1. Kap 10 Utvikling av TFL
1.1. Lederutvikling: Personlig utvikling av lederen
1.1.1. Personlig bakgrunn/tidlig erfaring
1.1.1.1. Påvirkning fra foreldre
1.1.1.1.1. Ofte foreldre med samme egenskaper
1.1.1.1.2. Fått utfordringer som barn
1.1.1.1.3. Feiling en del av læringen
1.1.1.2. Ofte leder på skolen, sport, fritidsaktiviteter
1.1.1.3. Fermhever omtanke for medarbeideres modenhet og overbevisende ideer
1.1.2. 5 kompetanser som kan tillæres
1.1.2.1. 1 Kritisk evaluering og evne til å oppdage problem
1.1.2.1.1. Øve på problemløsning med feedback - "action & learning"
1.1.2.2. 2 Lære programmer for kreativ tekning Envisioning
1.1.2.3. 3 Kommunikasjonsegenskaper for å formidle en visjon
1.1.2.3.1. Retoriske prinsipper
1.1.2.3.2. Øvelser for å fremstille en fremtidig appelerende situasjon med feedback
1.1.2.4. 4 Imponerende lederskap
1.1.2.4.1. Øvelser for å fremstå positivt
1.1.2.4.2. Eks: god atferd, kroppsspråk og "verbal skills"
1.1.2.5. 5 Hvordan og når bemyndige medarbeidere
1.1.2.5.1. For å hjelpe arb. takeren med å fullføre oppgaven som deles med lederen
1.1.2.5.2. Kommunisere høye forventninger
1.1.2.5.3. Øke deltakelse i beslutningstaking
1.1.2.5.4. Fjerne hemmende byråkrati
1.1.2.5.5. Sette meningsfulle mål
1.1.2.5.6. Lage tilpassede belønningssystemer
1.2. Lederskapsutvikling. Utviklingen av gruppen/organisasjonen 3 grupper
1.2.1. Team MLQ (TMLQ)
1.2.2. 1 Ustrukturerte
1.2.2.1. Mye la-det-skure
1.2.2.2. uklare ansvarsforhold, konflikter, proaktive
1.2.3. 2 Strukturerte
1.2.3.1. aktiv ledelse ved unntak og konstruktive TAL
1.2.3.2. Ikke vilje til risiko
1.2.3.3. Lager agendaer, fordeler oppgaver, følger opp
1.2.3.4. Leverer som forventet
1.2.4. 3 High-Performance
1.2.4.1. Benytter TFL overfor hverandre
1.2.4.2. Empati, IH, Stimulerer og oppmuntrer
1.2.4.3. Optimisme og entusiasme
1.2.4.4. Deler visjon
1.2.4.5. Leverer høyere enn forventet
1.3. Full Range Leadership Development FRLP
1.3.1. Tilbakemeldinger fra MLQ / TMLQ resultatene
1.3.2. Lage utviklingsplan
2. Kap 7 TFL og organisasjonskulturer
2.1. Org. er suksessfulle pga. sin visjonære og transformative kultur
2.2. Org. kultur er et lært mønster av atferd overført fra en generasjon til den neste
2.3. TAL: konsentrert om eksplisitte og implisitte kontrakter:
2.3.1. arbavtaler, arb vilkår, regler og reguleringer, goder og disiplinærkoder
2.4. TFL: Følelse av hensikt og familie,
2.4.1. Lederne er rollemodell, mentor og coach,
2.4.2. Felles normer for atferd
2.4.3. Hensikt, visjoner og misjoner
2.4.4. Muligheter ikke trusler
3. Kap 8 TFL menn og kvinner
3.1. Kvinner mer disponert for TFL enn menn
3.2. Studier foreslår at kvinner er flinkere til å kommunisere følelser enn menn
4. Kap 9 Implikasjoner for TFL i organisasjoners politikk
4.1. Trening i TFL må involvere flere nivåer i org
4.2. Må starte på toppen
4.3. Høyere nivåer vil da fremstå som rollemodeller for lavere nivåer
5. Kap 11 Forutsigbarhet og sammenhenger i TFL
5.1. Ekstroverte mer tilbøyelige til å vokse som ledere
5.2. Risikotaking: TFL er kreative
5.3. Behov for endring
5.4. I stand til å ta til seg andres perspektiver
6. Kap 12 Rank, status og TFL
6.1. Valg eller utpekning
6.1.1. Finnes ikke sikre data på om det er noen forskjell, men det er sannsynlig at valgte ledere er mer TFL og utpekte: TAL
