1. Организационный контекст
1.1. Определение организации
1.1.1. Организация - это целевое объединение ресурсов. В организациях созданных человеком, человек - активный ресурс.
1.2. Общие характеристики организаций
1.2.1. Дифференциация
1.2.1.1. Это то, как организация разделяет свою деятельность на отдельные задачи. Например деление на отделы и подразделения
1.2.2. Интеграция
1.2.2.1. Это то, что позволяет связать отдельно действующие отделы и подразделения, решающие разные задачи. Инструментами интеграции могут быть совет директоров, совещания, планерки и тд.
1.2.3. Проблемы интеграции
1.2.3.1. Чем больше дифференциация, тем выше вероятность конфликтов между подразделениями. Отдельные группы разрабатывают собственные пути решения задач
1.2.3.2. Возможно кардинально противоположное мышление у разных групп и отделов
1.2.3.3. Но наличие плюрализма мнений порождает и преимущество, нужно только более эффективные инструменты интеграции
1.3. Типы организаций по секторам (Патон)
1.3.1. Коммерческие
1.3.2. Общественные/государственные
1.3.3. Благотворительные
1.3.4. Сетевые
1.3.4.1. Высокая степень дифференциации - аутсорсинг
1.3.5. Организационный ландшафт 1990-х
1.3.6. Организационный ландшафт 2010-х
1.4. Размер и стадии жизненного цикла (Дафт)
1.4.1. Зарождение
1.4.1.1. Пронизана духом предпринимательства. Небольшой штат или его отсутствие. Как правило низкая степень дифференциации и интеграции
1.4.2. Юность
1.4.2.1. Количество сотрудников увеличивается. Некоторые полномочия вынужденно делегируются. Появляется дифференциация и формализация систем и процедур
1.4.3. Средний возраст
1.4.3.1. Достигают больших размеров. Высокая степень дифференциации. Потеря гибкости и творческого потенциала
1.4.4. Зрелось
1.4.4.1. Крупные организации. Устоявшиеся практики работы. Решения принимаются медленно. Риск стагнации и застоя
1.4.5. Плюсы модели Дафта
1.4.5.1. Возможность определить оптимальные методы организации труда в соответствии со стадией зрелости
1.4.5.2. Возможность определить необходимость реструктуризации, по мере движения организации от одного этапа к другому.
1.4.6. Минусы модели Дафта
1.4.6.1. Не все организации следуют указанным этапам
1.4.6.2. Не всегда размер организации коррелирует со стадией зрелости как утверждает автор, есть множество примеров зрелых компаний небольших размеров
1.5. Образы организации (Гарет Морган)
1.5.1. Машина
1.5.2. Организм
1.5.3. Мозг
1.5.4. Культура
1.5.5. Политическая система
1.5.5.1. Унитарное
1.5.5.2. Плюралистическое
1.5.5.3. Радикальное
1.5.6. Психическая тюрьма
1.5.6.1. Жесткий надзор за работой сотрудников
1.5.6.2. Хоторнский эффект - когда сотрудники процесс построен таким образом что сотрудники всегда на виду, а наблюдатель скрыт от их глаз. В этой ситуации они не знаю, наблюдают за ними в данный момент или нет, поэтому им приходится все время вести себя правильно
1.5.7. Поток и трансформация
1.5.8. Инструмент доминирования
1.6. Бюрократия
1.6.1. Бюрократическая форма организации похожа на хорошо спроектированную машину действующую на основе системы правил и процедур
1.6.2. В высшей степени централизованная власть
1.6.3. Строгая иерархия в которой каждая последующая ступень включает в себя все предыдущие
1.6.4. Бюрократия представляет собой конечную стадию деперсонализации
1.6.5. Плюсы
1.6.5.1. Четкость и всеобъемлющий характер правил и процедур позвоняет действовать в строго намеченом русле
1.6.5.2. Предсказуемость деятельности
1.6.5.3. Отсутствие конфликтов
1.6.5.4. Единоначалие, субординация
1.6.6. Минусы
1.6.6.1. Предсказуемость и линейность - не позволяет быстро реагировать на изменения внешней среды
1.6.6.2. Не использует лучшие качества человека - креативность, находчивость, изобретательность
1.6.6.3. Инертность
1.6.6.4. Неповоротливость принятия решений и действий
1.7. 10 советов Карла Вейка
1.7.1. Не впадайте в панику перед лицом беспорядка
1.7.2. Никогда не делайте работу сразу с начала и до самого конца
1.7.3. Хаотическое действие предпочтительнее упорядоченного бездействия
1.7.4. Самые важные решения часто наименее очевидны
1.7.5. Решения не существует
1.7.6. Подавляйте полезность
1.7.7. Карта - это территория
1.7.8. Пересматривайте орг. схему
1.7.9. Представляйте организации в виде развивающихся схем
1.7.10. Ставьте перед собой сложные задачи!
2. Организационная культура
2.1. "Организационная культура - это способ, посредством которого здесь все делают" (Дил и Кеннеди)
2.2. Следует помнить, что все модели основаны на упрощении, а многие самые популярные модели культуры являются предельными упрощениями, разработанными в первую очередь для того, чтобы более точно описать какой-то конкретный тип.
2.3. Определения
2.3.1. "Культура - это совокупность важнейших понятий (часто не сформулированных в явном виде), которые разделяют члены сообщества" (Sathe)
2.4. Образы культуры (Гарет Морган)
2.4.1. Социальный клей
2.4.2. Айсберг
2.4.3. Луковица
2.4.4. Зонтик
2.5. 3 уровня анализа Шейна
2.5.1. Артефакты
2.5.1.1. Наиболее осязаемые аспекты, то что находится на поверхности - логотипы, архитектура, традиции и ритуалы, истории, мифы и тд)
2.5.2. Ценности
2.5.2.1. Невидимые грани орг. культуры - нормы и убеждения, формулировки миссии
2.5.3. Базовые представления
2.5.3.1. 1. Отношение организации к своему окржению
2.5.3.1.1. Доминирующее, добивающееся послушания, стремящейся к гармонизации отношений, старающейся отыскать свою нишу ?
2.5.3.2. 2. Природа человеческой деятельности
2.5.3.2.1. Сотрудники проактивы, доминируют, добиваются гармоничных отношений или пассивы ?
2.5.3.3. 3. Природа реалий/истины
2.5.3.3.1. Что правильно а что нет ? Опираемся мы на прагматичные основы, житейскую мудрость или прибегаем к социальному консенсусу ?
2.5.3.4. 4. Природа времени
2.5.3.4.1. Какова наша ориентация с точки зрения прошлого, настоящего и будущего ?
2.5.3.5. 5. Природа человеческой сущности
2.5.3.5.1. Являются ли люди по своей сути хорошими, нейтральными или плохими ?
2.5.3.6. 6. Природа человеческих отношений
2.5.3.6.1. Является ли жизнь конкуренцией или сотрудничеством ? Индивид или группа ?
2.5.3.7. 7. Однородность или разнообразие
2.5.3.7.1. Разнообразна или однородна группа ? Инновации или конформизм ?
