1. Henry Mintzberg
1.1. 1. El núcleo operativo
1.1.1. comprende a los operarios que realizan el trabajo básico, relacionado en forma directa con la elaboración de productos y/o servicios. Las funciones fundamentales de los operarios son: incorporación de materias primas y materiales, transformación de productos o servicios, venta y distribución, y apoyo directo
1.2. 2. La cumbre estratégico
1.2.1. se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización". Tiene tres tipos de obligaciones: a) supervisión. b) gestión de las relaciones con el entorno. c) las que corresponden al desarrollo de la estrategia de la organización.
1.3. 3. La línea media
1.3.1. es de anexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo, a cargo de ejecutivos con autoridad formal. Abarca desde los gerentes superiores situados inmediatamente debajo de la cumbre estratégica, hasta los supervisores de primera línea jefes de taller.
1.4. 4. La tecno estructura
1.4.1. está a cargo de los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. Estos estudian la manera de adaptar y cambiar la organización en función de la evolución del entorno; y del control, la estabilización y la formalización de las pautas de actividad en la organización
1.5. 5. Staff de apoyo
1.5.1. encontramos unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar apoyo a la organización fuera de la corriente de trabajo operativo. Las funciones que se realizan se diferencian de las de la tecnoestructura y constituyen, en algunos casos, mini organizaciones
2. Características de los modelos de gestión
2.1. 1. La diferencia fundamental que hay entre Fayol y Drucker radica en que el primero considera que las funciones son "núcleos de habilidades afines", mientras que para Drucker lo que interesa es el aporte que realizan más que la habilidad.
2.2. 2. Si relacionarnos los tipos de actividades mencionadas por Drucker con las partes de la organización que diferencia Mintzberg, se advierte que ambas propuestas son compatibles y complementarias. Así, es fácil asociar las actividades de la alta dirección con la cumbre estratégica, las actividades de enseñanza con la tecno estructura, y las actividades de mantenimiento interno e higiene con el staff de apoyo.
3. Henrry Fayol
3.1. 1. Técnicas
3.1.1. (producción, fabricación, transformación)
3.2. 2. comerciales:
3.2.1. (compras, ventas, investigación de mercado)
3.3. 3. Financieras
3.3.1. (búsqueda y administración de capitales)
3.4. 4. Seguridad:
3.4.1. (protección de bienes y de personas)
3.5. 5. Contabilidad:
3.5.1. (inventario, balance, precio de costo, estadística)
3.6. 6. Administrativas:
3.6.1. (previsión, organización, mando, coordinación y control).
4. Peter Drucker
4.1. 1. actividades productoras de resultados
4.1.1. son aquellas que generan ingresos directamente, las que aportan resultados mensurables y las de información.
4.2. 2. actividades que producen directamente ingresos:
4.2.1. la venta y todo el trabajo necesario para que se realice, como la investigación de mercado, los pronósticos, la instrucción y la administración de ventas
4.3. 3. Las actividades de apoyo:
4.3.1. son insumo de las que producen resultados, en sí mismas no originan un producto; se diferencian las actividades de conciencia de las de asesoramiento y enseñanza.
4.4. 4. Las actividades de conciencia:
4.4.1. son las que fijan normas, crean visión, controlan. el rendimiento comparándolo con las normas y exigen excelencia en todas las áreas fundamentales; son función de la alta dirección.
4.5. 5. Actividades de asesoramiento y enseñanza:
4.5.1. Estas son de servicio, nunca tienen que "operar", su importancia radica en la influencia que ejercen sobre la aptitud de otros para rendir y hacer, aumentan la capacidad de rendimiento del resto de la organización, por ejemplo: capacitación
4.6. 6. Las actividades de la alta dirección:
4.6.1. son diferentes de las que corresponden a los otros grupos, son multidimensionales son recurrentes pero intermitentes, y plantean exigencias de distintas capacidades y personalidades.