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Management Innovation Exchange. http://www.managementexchange.com/ by Mind Map: Management Innovation Exchange. http://www.managementexchange.com/
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Management Innovation Exchange. http://www.managementexchange.com/

Las "patadas a la luna" (Moonshots) de la Gestión constituyen el corazón y el alma de MIX - una lista de retos, para hacer o romper -, diseñados  para enfocar las energías de los innovadores de la gestión. Surgieron en respuesta de una pregunta simple pero profunda y urgente: ¿Qué se necesita hacer para crear organizaciones preparadas para el futuro? Ver traducción del MIX Manifesto en : https://docs.google.com/document/d/1vzziH4gkbN2OP4y6GS8mNnNOffecvaY99grqhK2oqdw/edit?hl=en#

Enmendar el alma de los negocios.

Orientar el trabajo de la gerencia hacia un propósito superior.

"Necesitamos compañías que se sientan como movilizaciones." La mayor parte de las empresas luchan por maximizar las ganancias de sus accionistas - un objetivo por lo menos inadecuado en muchos aspectos. Como catalizador emocional, la maximización de ganancias carece del poder de movilizar plenamente las energías humanas. Es una posición insuficiente cuando las personas ponen en cuestión la legitimidad del poder de las corporaciones. El motivo no es suficientemente específico o movilizador para estimular la renovación. Los individuos necesitan una respuesta convincente a la pregunta “¿Qué valor tiene mi vida?. Y las orgnizaciones deben ofrecer razones cautivantes al porqué importa lo que hacen.-un mapa de ruta original y persuasivo de hacia dónde podría y debería dirigirse su industria. Yendo más allá, las prácticas de gestión deben enfocarse en el logro de objetivos significativos y nobles para la sociedad.

Integrar el carácter de comunidad y ciudadanía.

Las relaciones entre los grupos de interés deben ser vistas como interdependientes y de suma positiva.   En nuestro mundo cada vez más interdependiente, los sistemas altamente cooperativos se impondrán sobre organizaciones caracterizadas por relaciones adversas ganar-perder. Hoy en día persisten las estructuras de gobiernos corporativos que a menudo exacerban los conflictos, promoviendo intereses de algún grupo (tales como los ejecutivos senior y los proveedores de capital) a expensas de otros (usualmente empleados, comunidades locales y el planeta). Los sistemas de gestión deben reflejar mejor el carácter de la comunidad y ciudadanía, y la obligada interdependencia de todos los grupos de influencia deben ser parte del diseño al interior de las operaciones organizacionales a todo nivel.  

Humanizar el lenguaje de los negocios

  “Los ideales humanos más nobles deben convertirse en los ideales más nobles de los negocios” Los objetivos de la gestión son descritos usualmente utilizando palabras como “eficiencia”, “ventaja”, “valor”, “superioridad”, “enfoque”, y “diferenciación”. Si bien son objetivos importantes, carecen del poder de despertar el alma. Para crear organizaciones que sean casi humanas en su capacidad de adaptación, innovación y generación de compromiso, los pioneros de la gestión deben encontrar maneras de infundir con ideales profundos y movilizadores hasta las actividades del negocio más mundanas y deben desarrollar un vocabuulario más auténtico, propio  y cotidiano para comunicar sus aspiraciones..  

Desplegar las capacidades humanas.

Incrementar la confianza, reducir el miedo

“Hacer crecer el círculo de confianza es el reto más crítico para cualquier organización” Los sistemas de comando y control reflejan una profunda desconfianza en el compromiso y competencia de los empleados. También tienden a sobre enfatizar las sanciones como una manera de asegurar la adecuación. Por ello es que tantas organizaciones se llenan de empleados ansiosos que dudan de tomar iniciativas o desconfían de su propio criterio. La adaptabilidad organizacional, la innovación, y el compromiso de los empleados solo pueden progresar en una cultura de alta confianza y poco miedo. En tal ambiente, la información es compartida ampliamente, las opiniones contrarias se expresan con libertad, y se fomenta la toma de riesgos. El miedo paraliza, la desconfianza desmoraliza - éstos deben ser eliminados de nuestros sistemas de gestión.  