2.6. Символы культуры Трайс и Бейер
2.6.1. Высокого уровня
2.6.1.1. Формулировки миссии, логотип, годовой отчет, корпоративный стиль одежды, архитектура головного офиса
2.6.2. Низкого уровня
2.6.2.1. Четыре категории Трайс и Бейер
2.6.2.1.1. Устоявшаяся практика
2.6.2.1.2. Коммуникации
2.6.2.1.3. Физические формы
2.6.2.1.4. Общий язык
2.7. Модель орг. культуры по Дилу и Кеннеди
2.7.1. Культура "крутого парня, мачо"
2.7.1.1. "Это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия - правильными или ошибочными" (Дил и Кеннеди)
2.7.1.2. Обычно это брокеры или торгующие организации
2.7.1.3. Агрессивная внутреняя конкуренция
2.7.1.4. В данных культурах меньше дискриминации, посколько это меритократия, то есть, культура где прежде всего ценится успех
2.7.1.5. Таким культурам присуща высокая степень риска, когда очень немногое отделяет успех от падения
2.7.2. Культура "хорошо поработал - хорошо отдохнул"
2.7.2.1. "Здесь руководствуются правилом: действуй и получай удовольствие; сотрудники идут на небольшие риски, все быстро получают обратную связь; чтобы добиться успеха, культура поощряет сотрудников поддерживать высокий уровень активности при относительно низком уровне риска"
2.7.2.2. Высокая степень активности, сотрудникам редко приходится идти на риск, успех измеряется настойчивостью
2.7.2.3. Основная ценность для данной культуры - высокое качество товаров и услуг
2.7.2.4. Высокая энергетика создает две проблемы, необходимо, чтобы энергия направлялась на выполнение нужных заданий и чтобы качество сочеталось с высоким уровнем активности
2.7.3. Культура "ставки на свою компанию"
2.7.3.1. "Культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем работники узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью" (Дил и Кеннеди)
2.7.3.2. Характерен для проектных организаций, например Airbus с проектом создания нового самолета
2.7.3.3. Стартапы
2.7.4. Культура процесса
2.7.4.1. "Это мир, где обратная связь слабая или ее совсем нет, где работникам трудно измерить, что они делают; здесь они концентрируются на том, как это делается. Есть другое название для такой культуры - бюрократия!" (Дил и Кеннеди)
2.7.5. Плюсы
2.7.5.1. Может служить отправной точкой для изучения культуры конкретной организации
2.7.5.2. Рассматривает "поведенческий аспект", что может оказаться полезным при выборе моделей поведения в различных ситуациях
2.7.6. Минусы
2.7.6.1. Упрощенная точка зрения на культуры в разрезе двух факторов: степень риска и быстрота обратной связи
2.7.6.2. Не учитывает психологические особенности людей
2.7.6.3. Не учитывает факторы внешнего окружения
2.8. Четыре типа орг. культур по Хэнди
2.8.1. Культура власти
2.8.1.1. Основной базой выступает контроль над ресурсами, а также некоторые элементы власти личности в центре
2.8.1.2. Успех зависит от людей находящихся в центре
2.8.1.3. Важную роль играет преемственность власти
2.8.1.4. Для культуры власти проблемой является размер организации - труднее связывать все больше видов деятельности и сохранять над ними контроль
2.8.1.5. При такой культуре важно чтобы сотрудники правильно представляли что от них ожидают властные руководители.
2.8.1.6. Неправильные ожидания могут привести к разочарованию и отсутствию энтузиазма
2.8.2. Культура роли
2.8.2.1. Можно представит в виде портика, в котором каждая колонна и каждое перекрытие играют свою роль, поддерживая в целости все здание
2.8.2.2. Люди здесь выступают исполнителями ролей, но роли сохраняются, даже если люди уходят
2.8.2.3. Такие культуры имеют много общего с "идеальным типом" бюрократии Вебера
2.8.2.4. Главными методами влияния выступают правила и процедуры
2.8.2.5. Встречаются там где эффекты масштаба более важны чем гибкость
2.8.2.6. Важность культуры роли, предложенной Хэнди, объясняется тем, что в этом случае предполагается, что бюрократия также не свободна от воздействия культуры
2.8.3. Культура задачи
2.8.3.1. Нацелена на работу или проект
2.8.3.2. Командная культура по своей природе - командный результат важнее индивидуальных целей
2.8.3.3. Влияние больше определяется властью специалиста, а не властью положения или личности
2.8.3.4. Характерна высокая степень самостоятельности сотрудников
2.8.3.5. Могут быть трудности если деятельность масштабная
2.8.3.6. Осуществлять контроль может быть трудно
2.8.3.7. Испытывает трудности при ограниченных ресурсах
2.8.4. Культура личности
2.8.4.1. Культура предусматривающая удовлетворение индивидуальных потребностей
2.8.4.2. Культура личности может быть характерна для агенств независимых консультантов
2.8.5. Плюсы
2.8.5.1. Позволяет связать культурный и структурный аспект, то есть показывает связь между культурой и структурой
2.8.6. Минусы
2.8.6.1. Типы культур по Хэнди воспринимаются как фиксированные, не учитывая то, что организация может быть в стадии эволюционирования
2.8.6.2. Ни один из типов культур не может быть признан лучше или хуже другого, каждый из них может быть уместен в зависимости от ситуации
2.8.6.3. Не учитывает такие аспекты культуры как ценности, базовые представления, ритуалы и тд
2.9. Модель национальных культур Хофстида
2.9.1. Четыре измерения культуры
2.9.1.1. Дистанция власти
2.9.1.1.1. Высокая - иерархия, низкая - вера в равноправие
2.9.1.2. Избегание неопределенности
2.9.1.2.1. Высокое - действуют не рискуя, низкое - рискованные действия
2.9.1.3. Индивидуализм
2.9.1.3.1. Высокий - думают больше о себе, низкий - думают о благополучии группы
2.9.1.4. Мужественность
2.9.1.4.1. Высокая - стремление к конкурентоспособности, обогащению, уверенность в себе, амбиционость
2.9.2. Немецкая группа (Германия, Австрия, Швейцария)
2.9.2.1. Высокая мужественность
2.9.2.2. Небольшая дистанция власти
2.9.3. Скандинавская группа (Швеция, Финляндия, Норвегия, Дания, Голландия)
2.9.3.1. Высокий индивидуализм
2.9.3.2. Низкая мужественность
2.9.3.3. Небольшая дистанция власти
2.9.4. Англо-саксонская группа (Великобритания, Ирландия)
2.9.4.1. Высокая мужественность
2.9.4.2. Небольшая дистанция власти
2.9.4.3. Небольшое избегание неопределенности
2.9.5. Латинская группа (Франция, Испания, Португалия, Греция, Бельгия)
2.9.5.1. Высокое избегание неопределенности
2.9.5.2. Большая дистанция власти
2.9.6. Япония
2.9.6.1. Высокая мужественность
2.9.6.2. Высокое избегание неопределенности
2.9.7. США
2.9.7.1. Высокий индивидуализм
2.9.7.2. Низкое избегание неопределенности
2.9.8. Плюсы
2.9.8.1. Простой обобщенный подход к различиям культур
2.9.8.2. Может служить отправной точкой для понимания различия национальных культур
2.9.9. Минусы
2.9.9.1. Крайне спорное распределение по группам
2.9.9.2. Спорная корреляция отдельных стран с орг. культурой
2.9.9.3. Недостаточно репрезентативная выборка - исследовались только сотрудники IBM
2.9.9.4. Не очевидная связь между измерениями и фактическим поведением
2.10. Модель нац. культур Тромпенаарса и Хампден-Тернера
2.10.1. Универсальное или особенное
2.10.1.1. Универсальное - внимание уделяется правилам и нормам
2.10.1.2. Особенное - акцент делается на отношениях и гибкости
2.10.2. Индивидуальное или коллективное
2.10.3. Нейтральное или эмоциональное
2.10.3.1. Нейтральное - акцент на объективности и беспристрастности
2.10.3.2. Эмоциональное - выражение чувств и эмоций
2.10.4. Специфичное или диффузное
2.10.4.1. Культура сочетания работы и личной жизни.
