повышения квалификации

11.2.2. Неформальное - систематизированное обучение на рабочем месте, при котором люди учатся в ходе выполняемых ими действий

11.3. Виды знаний

11.3.1. Явное

11.3.1.1. Такие как арифметика и грамматика

11.3.2. Процедурное

11.3.2.1. Знание процесса, например изготовления шоколада. Распространенный подход - "сидя рядом с Нелли"

11.3.3. Скрытое

11.3.3.1. Приобретается в ходе практики и является результатом длительного опыта

11.4. Стадии индивидуального обучения (Меггинсон)

11.4.1. Спящие

11.4.1.1. Еще не сформировали у себя способностей к обучению

11.4.2. Воины

11.4.2.1. Стараются добиться заранее установленных целей обучения

11.4.3. Искалтель приключений

11.4.3.1. Открыт к обучению всякий раз, когда для этого появляется возможность

11.4.4. Мудрец

11.4.4.1. В значительной мере использует одновременно или в комбинации приемы Воина и Искателя приключений (например в комбинации запланированного и спонтанного обучения)

11.5. Индивидуальные стили обучения (Хани и Мамфорд)

11.5.1. Деятель

11.5.1.1. "Однажды я это попробую". Характеризуются широтой взглядов и энтузиазмом, но лишены осторожности и испытывают скуку, занимаясь чем-то долгое время

11.5.2. Мыслитель

11.5.2.1. "Мне потребуется некоторое время что-бы все это осмыслить". Характерны осмотрительность и аналитический подход, но предпочитают скорее наблюдать, чем активно действовать.

11.5.3. Теоретик

11.5.3.1. "Насколько это соответствует результатам, которые мы получили в последний раз ?". Любят анализировать и синтезировать, создавать модели и теории. И наоборот им не нравится субъективность и неопределенность.

11.5.4. Прагматик

11.5.4.1. "Что это означает на практике ?". Такие людям нравятся новые идеи, которые тут же можно опробовать на практике. Им нравится динамично двигаться вперед, хотя они негативно относятся к спорам и размышлениям (чужим!)

11.6. Типы обучения

11.6.1. Аудиальный тип

11.6.1.1. Аудиокниги, лекции, выступления и тд

11.6.2. Визуальный тип

11.6.2.1. Чтение, графики, рисунки, иллюстрации и тд

11.6.3. Кинестетический тип

11.6.3.1. Обучение через прикосновения, "делание" своими руками

11.7. Управление индивидуальным обучением

11.7.1. Цикл обучения (Колба и Фрая)

11.7.2. Концепция одноконтурного и двухконтурного обучения (Арджирис и Шон)

11.7.2.1. Одноконтурное обучение - если что-то сделано неправильно, мы отыскиваем способ корректировки, и на этом процесс обучения заканчивается

11.7.2.2. Двухконтурное обучение предусматривает поиск ошибки и последующая ее корректировка, с помощью модификации базовых норм (что-бы ошибка больше не повторялась)

11.7.3. Концепция "рефлексирующего правктика"

11.7.3.1. Рефлексия во время действия

11.7.3.2. Рефлексия после действия

11.7.4. Обучение действием

11.7.5. Коучинг

11.7.6. Наставничество

11.8. Самообучающаяся организация и органиационное обучение

11.8.1. Организационное обучение - "способы посредством которых фирмы создают, накапливают и организуют знания и процедуры деятельности в рамках своей культуры"

11.8.2. Самообучающаяся организация - в которой поощряется инициатива к обучению и развитию, присутствует культура обучения, развитие HR в центре политики бизнеса, постоянная организационная трансформация

12. "Мы должны выбирать наши теории согласно тому, насколько они полезны, а не тому, насколько они верны" (Минцберг, 2005)