Reinventar los medios de control

  “Necesitamos sistemas de control que moldeen en lugar de que repriman la contribución humana” Los sistemas de control tradicionales aseguran altos niveles de adecuación pero lo hacen a expensas de la creatividad, el emprendimiento y el compromiso de los empleados. Para superar la contraposición entre disciplina e innovación, los sistemas de control del futuro deberán descansar más en la revisión de los pares y menos en la supervisión de arriba hacia abajo.  Deben potenciar el poder de los valores compartidos y aspiraciones, a medida que van desactivando las camisas de fuerza de las reglas y estructuras. El objetivo: organizaciones de personas cuya motivación y disciplina provenga de su yo interior.  

Amplificar la imaginación

  “A menudo asumimos que los trabajos tipo comodity son ocupados por personas tipo comodity. Pero todos han nacido con capacidad creadora.” Aunque conocemos mucho acerca de cómo fomentar la creatividad humana - equipar a la gente con herramientas de innovación, permitirles usar tiempo para pensar, desestigmatizar los errores, crear oportunidades para el aprendizaje espontáneo - poco de este conocimiento se ha infiltrado en los sistemas de gestión. Pero muchas compañías institucionalizan una especie de apartheid creativo. Asignan la etiqueta “creativo” para seleccionar individuos  y roles, y tácitamente (o no ) relegan al resto de personas al trabajo mundano. Los procesos de gestión deben cultivar la innovación en cada esquina de la organización.  

Habilitar comunidades de pasión

“La pasión es un multiplicador del esfuerzo humano, pero no puede ser fabricada. Está presente sólo cuando las personas tienen la oportunidad de trabajar en lo que realmente les interesa.” La pasión es un multiplicador significativo del logro humano, particularmente cuando individuos con la misma mentalidad covergen alrededor de una causa valiosa. Aún así, mucha evidencia indica que la mayoría de empleados están emocionalmente desvinculados de sus trabajos. Viven vacíos, y consecuentemente sus organizaciones rinden menos. Las compañías deben fomentar comunidades de pasión estructurando el trabajo y revisando procesos de gestión para ayudar a las personas a alcanzar mayor trascendencia en sus trabajos, conectando a empleados con pasiones comunes, y alineando mejor los objetivos de la organización con los intereses naturales de su gente  

Capturar las ventajas de la diversidad

  “La adaptablidad organizacional depende de individuos cuyas miradas no se agrupen sobre el promedio.” La diversidad es esencial no sólo para la sobrevivencia de las especies; es también un requisito para la viabilidad corporativa de largo plazo. Organizaciones que no fomenten ni exploten la diversidad de experiencias, valores y capacidades serán incapaces de generar profusas variedades de ideas, opciones y experimentos, que los ingredientes esenciales de la renovación estratégia. Los sistemas de gestión futuros deben valorar la diversidad, el desacuerdo y la divergencia, por lo menos tanto como valoran la conformidad, el concenso y la cohesión.  

Retirar el trabajo del trabajo

“Necesitamos crear ambientes de trabajo que sean inmersivos y absorbentes como los mejores juegos de video.” Los seres humanos son más productivos cuando el trabajo se siente como un juego. Entusiasmo, imaginación y capacidad de recurseo- los ingredientes críticos del éxito en la economía creativa- se despliegan cuando la gente se está divirtiendo. En el futuro, las organizaciones más exitosas serán aquellas que hayan encontrado la manera de disolver la frontera entre vocación y diversión. Entre otras cosas, esto requerirá que las organizaciones alineen mejor los intereses personales y las responsabilidades profesionales, para retirar lo ingrato del trabajo y para asegurar a los mismos empleados mayor control sobre aquello en lo que trabajan.

Alentar la renovación estratégica

Reorientar el sentido de la dirección, de abajo hacia arriba y de afuera hacia adentro.