2.10.4.2. Специфичное - отделение друг от друга
2.10.4.3. Диффузное - объединение
2.10.5. Достижение или положение
2.10.5.1. Как в культуре присваивается статус
2.10.5.2. Достижение - на первом месте стоят достигнутые результаты
2.10.5.3. Положение - возраст, образование, пол и личные хар-ки
2.10.6. Плюсы
2.10.6.1. Позволяет связать измерения культуры с другими аспектами поведения
2.10.6.2. Явно показывает возможность различия культур у разных национальностей
2.10.7. Минусы
2.10.7.1. Рассматривает культуру в национальном разрезе, не учитывая что возможны комбинации измерений в рамках одной и той же национальности в зависимости от организации
2.11. Различия между корпоративной и организационной культурами
2.11.1. Корпоративная придумывается менеджерами и насаждается сверху-вниз
2.11.2. Организационная культура растет и возникает в организации эволюционным путем
3. Мотивация
3.1. "Основная движущая сила, которая определяет поведение человека и объясняет, почему для достижения конкретных целей он прикладывает те или иные усилия" (Dawson)
3.2. Ключевые составляющие мотивации
3.2.1. Потребности
3.2.1.1. Базовые, необходимые для выживания и благополучия человека условия, которые могут быть физическими или психологическими
3.2.2. Ценности
3.2.2.1. То, что люди считают хорошим или желательным
3.2.3. Цели
3.2.3.1. То, к чему люди стремятся в конкретной ситуации
3.3. Содержательные теории
3.3.1. Пирамида Маслоу
3.3.1.1. "По мнению Маслоу, потребности образуют иерархическую структуру, и вначале люди должны удовлетворить свои потребности более низкого уровня"
3.3.1.2. Плюсы
3.3.1.2.1. Может быть хорошей отправной точкой для оценки мотивации людей
3.3.1.2.2. Благодаря своей простоте теория Маслоу понятна на интуитивном уровне
3.3.1.3. Минусы
3.3.1.3.1. Не принимаются во внимание изменение потребностей происходящие с течением времени
3.3.1.3.2. Набор потребностей и их приоритет могут быть разными в зависимости от контекста, например в Зимбабве люди больше думают о безопасности чем о дружбе и отношениях
3.3.1.3.3. Иногда все уровни потребностей могут существовать одновременно
3.3.2. Категоризация потребностей Альдерфера (ERG)
3.3.2.1. "Альфредер предполагает что дополнительные вознаграждения на более низких уровнях, могут компенсировать недостаток удовлетворения на более высоких уровнях, в то время как Маслоу считал что до перехода на к потребностям высшего уровня должны быть удовлетворены потребности более низких уровней"
3.3.2.2. Существование (existance)
3.3.2.3. Отношения (relatedness)
3.3.2.4. Рост (growth)
3.3.3. Теория X / Теория Y Мак-Грегора
3.3.3.1. В своих исследованиях способов управления и мотивации, применяемых менеджерами, Мак-Грегов исходил из того, что на подходы менеджеров к управлению влияют их мнения о своих сотрудниках
3.3.3.2. По мнению Мак-Грегора его управленческие теории базируются на следующих допущениях:
3.3.3.3. Теория X
3.3.3.3.1. 1. Менеджеры несут ответственность за распределение ресурсов - денег, материалов, оборудования, людей - для получения экономических результатов
3.3.3.3.2. 2. Процесс управления людьми предназначен для направления их усилий, мотивации, контроля их действий, корректировки их поведения таким образом, чтобы обеспечить его соответствие потребностям организации
3.3.3.3.3. 3. Без такого активного вмешательства менеджеров люди будут вести себя пассивно и даже оказывать сопротивление достижению организационных целей. Поэтому необходимо убеждать, вознаграждать, наказывать, контролировать, а их виды деятельности направлять
3.3.3.4. Теория Y
3.3.3.4.1. 1. За организацию элементов - деньги, материалы, оборудование, работников - отвечают менеджеры.
3.3.3.4.2. 2. Люди по своей природе не являются пассивными и не сопротивляются достижению организационных целей. Но они становятся такими, поработав в организации.
3.3.3.4.3. 3. Люди изначально обладают мотивацией, имеют потенциал для развития, способны брать на себя ответственность. Все эти качества им присущи, а не возникают в результате усилий менеджеров. Но менеджеры отвечают за то, чтобы люди поняли, что обладают такими свойствами и их развивали.
3.3.3.4.4. 4. Важнейшая задача менеджеров - создать необходимые организационные условия и выбрать методы работы, чтобы люди могли лучше всего добиваться собственных целей, когда они направляют свои усилия на достижения организационных.
3.3.3.5. Плюсы и минусы
3.3.3.5.1. Теории Мак-Грегора позволяют посмотреть на мотивацию сотрудников с точки зрения влияния представления менеджера о сотрудниках. Это плюс с точки зрения того, что менеджеры понимают что в некоторых случаях изменив свое отношение, можно изменить ситуацию
3.3.3.5.2. Но это же и является основным минусом, поскольку представление менеджера о сотрудниках играет важную роль только тогда, когда сотрудник действительно является таким, каким о нем думает менеджер, но если сотрудник по своей природе пассивный и безответственный, то независимо от мнения менеджера он таким и останется
3.3.4. Двухфакторная теория Герцберга
3.3.4.1. Герцберг исходил из того, что источником мотивации является сама работа. Он отметил, что улучшение "гигиенических факторов" могут способствовать снижению неудовлетворенности, но необязательно приведут к росту удовлетворенности или мотивации
3.3.4.2. Факторы мотивации
3.3.4.2.1. Достижение
3.3.4.2.2. Признание
3.3.4.2.3. Работа сама по себе
3.3.4.2.4. Ответственность
3.3.4.2.5. Совершенствование и рост
3.3.4.3. Гигиенические факторы
3.3.4.3.1. Непосредственное руководство / контроль
3.3.4.3.2. Условия работы
3.3.4.3.3. Межличностные взаимоотношения
3.3.4.3.4. Зарплата и безопасность труда
3.3.4.3.5. Политика компании
3.3.4.4. Основные тезисы
3.3.4.4.1. Мотивацию можно повысить, если позволить людям брать на себя ответственность за то, что они делают и как они это делают, а также если им предоставить возможность добиваться более высоких целей и совершенствоваться при исполнении своих ролей
3.3.4.4.2. Неудовлетворенность можно снизить за счет использования более эффективных организационных приемов и процедур, хорошей оплаты сотрудников, улучшения условий труда и других подобных действий
3.3.4.5. Обогащение работы
3.3.4.5.1. Чтобы повысить мотивацию и общее чувство благосостояния сотрудников Герцберг предложил семь принципов обогащения работы
3.3.4.5.2. Обогащение работы - трудный путь, и к тому же в большинстве случаев организация должна быть готова, что на первом этапе показатели деятельности снизятся, поскольку людям нужно время для овладения новыми способами труда
3.3.4.5.3. 1. Ослабить контроль, но сохранить ответственность. Результат - ответственность и личное достижение
3.3.4.5.4. 2. Повысить ответственность людей за выполняемую ими работу. Результат - ответственность и признание
3.3.4.5.5. 3. Поручать человек целостный участок работы, определенный естественным образом. Результат - ответственность, достижение и признание
3.3.4.5.6. 4. Предоставлять работнику дополнительные полномочия (свобода выполнения задания). Результат - ответственность, достижение и признание
3.3.4.5.7. 5. Периодически готовить отчеты, доступные самому работнику, а не его начальнику. Результат - собственное признание
3.3.4.5.8. 6. Вводить новые и более трудные задания, которые до этого не выполнялись. Результат - профессиональный рост и обучение
3.3.4.5.9. 7. Поручать сотрудникам особые или специализированные задания. Результат - ответственность, профессиональный рост и обучение
3.3.4.6. Плюсы
3.3.4.6.1. Наличие двух факторов, отсутствие удовлетворенности и мотивация позволяет очень наглядно представить мотивы поведения сотрудников
3.3.4.6.2. Подход к "обогащению работы" кажется достаточно логичным и действенным
3.3.4.7. Минусы
3.3.4.7.1. Самый серьезный аргумент против - это то, что исследование основано на субъективном мнении самих сотрудников, которые, как известно, обычно приписывают положительные результаты своим усилиям, а при негативном развитии событий винят неподконтрольные им обстоятельства, что само по себе может объяснять наличие "двух факторов"
3.3.4.7.2. Спорный момент - зарплата считается гигиеническим, а не мотивирующим фактором
3.3.4.7.3. Вполне возможно некоторые люди ненавидят ответственность и она их уж точно не будет мотивировать
3.3.4.7.4. Вся ответственность возлагается на менеджеров, которые должны определить, какой вид работ является мотивирующим, то есть эта теория исходит из допущения, что менеджеры знают, как "достучаться" до каждого сотрудника, что далеко не всегда так
3.3.5. Минусы
3.3.5.1. Содержательные теории мотивации обычно исходят из допущения, что Вы будете мотивированы, если Ваша работа вознаграждается должным образом или имеются стимулы, позволяющие Вам удовлетворять свои потребности. Поэтому базовое предположение таких теорий заключается в том, что одни и те же факторы мотивируют нас всех одинаково и что в этом случае мы все ведем себя примерно одинаково, однако зачастую это не так.
