Vedlegg A. Ledelse Transformasjonsledelse oversikt over pensum

Jetzt loslegen. Gratis!
oder registrieren mit Ihrer E-Mail-Adresse
Rocket clouds
Vedlegg A. Ledelse Transformasjonsledelse oversikt over pensum von Mind Map: Vedlegg A. Ledelse Transformasjonsledelse oversikt over pensum

1. Kap 1 Introduksjon: Ledelsesperspektiver (FRL)

1.1. Transformasjonsledelse TFL 4 ièr

1.1.1. II Idealisert inflytelse

1.1.1.1. Rollemodell

1.1.1.2. Beundring, respekt, tillit

1.1.1.3. Identifikasjon

1.1.1.4. Målrettet og pålitelig

1.1.1.5. Høy moralsk standard

1.1.2. IM Inspirerende motivasjon

1.1.2.1. Inspirerende og motiverende

1.1.2.2. God lagånd

1.1.2.3. Entusiasme og optimisme

1.1.2.4. Demokratisk samspill

1.1.2.5. Kommuniserer hva som forventes

1.1.2.6. Tilfører mening og utfordringer til oppgavene

1.1.2.7. II og IM = karismatisk ledelse

1.1.3. IS Intellektuell stimulering

1.1.3.1. Skaper innovative medarbeidere

1.1.3.2. Gir utfordringer

1.1.3.3. Selvstendig arbeid

1.1.3.4. Oppfordrer til nye kreative løsninger

1.1.3.5. Stiller spørsmål til antakelser

1.1.3.6. Ingen offentlig kritikk av enkeltpersoner

1.1.3.7. Ideer og problemløsning fra medarbeidere

1.1.4. IH Individuelle Hensyn

1.1.4.1. Coaching og mentoring

1.1.4.2. Individuell annerkjennelse

1.1.4.3. Ivaretar den enkeltes behov

1.1.4.4. Personlig samspill leder-medarbeider

1.1.4.5. Varierer belønning etter individuelle behov

1.1.4.6. Delegering

1.1.4.7. "Management by walking around"

1.2. Transaksjonsledelse TAL Betinget belønning

1.2.1. Transaksjonsprosesser

1.2.2. Belønning etter avtaler

1.2.3. Motiverende belønning

1.2.4. materiell belønning= TAL

1.2.5. Psykologisk belønning = TFL

1.2.6. Alternativt: strafforientert belønning (aversjonsmotivasjon)

1.3. Ledelse ved unntak

1.3.1. Aktiv

1.3.1.1. Overvåker avvik fra standard og regler

1.3.1.2. Disiplinering etter avvik - negativ korrigering

1.3.2. Passiv

1.3.2.1. Venter med å aggere til feil oppstår

1.3.2.2. Avventer til tilbakemelding kommer

1.3.2.3. Overalter medarbeidere til seg selv

1.4. La-det-skure-ledelse

1.4.1. Fravær av eller unngå ledelse

1.4.2. Fravær av avgjørelser

1.4.3. Utsetter handling

1.4.4. Aktiv

1.4.4.1. Ønsker at medarbeiderne skal jobbe selvstendig

1.4.5. Passiv

1.4.5.1. Likegyldighet, passivitet

1.4.6. Den svakeste formen for ledelse

2. Kap 10 Utvikling av TFL

2.1. Lederutvikling: Personlig utvikling av lederen

2.1.1. Personlig bakgrunn/tidlig erfaring

2.1.1.1. Påvirkning fra foreldre

2.1.1.1.1. Ofte foreldre med samme egenskaper

2.1.1.1.2. Fått utfordringer som barn

2.1.1.1.3. Feiling en del av læringen

2.1.1.2. Ofte leder på skolen, sport, fritidsaktiviteter

2.1.1.3. Fermhever omtanke for medarbeideres modenhet og overbevisende ideer

2.1.2. 5 kompetanser som kan tillæres

2.1.2.1. 1 Kritisk evaluering og evne til å oppdage problem

2.1.2.1.1. Øve på problemløsning med feedback - "action & learning"

2.1.2.2. 2 Lære programmer for kreativ tekning Envisioning

2.1.2.3. 3 Kommunikasjonsegenskaper for å formidle en visjon

2.1.2.3.1. Retoriske prinsipper

2.1.2.3.2. Øvelser for å fremstille en fremtidig appelerende situasjon med feedback