“Todos los grupos de interés tienen un rol en el establecimiento de la dirección estratégica.” Mientras el ritmo del cambio se acelera y el ambiente de los negocios se vuelve más complejo, se irá haciendo cada vez más difícil para cualquier grupo pequeño de ejecutivos senior marcar el camino de la renovación corporativa. Por ello es que la responsabilidad de definir la dirección.debe ser ampliamente compartida entre todos los miembros de la organización y los miembros externos vinculados.Solamente un proceso amplio y participatorio puede engendrar compromisos extendidos y sinceros por el cambio proactivo. Cuando se trata de crear dirección, la influencia debe ser producto de la previsión y la reflexión más que del poder y la posición.  

Experimentar con mayor frecuencia y de forma más económica.

“La siguiente gran oportunidad nunca parece serlo desde el arranque. Las grandes oportunidades surgen de sucesivas rondas de experimentación. Para evolucionar más rápidamente, las organizaciones deben experimentar con mayor frecuencia. Los procesos de gestión que buscan llegar a la “única mejor estrategia” mediante métodos analíticos y de arriba hacia abajo, deben dejar paso a modelos basados en principios biológicos de variedad (generar muchas opciones), selección (encontrar maneras económicas de probar los supuestos críticos) y retención ( aplicar gastos de arranque una vez que la estrategia ha empezado, para obtener impulso). En el futuro la alta gerencia no “hará” estrategia, pero sí creará un ambiente en el cual  existan muchas experimentaciones estratégicas de ritmo rápido.  

Crear mercados internos de ideas, talento y recursos

  “Las organizaciones necesitan un proceso de asignación de recursos que imite con mayor precisión las presiones selectivas de un mercado real.” Asignar recursos financieros son decisiones tomadas usualmente al tope de la organización, y están fuertemente influidas por factores políticos. Por ello es que las compañías sobre invierten  en el pasado y sub invierten en el futuro  Por contraste, la asignación de recursos en un sistema de mercado como el de la Bolsa de Nueva York está descentralizado y es apolítico. Mientras los mercados son obviamente vulnerables a las decisiones de corto plazo, en el largo plazo se encuentran en mejor posición que las grandes organizaciones respecto a la colocación de los recursos correctos en las oportunidades correctas. Para hacer más flexible y dinámica la asignación de recursos, las compañías deben crear mercados internos en los que los programas heredados y los nuevos proyectos compitan por talento y por financiamiento en condiciones iguales.  

Depolitizar la toma de decisiones

  “Debemos encontrar la manera de separar las decisiones críticas del “ganar” y “perder” personal.” La calidad de las decisiones de alto nivel está frecuentemente comprometida por arrogancia ejecutiva, prejuicios no probados y datos incompletos. Más aún, el número de variables que deben ser consideradas en decisiones clave sigue creciendo. Al momento de tomar decisiones para gastar millones de dólares en ingresar a un nuevo mercado o adoptar una nueva tecnología, los líderes senior raramente solicitan el consejo de empleados de la tropa. Sin embargo aquellos en el campo de juego a menudo están mejor posicionados para evaluar los temas que favorecerán o malograrán una nueva estrategia. Las compañías necesitan procesos de toma de decisiones nuevos, que capturen la variedad de puntos de vista, que exploten la sabiduría colectiva de la organización, y que minimicen los prejuicios relacionados a la posición.  

Recomponer la organización

“El reto es crear organizaciones de gran escala sin perder la escala humana.” Para interceptar las oportunidades que vienen y se van a la velocidad de la luz, las organizaciones deben ser capaces de reconfigurar sus capacidades, infraestructura y recursos. Desafortundadmente, en muchas oganizaciones las fronteras rigidas entre unidades, los silos funcionales y los feudos políticos obstaculizan el realineamiento rápido de sus habilidades y activos. Unidades organizacionales grandes que agrupan cientos de miles de empleados significan otro peligro, en la medida que a menudo conducen a pensamientos de grupo a gran escala. Para convertirse en más adaptables, las organizaciones deben organizarse en unidades más pequeñas y crear estructuras fluídas y basadas en proyectos.  