3.4. Процессные теории
3.4.1. Под процессными теориями мотивации понимается "группа теорий, объясняющих, как сотрудники выбирают поведени, при помощи которого они добиваются своих целей, и определяют, являются ли выбранные ими варианты успешными" (Дафт). Эти теории называются процессными, поскольку в нних повышенное внимание уделяется ментальным процессам, используемым для оценки причинно-следственных зависимостей
3.4.2. Содержательные теории мотивации обычно исходят из допущения, что Вы будете мотивированы, если Ваша работа вознаграждается должным образом или имеются стимулы, позволяющие Вам удовлетворять свои потребности. Поэтому базовое предположение таких теорий заключается в том, что одни и те же факторы мотивируют нас всех одинаково и что в этом случае мы все ведем себя примерно одинаково, однако зачастую это не так.
3.4.3. Теория справедливости Адамса
3.4.3.1. Одно из важных допущений теории заключается в том, что чем меньше по своим ощущениям люди получают за свою работу, тем меньше усилий они могут к ней прикладывать
3.4.3.2. Люди оценивают свой вклад и полученное вознаграждение и сравнивают их с вкладами и вознаграждениями других сотрудников или всей совокупности людей, выполняющих эту работу (в отрасли, стране и тд)
3.4.3.3. Оценивается справедливо, если:
3.4.3.3.1. Сравниваемые вклады и сравниваемые вознаграждения одинаковы
3.4.3.3.2. Сотрудник за дополнительные вклады получает дополнительные вознаграждения
3.4.3.3.3. Сотрудник за меньшие вклады получает меньшие вознаграждения
3.4.3.4. Оценивается несправедливо, если:
3.4.3.4.1. За те же или большие вклады сотрудник получает меньшие вознаграждения
3.4.3.4.2. За те же или меньшие усилия получает дополнительные вознаграждения
3.4.3.5. Ошибочно считать что люди испытывают чувство вины за СЛИШКОМ большое вознаграждения, многие воспринимают это совершенно естественно
3.4.3.6. Основной вывод теории - чем меньше люди получают за результаты своей работы, тем меньше усилий они прикладывают, но из этого не всегда следует что чем больше вознаграждение, тем больше усилий они вкладывают в свой труд
3.4.3.7. Плюсы
3.4.3.7.1. Теория дает понимание того, что сотрудники будут неизбежно сравнивать себя с другими и определять степень справедливости. Это позволяет обратить внимание менеджеров на этот момент, ведь если не следить за этим то чувство несправедливости сотрудников может привести к снижению прикладываемых усилий
3.4.3.8. Минусы
3.4.3.8.1. Понятие справедливости зачастую очень субъективно и зависит от оценивающего человека, поэтому менеджер должен понимать это и принимать во внимание
3.4.4. Теория ожидания Виктора Врума
3.4.4.1. Теория ожидания утверждает, что мотивация определяется совокупностью действий трех факторов: (1) уверенностью человека в том, что прикладываемые усилия действительно приведут к успешному результату (ожидание У-->Р); (2) уверенностью что успешные результаты приведут желаемым вознаграждениям (ожидание Р-->В); уверенностью в том, что полученные вознаграждения вызовут лично у него чувство удовлетворения
3.4.4.2. Ожидание
3.4.4.2.1. В какой степени ощущается, что повышенные усилия приведут в какой-то мере к более высоким результатам выполнения работы
3.4.4.3. Инструментальность
3.4.4.3.1. В какой степени ощущается, что повышенные усилия приведут к желаемым вознаграждениям
3.4.4.4. Валентность
3.4.4.4.1. Степень привлекательности вознаграждений, получаемых за более высокие результаты труда
3.4.4.5. Ограничивающие факторы
3.4.4.5.1. Цели - если усилия связаны с результатами, то необходимо ставить четкие, согласованные и измеримые цели и обеспечить сотруднику регулярное получение обратной связи о достигнутых им результатах. К сожалению это не всегда легко сделать, так как цели бывают трудными для измерения, несогласованными с другими целями или неточными
3.4.4.5.2. Ресурсы - требуются для выполнения работы. Если сотрудник не в полной мере обеспечен необходимыми ресурсами, то он чувствует, что результаты не полностью зависят от его усилий. Это обычно приводит к снижению мотивации
3.4.4.5.3. Время - еще один ограничивающий фактор, так как человеку может быть поручено много работы, а время на это не предоставлено.
3.4.4.6. Плюсы
3.4.4.6.1. Теория позволяет выявлять связь между усилиями, результатами и ожидаемыми вознаграждениями
3.4.4.7. Минусы
3.4.4.7.1. Трактовка степени усилий и их корреляция с результатом часто могут быть субхективными
3.4.5. Теория постановки целей Эдвина Лока и Гэри Латема
3.4.5.1. В теории подчеркивается важность целей, которые люди ставят себе, чтобы добиться удовлетворения своих потребностей. Эти цели выступают движущей силой их мотивации. Конкретные и трудные цели повышают мотивацию и результаты, если они приняты теми людьми, кто будет заниматься их выполнением и если они получают обратную связь, по которой могут судить о результатах
3.4.5.2. "Конкретность цели" - цели должны быть четко и однозначно сформулированы
3.4.5.3. "Трудность цели" - сложные для достижения цели сильнее мотивируют людей, чем легкие, но при этом цели должны быть достижимыми
3.4.5.4. "Приемлемость цели" - требует, чтобы сотрудники "прониклись" целями и были привержены им
3.4.5.5. "Обратная связь" - означает постоянный диалог о степени прогресса на пути к достижению цели
3.5. Вывод: ни содержательные, ни процессные теории не позволяют в полной мере изучить вопрос повышения мотивации сотрудников, но их совместное использование поможет более целостно взглянуть на проблему повышения мотивации сотрудников
4. Креативное решение проблем
4.1. CATWOE
4.1.1. Мнемонический метод, ассоциирующийся с фазой определения проблемы из Метода «мягких» систем Питера Чеклэнда (см. Checkland and Scholes , 1990 )
4.1.2. C: "Потребители системы" (customers of the system)
4.1.3. A: "Действующие лица" (A ctors) - те кто выполняет действия в системе
4.1.4. T: "Процесс преобразования" (P rocess of transformation) - то, что делает система
4.1.5. W: "Мировозрение" (W orld view) - ценности и убеждения системы
4.1.6. O: "Обладатель проблемы" (O wner) - владелец, создатель системы, тот кто может остановить системы в случае необходимости
4.1.7. E: "Ограничения, связанные с внешним окружением" (E nvironmental constraints) - этические нормы, нехватка ресурсов, ограничение сроков и тд
4.2. Создание образной картинки
4.3. Мозговой штурм
4.4. Негативный мозговой штурм
4.5. Аналогии
4.5.1. Аналогии – неотъемлемая часть многих подходов к креативности. Например, в бионике систематически использовались аналогии с ботаникой и биологией в целях решения новаторских инженерных проблем. Часто аналогии используются неформально: «Эта задача заставила меня вспомнить об X (аналогия), что наводит меня на мысль о том, что стоит попробовать Y (идея, проистекающая из аналогии)». Но скрытая за аналогией логика будет следовать следующим принципам: 1. Выясните, для чего Вам необходимы эти идеи, и постарайтесь найти ключевое словосочетание, заключающее в себе функциональную природу того, что Вы пытаетесь найти. Например, «Как сделать X», «Как предотвратить Y», «Как ускорить Z», «Как стать лучше в A». 2. Для каждого словосочетания или группы слов составьте список объектов (людей, ситуаций, предметов, процессов, действий, мест и т.д.), которые чем-либо «похожи». К примеру, список аналогий к «сделать X»: завести ребенка, приготовить пудинг, История созидания Бытия, завод по производству роботокаров… 3. Выберите одну из аналогий, которая показалась интересной, – предпочтительно такую, чтобы выбранное словосочетание и аналогия были из разных сфер: например, биологическая аналогия для задачи из механики. 4. Опишите аналогию, используя активные аспекты (как это работает, что это делает, какой эффект оказывает, как используется) и не забывая про пассивные (размер, позиция и т.д.). 5. Используя это описание, предложите идеи, уместные для решения Вашей проблемы. Есть ли у аналогии характеристики, которые можно использовать напрямую? Заставляют ли различия по-другому взглянуть на проблему?