6.2. Militæret: leadership (TFL) og management (TAL)
7. Kap 13 TFL og delegering (empowerment)
7.1. Delegering produkt av IH, involverer også IS
7.2. Ekte delegering fordrer at lederen ikke gir føringer for tilnærmingen til utførelsen
7.3. La-det-skure-ledelse kan noen ganger fremstilles som delegering
8. Kap 14 Erstatninger for TFL og Team som erstatninger
8.1. Grupper kan fungere helt uten leder
8.2. Kan nøytralisere TFL: forhold ved ansatte, oppgaver eller org
9. Kap 15 TFL: Utfordringer i fremtiden og anvendelse
9.1. TFL må kunne løse verdensprobleme som sult/fattigdom
9.2. TFL må kunne stå på sitt, upopulære beslutninger og fremheve autoritet
9.3. Eks: En krise: må kunne ta grep
10. Kap 1 Introduksjon: Ledelsesperspektiver (FRL)
10.1. Transformasjonsledelse TFL 4 ièr
10.1.1. II Idealisert inflytelse
10.1.1.1. Rollemodell
10.1.1.2. Beundring, respekt, tillit
10.1.1.3. Identifikasjon
10.1.1.4. Målrettet og pålitelig
10.1.1.5. Høy moralsk standard
10.1.2. IM Inspirerende motivasjon
10.1.2.1. Inspirerende og motiverende
10.1.2.2. God lagånd
10.1.2.3. Entusiasme og optimisme
10.1.2.4. Demokratisk samspill
10.1.2.5. Kommuniserer hva som forventes
10.1.2.6. Tilfører mening og utfordringer til oppgavene
10.1.2.7. II og IM = karismatisk ledelse
10.1.3. IS Intellektuell stimulering
10.1.3.1. Skaper innovative medarbeidere
10.1.3.2. Gir utfordringer
10.1.3.3. Selvstendig arbeid
10.1.3.4. Oppfordrer til nye kreative løsninger
10.1.3.5. Stiller spørsmål til antakelser
10.1.3.6. Ingen offentlig kritikk av enkeltpersoner
10.1.3.7. Ideer og problemløsning fra medarbeidere
10.1.4. IH Individuelle Hensyn
10.1.4.1. Coaching og mentoring
10.1.4.2. Individuell annerkjennelse
10.1.4.3. Ivaretar den enkeltes behov
10.1.4.4. Personlig samspill leder-medarbeider
10.1.4.5. Varierer belønning etter individuelle behov
10.1.4.6. Delegering
10.1.4.7. "Management by walking around"
10.2. Transaksjonsledelse TAL Betinget belønning
10.2.1. Transaksjonsprosesser
10.2.2. Belønning etter avtaler
10.2.3. Motiverende belønning
10.2.4. materiell belønning= TAL
10.2.5. Psykologisk belønning = TFL
10.2.6. Alternativt: strafforientert belønning (aversjonsmotivasjon)
10.3. Ledelse ved unntak
10.3.1. Aktiv
10.3.1.1. Overvåker avvik fra standard og regler
10.3.1.2. Disiplinering etter avvik - negativ korrigering
10.3.2. Passiv
10.3.2.1. Venter med å aggere til feil oppstår
10.3.2.2. Avventer til tilbakemelding kommer
10.3.2.3. Overalter medarbeidere til seg selv
10.4. La-det-skure-ledelse
10.4.1. Fravær av eller unngå ledelse
10.4.2. Fravær av avgjørelser
10.4.3. Utsetter handling
10.4.4. Aktiv
10.4.4.1. Ønsker at medarbeiderne skal jobbe selvstendig
10.4.5. Passiv
10.4.5.1. Likegyldighet, passivitet
10.4.6. Den svakeste formen for ledelse
11. Kap 2 Målingen av TFL
11.1. Tester
11.1.1. Personlighet - Neo Pir
11.1.2. Ledelse - MLQ
11.1.2.1. Medarb. vurderer leder
11.1.2.2. Leder vurderer seg selv
11.1.3. Andre måter
11.1.3.1. Dagbøker, intervjuer, observasjoner, alt. blyant og papirmålinger
11.2. Effektiviteten til TFL
11.2.1. Over 14 00 studier gjennomført i hele verden alle kulturer
11.2.2. TAL viktig i gitte situasjoner
11.2.2.1. eks. ved sikerhetsprosedyrer etc