Expandir las mentes gerenciales

Ampliar el marco de la educación en gestión

“La educación en gerencia debe ser diseñada para crear una conciencia mayor y más iluminada” El entrenamiento en gerencia se ha enfocado tradicionalmente en ayudar a los líderes a desarrollar un portafolio particular de habilidades cognitivas, pensamiento de hemisferio izquierdo del cerebro, razonamiento deductivo, solución analítica de problemas, e ingeniería de soluciones. Los gerentes del mañana requerirán nuevas habilidades, entre ellas aprendizaje reflexivo y de doble ciclo, pensamiento sistémico, solución creativa de problemas, y pensamiento dirigido por valores.. Las escuelas de negocios deben rediseñar sus programas de entrenamiento. para ayudar a los ejecutivos a desarrollar tales habilidades y reorientar sus sistemas

Reequipar la gerencia para un mundo abierto y sin fronteras

“A medida que la distinción entre “adentro” y “afuera” desaparece, los gerentes deben aprender a gestionar más allá de las fronteras legales de la empresa.” Los modelos de negocio emergentes se basan cada vez más en redes de creación de valor y formas de producción social que trascienden las fronteras de la organización. En tales ambientes, las heramientas de gestión que se basan en el uso del poder de la posición parecen ser inefectivas o contraproducenes. En una red de agentes voluntarios o legalmente independientes, el “líder” debe energizar y engrandecer la comunidad, en lugar de gestionarla desde arriba. El éxito, por tanto, requiere desarrollar enfoques para movilizar y coordinar esfuerzos humanos.

Repensar los fundamentos filosóficos de la gestión.

“Más que nuevas prácticas de gestión, necesitamos nuevos principios de gestión.” Ya no es suficiente ser excelente operacionalmente. Las organizaciones deben ser adaptables, innovadoras, inspiradoras y responsables socialmente Ello signifoca reconstruir los fundamentos del pensar y practicar de la gestión. Tanto los académicos como los practicantes deben buscar nuevos principios en campos tan diversos como la antropología, biología, diseño, ciencias políticas, planeamiento urbano y teología.

Distribuir el poder

Construir jerarquías naturales y flexibles

“Debemos desasociar autoridad e influencia de posición jerárquica.” A medida que el cambio se acelera, las estructuras de poder autoritario se vuelven cada vez menos sostenibles. En las jerarquías tradicionales, el poder fluye de arriba hacia abajo, en lugar de abajo hacia arriba. Tal modelo tiene varios efectos laterales desafortunados. Tienta a los ejecutivos senior a contratar sólo entre sus semejantes, por lo tanto reduciendo la diversidad “genética”. Fuerza a los gerentes a salvaguardar sus carreras “gestionando hacia arriba” en lugar de gestionar hacia afuera y y hacia abajo. Ello produce continuos desalineamientos entre el poder por posición y la capacidad de liderazgo, que socavan la moral del personal... Para superar estas falencias, la pirámide tradicional de ariba hacia abajo debe ser reemplazada por una jerarquía “natural”, en la que el estatus e influencia deriven de la habilidad para liderar en lugar de hacerlo de la habilidad de acumular poder por posición. Además, las jerarquías necesitan ser dinámicas, de manera que el poder fluya fácilmente hacia aquellos que estén generando valor y se aleje de aquellos que no lo estén haciendo.

Redefinir el trabajo del liderazgo

“Existe la necesidad de avanzar más allá del modelo heróico del liderazgo, porque la mayor parte de líderes no son, de hecho muy heróicos.” La era del líder sabio, poderoso y tomador de decisiones ha terminado. Los líderes deben convertirse en arquitectos sociales inteligentes - individuos capaces de construir ambientes que generen logros extraordinarios. Para hacer esta transición de “comando y control” a “motivador y mentor”, las organizaciones necesitan desarrollar líderes capaces de construir compromiso y alineamiento sin acudir a las herramientas tradicionals de control burocrático. El objetivo: una organización llena de líderes que hagan despegar a todos.  