4.6. Альтернативные сценарии
4.6.1. 1. Сформулируйте конкретное решение, которое должно быть принято. 2. Выявите основные факторы внешнего окружения, которые могут повлиять на это решение. Например, предположим, Вам надо решить, как инвестировать в фонд исследований и разработок, чтобы получить доступ к возможностям, которые возникнут в 2015 году. Основные факторы внешнего окружения будут включать в себя общественные ценности, всемирный экономический рост и доступ к международной торговле (тарифы и т.д.). 3. Составьте четыре сценария, основанных на ключевых факторах. Чтобы это сделать, используйте доступную Вам информацию и предложите четыре правдоподобные и качественно отличающиеся возможные перспективы для каждого фактора. Сгруппируйте альтернативы для каждого фактора во внутренне согласованные «истории» с перечислением и описанием факторов и возможных сценариев. Сформируйте Ваши сценарии вокруг этих факторов. К примеру, Средне-Западный банк использовал сценарии, чтобы стимулировать новые идеи по сохранению конкурентоспособной системы кредитования потребителей в условиях приближающегося дерегулирования. Сценарии были составлены для следующих вариантов развития событий: «Как сейчас», «Подогретый», «Затянутые пояса» и «Изоляция». 4. Имея сценарии, проанализируйте бизнес-возможности в рамках каждого из них. 5. Изучите связи и синергию возможностей во всех сценариях. Это поможет Вам сформулировать наиболее реалистичную стратегию инвестирования.
4.7. Отработка предположенией
4.7.1. Этот метод ( Mason and Mitroff , 1981 ) связан с преобразованием глубинных убеждений в более видимые. 1. Выберите конкретное принятое Вами решение и спросите себя, какие предположения повлияли на его принятие, – почему Вы думаете, что это решение – лучшее. 2. Перечислите все предположения, рядом с каждым из них напишите контрпредположение – необязательно прямое отрицание, но противоположное значению концепции, которую оно представляет. Пример : Предположим, что Вы решили ходить на работу в джинсовом костюме. Почему Вы это делаете? Какие предположения Вы делаете? Например: 1. Предположение 1 . Я полагаю, что мои коллеги не обращают внимания на то, как я одеваюсь (противоположное предположение: возможно, они находят мою манеру одеваться оскорбительной?). 2. Предположение 2 . Я полагаю, что неофициальный стиль отражает ослабление ценностей (противоположное предположение: возможно, он демонстрирует мою неряшливость и неорганизованность?). 3. Просмотрите составленный список и вычеркните те пары предположение/контрпредположение, в которых либо предположение, либо контрпредположение мало повлияет на принятие решения. 4. Оцените все оставшиеся предположения с точки зрения: Высокий / низкий потенциал влияния . Насколько правдиво они отражают Вашу манеру поведения? Высокая / низкая правдоподобность. Насколько Вы уверены, что это предположение действительно верно? 5. Разместите все предположения в матрицу 2x2 (высокое/низкое влияние – высокая/низкая правдоподобность). Например, в моем окружении на работе предположение 1 будет иметь высокий потенциал влияния (если мой стиль одежды действительно не понравится моим коллегам, я его изменю), но низкую правдоподобность (я не думаю, что это действительно им не понравится). Предположения с высоким влиянием и высокой правдоподобностью, разумеется, самые значимые, предположения с высоким влиянием и низкой правдоподобностью тоже стоит учесть, на случай, если они все же окажутся правдой, поэтому проверьте их, если есть такая возможность. Предположения, размещенные в ячейке «высокое влияние», – те, которые, как Вам кажется, в большей мере отражают Ваши действия. Вы переоцениваете их? Что может изменить эти предположения? Какова будет выгода и для кого? Предположения в ячейке «низкое влияние» рассматриваются как наименее значимые, но, возможно, их тоже стоит проверить. Быть может , они недооценены ?
5. Команды и группы
5.1. Все команды являются группами с особыми характеристиками, но не все группы являются командами. Эти термины часто заменяются один другим, что приводит к проблеме в связи с тем, что мы ожидаем от группы «командного» поведения, в то время как она не может этого делать. Чтобы подчеркнуть различия, здесь используются оба слова – «группа» и «команда».
5.2. Группы
5.2.1. Важнейшей характеристикой группы является наличие двух и более человек, которые знают друг о друге , взаимодействуют и работают ради достижения общей цели. Шейн высказал предположение что еще одной важной характеристикой группы является тот факт, что входящие в нее люди "воспринимают себя группой"
5.2.2. Категоризация групп Какабадзе
5.2.2.1. Формальные группы
5.2.2.1.1. признаны официально и имеют определенные полномочия в организации; обычно им ставится конкретная цель или задача
5.2.2.1.2. Функции формальных групп:
5.2.2.2. Неформальные группы
5.2.2.2.1. не имеют официальных полномочий. Обычно создаются для реализации определенных потребностей и целей: дружеских взаимоотношений, развития чувства идентичности и принадлежности или в силу общего интереса, например фан-клуб Манчестер Юнайтед
5.2.2.3. Первичные группы
5.2.2.3.1. представляют собой группы, члены которых регулярно и часто взаимодействуют друг с другом для выполнения какой-либо задачи или на почве общих интересов
5.2.2.4. Вторичные группы
5.2.2.4.1. представляют собой группы, члены которых взаимодействуют друг с другом реже
5.2.3. Преимущества людей от принадлежности к группам по Хэнди
5.2.3.1. 1. Удовлетворение социальных потребностей
5.2.3.2. 2. Создание или подтверждение своей идентичности
5.2.3.3. 3. Получение помощи и поддержки, необходимых для достижения своих конкретных целей
5.2.3.4. 4. Совместные действия и помощь друг другу при их выполнении
5.2.4. Два уровня(аспекта) взаимодействия групп:
5.2.4.1. Уровень задачи - выполнение дел, порученных группе
5.2.4.2. Социальный уровень - удовлетворение потребностей в одобрении, признании, принадлежности и тд
5.2.5. Факторы повышения результативности групп
5.2.5.1. Контекстуальные факторы
5.2.5.1.1. Размер группы
5.2.5.1.2. Состав группы
5.2.5.1.3. Природа задачи
5.2.5.1.4. Ресурсы и поддержка
5.2.5.1.5. Внешнее признание
5.2.5.2. Внутренние факторы
5.2.5.2.1. Лидерство
5.2.5.2.2. Функции задачи
5.2.5.2.3. Функции поддержки
5.2.6. Модели взаимодействия
5.2.6.1. Колесо
5.2.6.1.1. В модели "колесо" все коммуникации осуществляются через одного человека, обычно менеджера группы.
5.2.6.1.2. Рекомендуется для решения не сложных задач в условиях временного цейтнота
5.2.6.2. Многоканальная модель
5.2.6.2.1. Каждый член группы может напрямую взаимодействовать с любым другим
5.2.6.2.2. Высокая степень вовлеченности каждого члена группы, но не выдерживают временного цейтнота
5.2.7. Мотивация
5.2.7.1. Мотивация членов группы выше, если они будут знать об ожидаемых результатах и верить в их реальность. Необходима также информация о текущем состоянии дел в сопоставлении с ожидаемыми результатами.