2.1.2.4. 4 Imponerende lederskap

2.1.2.4.1. Øvelser for å fremstå positivt

2.1.2.4.2. Eks: god atferd, kroppsspråk og "verbal skills"

2.1.2.5. 5 Hvordan og når bemyndige medarbeidere

2.1.2.5.1. For å hjelpe arb. takeren med å fullføre oppgaven som deles med lederen

2.1.2.5.2. Kommunisere høye forventninger

2.1.2.5.3. Øke deltakelse i beslutningstaking

2.1.2.5.4. Fjerne hemmende byråkrati

2.1.2.5.5. Sette meningsfulle mål

2.1.2.5.6. Lage tilpassede belønningssystemer

2.2. Lederskapsutvikling. Utviklingen av gruppen/organisasjonen 3 grupper

2.2.1. Team MLQ (TMLQ)

2.2.2. 1 Ustrukturerte

2.2.2.1. Mye la-det-skure

2.2.2.2. uklare ansvarsforhold, konflikter, proaktive

2.2.3. 2 Strukturerte

2.2.3.1. aktiv ledelse ved unntak og konstruktive TAL

2.2.3.2. Ikke vilje til risiko

2.2.3.3. Lager agendaer, fordeler oppgaver, følger opp

2.2.3.4. Leverer som forventet

2.2.4. 3 High-Performance

2.2.4.1. Benytter TFL overfor hverandre

2.2.4.2. Empati, IH, Stimulerer og oppmuntrer

2.2.4.3. Optimisme og entusiasme

2.2.4.4. Deler visjon

2.2.4.5. Leverer høyere enn forventet

2.3. Full Range Leadership Development FRLP

2.3.1. Tilbakemeldinger fra MLQ / TMLQ resultatene

2.3.2. Lage utviklingsplan

3. Kap 2 Målingen av TFL

3.1. Tester

3.1.1. Personlighet - Neo Pir

3.1.2. Ledelse - MLQ

3.1.2.1. Medarb. vurderer leder

3.1.2.2. Leder vurderer seg selv

3.1.3. Andre måter

3.1.3.1. Dagbøker, intervjuer, observasjoner, alt. blyant og papirmålinger

3.2. Effektiviteten til TFL

3.2.1. Over 14 00 studier gjennomført i hele verden alle kulturer

3.2.2. TAL viktig i gitte situasjoner

3.2.2.1. eks. ved sikerhetsprosedyrer etc

4. Kap 3: TFL: medarbeidernes commitment, grad av lojalitet og tilfredshet

4.1. Sterkeste effekt: underordnedes holdninger og forpliktelse til lederen

4.2. Alle I`ene bygger forpliktelse

4.3. Sosialisert

4.4. Mer fornøyde medarbeidere

4.5. Får tilliten ved å: opprettholde integritet, være rettferdig og delegere\vise tro på medarbeiderne

5. Kap 4 TFL og ytelse

5.1. TFL øker ytelse både objektive og subjektivt oppfattet

5.2. Medarbeidere leverer mer enn forventet (Shamir et al `93)

5.3. Fremmer selvgåenhet og selveffektivitet

5.4. Nøkkelverdi i medarb. ytelse: delte verdier og mål

6. Kap 5 TFL og stress

6.1. II - portretere leder som ikke får panikk - har kontroll

6.2. Bedre rustet mot kriser med TFL

6.3. Karismatisk ledelse forekommer ofte i krise eller når medarb. er under stress

6.4. Team: TFL får teamet til å definerekrisen - ser på fakta - bestemmer seg for ønsket resultat

6.5. Skifte fokus fra trussel til forandring

7. Kap 6 TFL og Situasjoner

7.1. Situasjonsbestemt effektivitet?

7.2. Best: de som kombinerer høyt oppgavefokus med høy relasjonsorientert tilnærming - kombinerer TFL og TAL

7.3. TAL: ved stabile og forutsigbare omgivelser

7.4. TFL: Ustabile, usikre, turbulente omgivelser

8. Kap 7 TFL og organisasjonskulturer

8.1. Org. er suksessfulle pga. sin visjonære og transformative kultur

8.2. Org. kultur er et lært mønster av atferd overført fra en generasjon til den neste

8.3. TAL: konsentrert om eksplisitte og implisitte kontrakter:

8.3.1. arbavtaler, arb vilkår, regler og reguleringer, goder og disiplinærkoder

8.4. TFL: Følelse av hensikt og familie,

8.4.1. Lederne er rollemodell, mentor og coach,

8.4.2. Felles normer for atferd

8.4.3. Hensikt, visjoner og misjoner

8.4.4. Muligheter ikke trusler

9. Kap 8 TFL menn og kvinner

9.1. Kvinner mer disponert for TFL enn menn

9.2. Studier foreslår at kvinner er flinkere til å kommunisere følelser enn menn

10. Kap 9 Implikasjoner for TFL i organisasjoners politikk

10.1. Trening i TFL må involvere flere nivåer i org

10.2. Må starte på toppen

10.3. Høyere nivåer vil da fremstå som rollemodeller for lavere nivåer

11. Kap 11 Forutsigbarhet og sammenhenger i TFL

11.1. Ekstroverte mer tilbøyelige til å vokse som ledere

11.2. Risikotaking: TFL er kreative

11.3. Behov for endring

11.4. I stand til å ta til seg andres perspektiver

12. Kap 12 Rank, status og TFL

12.1. Valg eller utpekning

12.1.1. Finnes ikke sikre data på om det er noen forskjell, men det er sannsynlig at valgte ledere er mer TFL og utpekte: TAL

12.2. Militæret: leadership (TFL) og management (TAL)

13. Kap 13 TFL og delegering (empowerment)

13.1. Delegering produkt av IH, involverer også IS

13.2. Ekte delegering fordrer at lederen ikke gir føringer for tilnærmingen til utførelsen

13.3. La-det-skure-ledelse kan noen ganger fremstilles som delegering

14. Kap 14 Erstatninger for TFL og Team som erstatninger

14.1. Grupper kan fungere helt uten leder

14.2. Kan nøytralisere TFL: forhold ved ansatte, oppgaver eller org

15. Kap 15 TFL: Utfordringer i fremtiden og anvendelse

15.1. TFL må kunne løse verdensprobleme som sult/fattigdom

15.2. TFL må kunne stå på sitt, upopulære beslutninger og fremheve autoritet

15.3. Eks: En krise: må kunne ta grep