Democratizar la información

“Las personas en la línea del frente deberían al menos estar tan bien informadas como aquellas que ocupan la suite ejecutiva.” La mayor parte de organizaciones controlan la información con el fin de controlar a las personas. Sin embargo, y cada vez más, el valor es creado donde los empleados de primer nivel se encuentran con los clientes - y el mayor valor es creado cuando tales personas tienen la información y el permiso para hacer lo correcto para los clientes en el momento correcto. La transparencia de la información no solamente produce empleados y clientes contentos; es un ingrediente clave en la construcción de resiliencia. La adaptabilidad sufre cuando los empleados carecen de libertad para actuar de inmediato y la data para hacerlo de manera inteligente. El costo de acaparar información se está volviendo insostenible. Las compañías deben construir sistemas de información holográfica, que otorguen a los empleados una visión tridimensional las medidas de desempeño críticas y de las prioridades críticas.  

Expandir el alcance de la autonomía de los empleados

Las compañías deben reducir radicalmente el número de permisos requeridos para empezar algo nuevo.” Demasiadas personas en las organizaciones se sienten impedidas de iniciar cambios. Guías de política rígidas, límites de gastos ajustados y falta de tiempo autodirigido limitan la autonomía individual y socavan la capacidad de la organización para renovarse. Las compañías deben rediseñar los sistemas de gestión, de manera que faciliten la experimentación local y las iniciativas de abajo hacia arriba.

Alentar a los disidentes

“El grupo pro-cambio siempre debe ser más poderoso que el no-cambio.” En toda organización existe una tendencia  a segregar a disidentes o a los puntos de vista divergentes. Aquellos con un interés en defender en status quo a menudo tratan  a los disidentes como subversivos. Sin embargo, la historia muestra que a menudo fueron los descontentos y los contrarios quienes tuvieron una mejor visión de los riesgos y oportunidades del futuro. De manera que en lugar de marginar a los atípicos, las organizaciones deben asegurarse que sus voces sean escuchadas. Los debates internos sobre estrategia y política deben ser intensos, abiertos y sin censura, y cada proceso de gestión debe animar a hablar a aquellos con puntos de vista disconformes.

Buscar balance

Desarrollar medidas holísticas de desempeño

Desarrollar medidas holísticas de desempeño “Necesitamos nuevos sistemas de medición que capturen aquellas cosas que realmente generan valor.” Una lista rápida de las limitaciones de los sistemas tradicionales de medición: (1) Están sesgados, en la medida que sobrevaloran el logro de ciertos resultados (p. ej. ganancias de corto plazo), mientras subvaloran el logro de otros (p. ej. construcción de nuevas plataformas de crecimiento) (2) No toman suficientemente en cuenta ciertas externalidades críticas (p. ej. costos medioambientales y sociales de las políticas corporativas); (3) Prestan inadecuada atención a los factores que generan éxito en la “economía de la creatividad”  (p. ej., el valor de la innovación generada por el cliente) . Las organizaciones necesitarán crear sistemas de medición holísticos que capturen las muchas e interrelacionadas variables que generan éxito.  

Trascender los intercambios tradicionales de la gestión

“Los gerentes deben incorporar en lugar de exquivar la necesidad de gestionar paradojas.” El éxito organizacional en los años venideros dependerá de la habilidad de los empleados a todo nivel para gestionar intercambios aparentemente irreconciliables - entre ganancias de corto plazo y crecimiento de largo plazo, competencia y colaboración, estructura y surgimiento emergente, disciplina y libertad. Los sistemas tradicionales se basan en políticas crudas y universales que favorecen ciertos objetivos a expensas de otros. Los sistemas del mañana deben fomentar una sana competencia entre objetivos opuestos y deben permitir a los empleados de la línea a optimizar dinámicamente los intercambios clave.

Extender los plazos de tiempo y las perspectivas de la gerencia

“Los gerentes a menudo venden el futuro de la compañia a cambio de ganancias de corto plazo. Debemos arreglar esto. Los sistemas de compensación e incentivos a menudo truncan los horizontes de tiempo de los ejecutivos y sesgan sus perspectivas. Por ejemplo, la investigación sugiere que la mayoría de ejecutivos decidirían no asignar financiamiento a una nueva iniciativa viable si haciéndolo estuviesen reduciendo las ganancias corrientes. Una prioridad crítica para la innovación en la gestión es construir nuevos sistemas de incentivos que enfoquen la atención de los ejecutivos en crear ganancias a largo plazo para los grupos de interés. .