5.2.7.2. Наиболее важным аспектом групповой мотивации является общая цель, которая высоко ценится членами группы. Часто согласованность работы группы и ее производительность повышаются, когда группа воспринимает какую-либо исходящую извне угрозу или конкурента как "общего врага" для всей группы, хотя в этом случае может возникнуть опасность другого рода - "групповое мышление"
5.3. Команды
5.3.1. Команда - это больше чем группа
5.3.2. Команда это особый вид группы со след. характеристиками:
5.3.2.1. У нее имеется общая цель
5.3.2.2. Достижение этой цели требует сотрудничества и координации всех членов команды
5.3.2.3. Члены команды регулярно и часто взаимодействуют друг с другом
5.3.2.4. У команды есть своя индивидуальность, которая отличается от индивидуальности ее членов
5.3.3. Некоторые типы команд
5.3.3.1. Для решения отдельных задач
5.3.3.2. На основе конкретной функции
5.3.3.3. На основе местонахождения
5.3.3.4. Проектные команды
5.3.4. Преимущества работы в команде
5.3.4.1. Возможность объединения разных навыков, умений и опыта
5.3.4.2. Возможность для членов команд обучаться, работая друг с другом
5.3.4.3. Взаимная поддержка
5.3.4.4. Возможность повышать общий энтузиазм и мотивировать друг друга
5.3.4.5. Определенная независимость от остальной организации
5.3.5. Недостатки работы в команде
5.3.5.1. Слишком большая изоляция от остальной организации, из-за чего цели команды могут разойтись с организационными
5.3.5.2. Давление в команде, приводящее к нереалистичным взглядам на происходящее (групповое мышление)
5.3.5.3. Конкуренция между командами, приводящая к конфликтам
5.3.6. 9 командных ролей Белбина
5.3.6.1. Координатор
5.3.6.1.1. Человек устанавливающий цели, распределяющий роли и ответственности
5.3.6.2. Мыслитель
5.3.6.2.1. Продвигает новые идеи и стратегии
5.3.6.3. Исполнитель
5.3.6.3.1. Трансформирует иди и цели в практические рабочие процедуры
5.3.6.4. Оценивающий
5.3.6.4.1. Скорее анализирует идеи, чем их сздает
5.3.6.5. Приводящий в действие
5.3.6.5.1. Предлагающий способ при помощи которого команда прилагает усилия
5.3.6.6. Коллективист
5.3.6.6.1. Больше других настроенный на достижение гармонии в команде, оказывает поддержку.
5.3.6.7. Исследователь ресурсов
5.3.6.7.1. Выявляющий идеи и ресурсы во внешней среде
5.3.6.8. Доводящий до конца
5.3.6.8.1. Определяющий участки, которые требуют дополнительной проработки и смотрит, чтобы ничего не было упущено
5.3.6.9. Специалист
5.3.6.9.1. Человек со специальными знаниями, навыками и умениями
5.3.6.10. Минусы
5.3.6.10.1. Природа распределения членов команды по ролям вызывает сомнения
5.3.6.10.2. Виды ролей воспринимаются как неизменные, что может способствовать "наклеиванию этикеток" на отдельных людей
5.3.6.10.3. На разных этапах более важными могут быть разные командные роли
5.3.7. Индикатор коуправленческих ролей в команде MTRi
5.3.7.1. Проведение кампаний (чувства, ориентированные внутрь)
5.3.7.2. Гармонизация (чувства, ориентированные наружу)
5.3.7.3. Инновации (интуиция, ориентированная внутрь)
5.3.7.4. Исследование (интуиция, ориентированная наружу)
5.3.7.5. Прояснение (ощущения, ориентированные внутрь)
5.3.7.6. Активизация (ощущения, ориентированные наружу)
5.3.7.7. Анализ (мышление, ориентированное внутрь)
5.3.7.8. Руководство (мышление, ориентированное наружу)
5.3.8. Этапы развития команд Фредерик Такмен
5.3.8.1. Формирование
5.3.8.1.1. На этой стадии происходит обсуждение предназначения группы, ее состава, своеобразия, стиля руководства и механизмов работы.
5.3.8.2. Бурление
5.3.8.2.1. Конфликтный период, которые следует за первичным консенсусом. На этом этапе могут быть выявлены индивидуальные цели членов группы и "скрытые повестки дня". Этот этап особенно важен для формирования доверия в группе. Успешность работы группы зачастую коррелирует с успешностью прохождения этапа "бурления"
5.3.8.3. Нормирование
5.3.8.3.1. Характеризуется установлением норм и моделей работы, в рамках которых группа затем и будет функционировать
5.3.8.4. Функционирование
5.3.8.4.1. Только после успешного прохождения трех предыдущих этапов группа сможет действительно продуктивно работать.
5.3.8.5. Закрытие
5.3.8.5.1. Связано с "правильным" роспуском группы, подразумевающем подведение итогов
5.3.8.6. Критика
5.3.8.6.1. Найт выяснил, что лишь немногие команды в своем развитии следуют модели Такмена
5.3.8.6.2. Группы необязательно проходят этапы этой модели последовательно
5.3.8.6.3. Этапы формирования, нормирования и функционирования происходили одновременно примерно у 25% групп
5.3.9. Виртуальные команды
5.3.9.1. Виртуальные команды позволяет организациям оперативно привлекать талантливых сотрудников из разных функций, мест и организаций
5.3.9.2. Важные направления при создании виртуальных команд:
5.3.9.2.1. Отбор подходящих членов команд
5.3.9.2.2. Управление социализацией
5.3.9.2.3. Формирование доверия
5.3.9.2.4. Эффективные управленческие коммуникации
5.3.10. Глобальные команды
5.3.10.1. Особый тип виртуальных команд. Команда из людей различных национальностей и культур
5.4. Общие проблемы групп и команд
5.4.1. Скрытые повестки дня
5.4.1.1. человек использует совещание, чтобы произвести впечатление на коллег
5.4.1.2. человек выступает против предложения коллег на ложном основании
5.4.1.3. критика предложений коллег по личным мотивам
5.4.2. Слепые пятна
5.4.2.1. когда члены группы не говорят своему коллеге что сомневаются в его компетенции, а он продолжает прикладывать усилия в работе над своим предложением
5.4.3. Групповое беспокойство
5.4.3.1. Связано с чувством неуверенности отдельных членов группы при нахождении на виду. Особенно часто это чувство испытывают новички
5.4.4. Групповое мышление
5.4.4.1. При определенных условиях приверженность группе перевешивает способность реалистично оценить ситуацию.
