1. 6-) Tomar la desición
1.1. Una vez que tanto los costos relevantes como los beneficios generados por cada alternativa factible han sido considerados y que se han considerado los factores cualitativos, entonces es posible tomar una decisión. En el caso de VIPA, el compromiso con la calidad de sus productos y la responsabilidad social que tiene la empresa con sus empleados influyeron para que se optara por continuar produciendo y rentar un almacén adicional. La selección de la mejor alternativa debe estar basada invariablemente en la manera en que dicha alternativa se apega a la estrategia del negocio.
2. 4-) Total de costos relevantes y beneficios obtenidos de cada alternativa factible.
2.1. De acuerdo con lo expuesto en el paso anterior, VIPA estima un costo para la alternativa 4 de $480 000 y de $460 000 para la alternativa 5. La comparación es la siguiente: Costo Alternativa 4$480 000 Costo Alternativa 5 $460 000 Diferencial20 000 El costo diferencial de $20 000 se encuentra a favor de la alternativa 5.
3. 5-) Considerar aspectos cualitativos
3.1. Aun cuando los costos e ingresos relacionados con las alternativas son de suma importancia, no son suficientes para decidir entre alguna de las alternativas existentes. Los factores cualitativos pueden influir en la elección del administrador. Por ejemplo, en la decisión que está enfrentando VIPA en cuanto a continuar produciendo o adquirir a un proveedor el producto ya manufacturado existen factores importantes que, aunque no pueden cuantificarse, resultan importantes al momento de tomar la decisión como: calidad del producto, confiabilidad del proveedor, la estabilidad de precios, las implicaciones que tendría en los empleados y en las relaciones laborales la disminución de actividades, etc. Tomemos como ejemplo los dos primeros factores (calidad del producto y confiabilidad del proveedor) a fin de explicar la importancia de los factores cualitativos.
4. Principales desiciones a corto plazo.
4.1. 1.Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente. 2.Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos. 3.Cerrar la empresa o seguir operándola. 4.Aceptar o rechazar un pedido especial. 5.Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos. 6-Agregar una nueva línea de productos. 7-Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado. 8-Cerrar una sucursal o seguir operándola. 9-Trabajar un solo turno o varios. 10-Disminuir o aumentar la publicidad. 11-Operar en uno o en varios mercados. 12-Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla únicamente con cierto proceso. 13-Modificar el plazo de crédito de los clientes. 14-Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera. 15-Aprovechar o no el descuento que se está ofreciendo por pronto pago. 16-Cambiar o no los niveles de inventarios.
5. 1-) Definir el problema
5.1. El primer paso es reconocer y definir un problema específico. Por ejemplo, los miembros del consejo administrativo de la compañía VIPA reconocen la necesidad de más espacio para oficinas, almacenes y producción. La cantidad de espacio necesario, las razones para que se dé esta necesidad, y de qué forma se utilizará el espacio adicional son todas dimensiones importantes del problema. Sin embargo, la pregunta central es cómo se obtendrá el espacio adicional.
6. 3-) Identifiar los costos y beneficios asociados con cada alternativa.
6.1. Se identifican los costos y beneficios relacionados con cada alternativa factible. En este punto, los costos irrelevantes más obvios deben ser eliminados para hacer el análisis de las alternativas disponibles. VIPA determinó que los costos de producción son los siguientes:
6.1.1. Materia prima$130 000
6.1.2. Mano de obra 150 000
6.1.3. Gastos indirectos de fabricación variables65 000
6.1.4. Total de costo variable$345 000
7. 2-) Identificar alternativas
7.1. El segundo paso consiste en una lluvia de ideas con todas las posibles alternativas para solucionar el problema. En el caso de VIPA, se encontraron las siguientes alternativas:
7.1.1. Contruir una nueva planta
7.1.2. Rentar una planta más grande y arrendar la actual
7.1.3. Rentar una planta adicional
7.1.4. Rentar un almacén adicional
7.1.5. Comercializar productos ya manufacturados en lugar de conti-nuar produciéndolos.
7.1.6. EN ANALISIS A ESOS COMPONENTES Como parte de este paso, VIPA debe eliminar las alternativas que no son factibles en función del costo (financiero y de oportunidad) y del riesgo que cada una implique para la empresa. La primera alternativa es desechada porque implica mucho riesgo para la compañía; la segunda no es posible ejercerla a una cláusula impuesta por el banco en un préstamo bancario otorgado a VIPA y que establece que el bien con gravamen no puede ser arrendado hasta que se liquide el préstamo; la tercera opción se rechazó porque implicaba que la situación actual se iba a revertir y la empresa iba a tener costos muy elevados por la capacidad ociosa. Sin embargo, las opciones 4 y 5 resultaron factibles puesto que se encontraban en los rangos de costo y riesgo aceptables para la compañía y, por otro lado, resolvían el problema de espacio.