5.5. Управление конфликтом
5.5.1. Конфликты неизбежны и случаются в любой организации, и поэтому эффективный менеджмент включает в себя управление различиями, разногласиями и конфликтами
5.5.2. Конфликт - это необязательно что-то плохое и непродуктивное. Например, спор между двумя руководителями отделов по поводу распределения новых ресурсов может быть полезен для организации в целом, если позволит выявить истинные потребности этих отделов в ресурсах
5.5.3. Слои организационного конфликта
5.5.3.1. Отсутствие понимания
5.5.3.1.1. возникающие из-за искренних заблуждений относительно сказанного или подразумеваемого другое стороной: люди просто неправильно что-то поняли
5.5.3.2. Различия в ценностях и убеждениях
5.5.3.2.1. конфликты на почве разности ценностей и убеждений
5.5.3.3. Различия интересов
5.5.3.3.1. конфликты на почве конкуренции за ресурсы, должности, привелегии и тд
5.5.3.4. Межличностные различия
5.5.3.4.1. на почве личной неприязни
5.5.3.5. Чувства и эмоции
5.5.3.5.1. связаны с чувственным восприятием критики, предложений. часто только спустя некоторое время мы понимаем что нападки на совещании были направлены не на нас лично, а на наше подразделение
5.5.4. Выявление конфликта, признаки скрытых конфликтов
5.5.4.1. Холодность и строгая формальность отношений между участниками конфликта
5.5.4.2. Гнетущая тишина или отсутствие на совещаниях
5.5.4.3. Многократное рассмотрение одних и тех же вопросов на совещаниях без прогресса в их решении
5.5.4.4. Нежелание индивидуумов или групп общаться между собой
5.5.4.5. Один индивидуум (одна группа) ставит в неловкое положение другого (группу)
5.5.4.6. Отказ людей от дискуссий или уклонение от обсуждения некоторых вопросов
5.5.4.7. Постоянные ссылки на формальные правила и процедуры
5.5.5. Оценка ситуации
5.5.5.1. Прежде чем выбрать стратегию управления конфликтом, необходимо рассмотреть такие факторы как серьезность конфликта, временной масштаб, степень вашей власти, ваши предпочтения, сильные и слабые стороны
5.5.6. 5 основных стратегий управления конфликтами
5.5.6.1. Игнорирование
5.5.6.1.1. Если конфликт не очень глубок, его игнорирование вполне допустимо. Но если игнорировать серьезный конфликт, то он может обернуться еще большим конфликтом
5.5.6.2. Наблюдение со стороны
5.5.6.2.1. Если конфликт конструктивен или тривиален, можно наблюдать за ним со стороны, до тех пор конечно пока он не выйдет за рамки конструктивности
5.5.6.3. Сдерживание или ослабление
5.5.6.3.1. Краткосрочные стратегии - убеждения, принуждение, арбитраж и подкуп. Среднесрочные - разделение сторон, посредничество, апелляции и конфронтация
5.5.6.4. Разрешение
5.5.6.4.1. Нацелены на долгосрочное разрешение конфликтов - установление общих целей, организационная реструктуризация, совершенствование коммуникаций и объежиняющие переговоры
5.5.6.5. Предотвращение
5.5.6.5.1. Создание ситуаций при которых люди стремятся к поиску взаимовыгодных решений - win-win
6. Управление людьми
6.1. Основные элементы УЧР Джона Стори
6.1.1. 1. Убеждения и допущения
6.1.1.1. Что человеческие ресурсы обеспечивают конкурентное преимущство
6.1.1.2. Что целью должно быть не соответствие правилам, а приверженность работника
6.1.1.3. Что работников следует очень тщательно отбирать и развивать
6.1.2. 2. Стратегические качества
6.1.2.1. Из-за приведенных выше факторов решения в области УЧР являются стратегически важными
6.1.2.2. Необходимо добиваться вовлечения топ-менеджеров
6.1.2.3. Приемы УЧР должны быть увязаны со стратегией бизнеса: вытекать из нее и даже вносить в нее свой вклад
6.1.3. 3. Определяющая роль менеджеров
6.1.3.1. Поскольку применение УЧР критически важно для основных видов деятельности бизнеса, это направление нельзя оставлять на усмотрение только специалистов по персоналу
6.1.3.2. Линейные менеджеры должны быть активными проводниками и движущей силой политики УЧР
6.1.3.3. Больше внимания следует уделять управлению самими менеджерами
6.1.4. 4. Основные рычаги
6.1.4.1. Управление культурой важнее управления процедурами и системами
6.1.4.2. Интеграция действий по отбору, коммуникациям, обучению, вознаграждению и развитию
6.1.4.3. Реструктуризация и перепроектирование работы для передачи ответственности и наделения полномочиями
6.2. Модели УЧР
6.2.1. Децентрализация
6.2.1.1. Организации в этом случае разделяют свои крупные бюрократические структуры на меньшие по размерам и более независимые подразделения
6.2.2. Разукрупнение
6.2.2.1. Внешняя реструктуризация. Предусматривает разделение крупных организаций на сети небольших фирм
6.2.3. Сокращение числа уровенй управления
6.2.3.1. Переход к более плоским иерархическим структурам
6.2.4. Дезорганизация
6.2.4.1. Уход от бюрократической модели организации
6.3. "Гибкая фирма Аткинсона"
6.3.1. Ядро
6.3.1.1. Включающее в себя квалифицированных сотрудников, которые работают полный рабочий день
6.3.2. Переферия
6.3.2.1. Включающая временных работников, привлекаемых по надобности
6.3.3. Функциональная гибкость
6.3.3.1. Способность фирмы реорганизовать работы таким образом, чтобы штатный сотрудник могу применять свои навыки при решении более широкого диапазона задач
6.3.4. Количественная гибкость
6.3.4.1. Умение корректировать численность работающих или продолжительность рабочего времени в соответствии с изменениями спроса на труд
6.3.5. Дистанционная гибкость
6.3.5.1. Переход к коммерческим контрактам. При пиковых объемах рабочей нагрузки передавать по контракту часть работ людям или организациям
6.3.6. Финансовая гибкость
6.3.6.1. Переход от единых систем оплаты труда к различным индивидуальным, чтобы добиться более тесной зависимости между индивидуальным вкладом и вознаграждением
6.3.7. Минусы
6.3.7.1. Количественная гибкость идет вразрез с ценностями УЧР. При использовании временных работников, трудно добиться их приверженности
6.3.7.2. Количественная гибкость ограничивает функциональную гибкость, так как фирмы меньше заинтересованы в обучении сотрудников на "переферии"
6.4. Международное УЧР
6.4.1. Сравнительный подход - связан с пониманием почему в разных странах используются разные приемы УЧР
6.4.2. Международный подход - связан с практикой многонациональных организаций, которые выполняют свои операции в разных странах
6.4.3. Конвергенция
6.4.3.1. Подразумевает что процесс развития глобализации и международной торговли приведут к унификации национальных условий бизнеса, а значит и подходов к УЧР
6.4.4. Дивергенция
6.4.4.1. Наоборот
6.5. Вхождение в организацию
6.5.1. Разные подходы к вхождению в организацию
6.5.1.1. Соответствие человека работе
6.5.1.1.1. Предусматривает более точное определение требований к предполагаемой работе, а затем поиск людей чьи личностные характеристики соответствуют этим требованиям.
6.5.1.1.2. Критики утверждают что многообразие работ в современном мире означает что работа на которую человек нанимается сейчас скоро изменится
6.5.1.2. Общественные переговоры
6.5.1.2.1. Предлагаемым результатом этого подхода является "психологический контракт" как взаимные ожидания работника и работодателя
6.5.1.3. Соответствие человека организации
6.5.1.3.1. Фокусируется на соответствии человека организационной культуре
6.5.2. Процесс вхождения в организацию
6.5.2.1. Анализ
6.5.2.1.1. Главной составляющий эффективного вхождения в организацию является хороший анализ работы
6.5.2.1.2. Анализ краткосрочных потребностей
6.5.2.1.3. Анализ долгосрочных целей
6.5.2.1.4. Анализ организационной среды
6.5.2.1.5. Спецификаци сотрудника
6.5.2.2. Набор и отбор
6.5.2.2.1. Набор
6.5.2.2.2. Отбор
6.5.2.3. Введение в должность
6.5.2.3.1. Это начальный период занятости новичка, в ходе которого он подстраивается под новую для себя среду. Цель программ введения в должность - снизить степень беспокойства, вызванную изменением среды, чтобы новички могли как можно быстрее начать производительно работать
6.5.2.3.2. Четыре уровня поддержки Фаулера
6.6. Уход из организации
6.6.1. Добровольный уход
6.6.2. Сокращение штата и увольнения
6.7. Управление жалобами
6.7.1. Работники ожидают, что к ним будут относиться разумно, справедливо и последовательно и прибегать к дисциплинарным мерам только в тех случаях, когда это оправдано, и после тщательного изучения ситуации
6.7.2. Если дисциплиной управлять умело, степень неудовлетворенности сотрудников должна снижаться, а мотивация - возрастать.
6.7.3. И наоборот, снисходительность при осуществлении дисциплинарных процессов может приводить к увеличению нарушений и невозможности восстановления прежних стандартов труда
6.7.4. Справедливость
6.7.5. Обоснованность
6.7.6. Последовательность
6.7.7. Беспристрастное разбирательство дела
6.7.8. Действия в рамках законодательства
6.8. Стадии жизненного цикла и УЧР
6.8.1. Зарождние
6.8.1.1. Привлечение приверженных и высокомотивированных работников, гибкие рабочие модели, мало формальностей, оплата на основе личных результатов.
6.8.2. Рост
6.8.2.1. Формализация методов привлечения, отбора и обучения персонала, формализация работы и систем оценки и вознаграждения. Ориентация на высокую приверженность организации и выстраивание стабильных трудовых отношений с персоналом.
6.8.3. Зрелость
6.8.3.1. Особое внимание на : контроль затрат на ЧР, повышение производительности, усиление различий между подразделениями и управленческими уровнями.
6.8.4. Спад
6.8.4.1. Сокращение штатов, сокращение затрат на ЧР, нет интереса к долгосрочному УЧР.
7. Показатели деятельности и развитие ЧР
7.1. Показатели деятельности и вознаграждения
7.1.1. Контур управления
7.1.2. Оценка деятельности
7.1.2.1. Цели оценки
7.1.2.1.1. Постановка целей, уточнение и согласование целей на определенный будущий период
7.1.2.1.2. Оценка, позволяющая организации справедливо распределять деньги, продвигать сотрудников по службе и вознаграждать их
7.1.2.1.3. Аудит, чтобы определить потенциал, как нынешний, так и будущий
7.1.2.1.4. Определение потребности в обучении
7.1.2.1.5. Мотивация персонала на достижение организационных стандартов и целей
7.1.2.1.6. Формирование отношений между сотрудниками и менеджерами
7.1.2.2. Оценка "снизу вверх"
7.1.2.2.1. Когда сотрудники имеют возможность оценивать своих менеджеров
7.1.2.3. "Круговая обратная связь"
7.1.2.3.1. Предусматривает объединение информации, собранной у людей, которые в организации занимают все позиции вокруг данного работника: коллег, начальников, подчиненных, а иногда и потребителей
7.1.2.3.2. Гринт предполагает что такой метод, возможно лишь заменяет субъективную оцену одного оценщика субъективными оценками многих оценщиков
7.1.2.4. Собеседования
7.1.2.4.1. Может зависеть от личных отношений оценщика и оцениваемого
7.1.2.4.2. Оцениваемые часто говорят именно то, что хочет слышать оценщик
7.1.2.4.3. Люди часто переоценивают себя и слишком легко соглашаются с целями на будущее
7.1.3. Реакция на оценку
7.1.3.1. Продолжать без изменений
7.1.3.1.1. Если существуют причины объясняющие почему человек не добивается цели, то в этом случае лучшим вариантом может быть отказ от корректирующих действий. Например если рассогласование не является серьезным
7.1.3.1.2. В некоторых обстоятельствах вмешательство только ухудшит положение вещей
7.1.3.2. Корректировка деятельности
7.1.3.3. Пересмотр стандартов
7.1.3.3.1. Может иметь негативные последствия в виде будущего пренебрежения целями
7.1.4. PRP
7.1.4.1. Означает оплату на основе показателей деятельности
7.1.4.2. Размер вознаграждения за работу сотрудника определяется показателями деятельности либо его собственной, либо его группы либо организации в целом
7.1.4.3. Важно применять теорию ожидания и теорию справедливости
7.1.4.3.1. Это означает, что если люди уверены, что, прилагая большие усилия, они получат в схеме PRP значимое для себя вознаграждение в виде оплаты, то они с большей вероятностью стану работать усерднее, чем в том случае, когда они уверены, что эта связь является слабой
7.1.4.3.2. Степень воспринимаемой справедливости является важнейшим условием, влияющим на поведение и мотивацию сотрудников
7.1.4.4. Цели PRP
7.1.4.4.1. Повышение роли линейных менеджеров - они должны уделять больше времени подчиненным, больше общаться с ними, постоянно отслеживать их деятельность и оценивать ее
7.1.4.4.2. Обеспечение более жесткого финансового контроля и вознаграждения тех, кто вносит больший вклад в деятельность
7.1.4.4.3. Вознаграждение и признание хороших результатов
7.1.4.4.4. Поддержка программы культурных изменений: PRP в денежном виде определяет те ценности, которые организация хочет продвигать
7.1.4.5. Критика PRP
7.1.4.5.1. Различия в оплате между сотрудниками, достигающими высоких и низких показателей, могут восприниматься как незначительное
7.1.4.5.2. PRP может сдерживать инновации и изменения и побуждать сотрудников "зацикливаться на том, что они знают" и умеют делать хорошо
7.1.4.5.3. Вознаграждения отдельных людей и игнорирование при этом других может ставить под угрозу единство и взаимодействие коллег
7.1.4.5.4. PRP предполагает упрощенное представление о мотивации. Некоторые люди вообще не считаю деньги вознаграждением.
7.1.4.5.5. Этзиони утверждает, что на практике люди ведут себя в соответствии со своими ценностями, а не являются теми рациональными аппаратами, постоянно производящими расчеты, какими их считают в процессных теориях мотивации
7.2. Развитие человеческих ресурсов
7.2.1. Инвестиции в человеческий капитал
7.2.1.1. На основе классического подхода к инвестициям, которые должны вернуться в конечном итоге в виде финансовой выгоды
7.2.1.2. Сопровождается трудностью оценки результата инвестиций, насколько эффективно будет обучение ?
7.2.1.3. Сопровождается риском ухода сотрудника в другую компанию
7.2.1.4. Сотрудники должны разделять ответственность за инвестиции - на период обучения заработная плата меньше
7.2.2. Экономика знаний
7.2.2.1. Экономика где как никогда ценятся интеллект и образование
7.2.2.2. С другой стороны самая крупная область роста профессиональных навыков - это низкооплачиваемые работы
7.2.2.3. Усиливающаяся глобальная конкуренция предусматривает повышение качества услуг и одновременное снижения затрат на производство этих услуг, что идет в разрез с "экономикой знаний"
7.2.3. Самообучающаяся организация
7.2.3.1. Если развитие на рабочем месте поощряется и если сотрудники регулярно готовы пойти на риск, соперничать друг с другом, стараясь показать более высокие результаты, и готовы учится на своих ошибках, это может привести к созданию в отделе или организации сфера, в которой люди ищут возможности для развития, а не пытаются их избегать
7.2.4. Выявление потребности в обучении
7.2.4.1. Обусловлено переходом организации из одного состояния в другое при котором требуется больше знаний и навыков
7.2.5. Анализ потребностей в обучении
7.2.5.1. На первом этапе проводится анализ работы - что представляет собой работа, предназначение этой работы, участки ответственности, основные виды деятельности и задачи
7.2.5.2. На втором этапе определяются компетенции и знания необходимые для выполнения работы
7.2.5.3. На третьем этапе составляет профиль имеющихся знаний у человека
7.2.5.4. Затем этот профиль сопоставляется со списком требующихся знаний и если разрыв значительный, это свидетельствует о необходимости обучения
7.2.5.5. Критика
7.2.5.5.1. Работа по своей природе является неструктурированной и достаточно изменчивой
7.2.5.5.2. Перечень ключевых видов деятельности может не давать представления о требуемых навыках и знаниях
7.2.6. Методы обучения
7.2.6.1. Обучения путем выполнения работ
7.2.6.2. Наставничество и коучинг
7.2.6.3. Дублирование и ротация работ
7.2.6.4. Курсы и программы обучения
7.2.7. Оценка обучения
7.2.7.1. Реакция на обучение у сотрудника
7.2.7.2. Обучение - в какой мере сотрудник овладел концепциями, знаниями и навыками ?
7.2.7.3. Поведение - насколько обучение применяется на практике
7.2.7.4. Организационные результаты - степень влияния обучения на результаты деятельности
7.2.8. Проблемы и трудности обучения
7.2.8.1. Между обучением и последующими результатами трудно установить прямую причинно-следственную связь
7.2.8.2. Влияние обучения и развития на отношение и приверженность также является сложно оцениваемой областью